基于上面的这些，那么，投控型集团该如何设计集团管控体系呢？投控型集团设计集团管控体系最起码的两个初衷是两权。
第一个权力叫剩余控制权。集团在子公司里，除了在章程、议事规则，子公司制度细则，经理层制度细则里面说清楚的一些权利以外，其它临时产生的，额外产生的，在章程里没有规定，但是有可能带来巨大的变化的一些权利，集团要把它管起来。
正所谓县官不如现管，在子公司里总是会产生一些额外的，和原先的制度中没有规定出的新权利，新事项。这新事项出来以后，母公司能不能敏锐地知道这些新事项，并且把它抓到自己手上，即使没抓到自己手上，子公司把这个事决了，母公司也应该要知道，至少我参与这个决策过程。或者最后实在不行，这个事出来了，母公司通过审计、监察，知道有这么个事。如果集团层面完全不知道子公司里曾经发生过这么个事，那就真的糟糕了。集团在既有规定之外掌握的对子公司各项事务的额外的控制或者参与、监管的权力，这就叫剩余控制权。
有一位先生，他的太太回娘家去了，他当天晚上穿上最潇洒的西服，把所有女同学、女同事的名片摊在桌子上，准备一一打电话约出去喝个酒什么的，突然发现胸口比较硬，一摸，一张纸条，是他太太提前写好放在兜里的，上面写着：“穿这么潇洒去哪儿？”一下就把他打晕了，这就叫剩余控制权——她回娘家了，但是通过关键制度安排，在他走向犯罪的结点上，给他浇一盆冷水，这才叫关键。
有很多太太很狡猾地在你的钱包里，非要放上她的头像，你的手机的页面非得是她的头像，非在那里，虽然你悄悄可以把戒指摘下来，但是那个女的一看你太太，一看你品位这么差，他就不和你来往了。所以有些女同志不惜牺牲自己的容颜，照丑一点的照片，逼迫你把她放成你电脑的桌面，和你的手机的桌面，她是有狡猾的心态的。再加上她特别鼓励你穿那件很油的西服，打很脏的领带，显得很有男子汉气概，常年不剪鼻毛，显得很man，就彻底断送了你犯罪的可能性，这叫剩余控制权。
所以剩余控制权是最重要的。讲老实话，在子公司正常的人财物、产供销，正常投资程序，投资方向，投资手段这方面出得了事才怪。一般而言，子公司出事的恰恰是当初没规定好，没约好，或者模糊地带。一句话，剩余控制权就是我们没有规则，事后定规则。集团一定要把握，如果当时做了决定，出了问题，事后悔棋的权利有没有，多重标准权利有没有。有的子公司会说，你母公司给我做个规则，做个制度安排，我们两个公平地运行，你该干什么干什么，我该干什么干什么。错！一旦母公司发现当初规则制定了，现在出了一些问题，那就必须要进行修改，母公司一定要掌握这种权力，我不仅可以制定规则，我还有改规则的权利——如果没有改规则的权利，那以后就麻烦了。
第二个权力叫剩余价值权。讲老实话，任何一个集团，今天你的子公司不管给你提供多大的资产回报率，集团层面一定要思考一下，这是真的因为子公司尽了力，没有渎职，没有决策错误的最高回报吗？我就只问你这个问题，你怎么评判它是个最高回报？如果他们班子里谨慎决策，没犯过错，他们是不是浪费了发展机遇，该抓住的机会没抓住。反过来说，这个班子锐意进取，大胆经营，回报很高，但是又问你，是不是相应把你的风险堆过了。
现在很多子公司这点上思考得很清楚：我把资产做大，负债做大，实在不行，做不好，大不了拍拍屁股走人算了；但是一旦行，做成了，我就是整个集团的半壁江山，你集团是不敢拿我怎么样的。
有个著名的彼德原理说得好，人人都有欲望把自己所管辖这一块做大，从而在公司里变得举足轻重。集团可以做个试验验证一下：你们现在给子公司下一个单子，说我们现在要机构改革，哪个部门建议要增加人手，请自己填报上来。一般情况下，除去一些小概率事件，每一个部门都会认为，我们部门的编制至少应该扩容一倍，有可能的话两倍也不拒绝，这就是来自组织的必然。所以我们很多集团，根本不可能知道，我们子公司给我们的回报，到底是不是一个较佳回报，至于是不是最佳就更不追求了。
这就是现在社会上为什么这么多企业用用EVA，用行业标杆比较，用很多很多其它手段，来测评、评价子公司给集团层面的回报是不是个最佳回报。也就是说，如果某个集团要把子公司战略性绩效管理好的话，每类子公司，除了横向比较以外——当然很多事没有横向比较的可比性——外部还要有个标杆。如果子公司跟母公司说，你每年让我增长这么多，我增长不了，要我这么多回报，回报不了。母公司只需要问它，社会上的标杆为什么能做到。母公司就问子公司这一点。当然，这种标杆有许多，母公司就说我们够得着的，跟我们相差不大的。像这样的标杆，可以让母公司跟子公司在研讨某个行业，研讨子公司的经营业绩和最佳回报，进行讨价还价的时候，作为依据。有没有建立起这样的依据，是母公司所需要重点思考的。

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