管控体系的运作，首先需要要对母公司进行改造。
把原先纯粹出资的母公司，改造成一个强势总部，不再是个出资概念，变成一个管理概念。要去空心化，母公司的部门长们，副总们，不能说可以不懂业务，只要纯粹地管投融资，做决策就可以了，现在很多企业里有这种迷茫的思维，总部的人可以不懂业务，这个认知一定要去掉。
    第二个，要去机关化。何为机关呢？机关很简单，就是围着老板转的这种体系就是机关。老板出去转了一圈，开了一个会，回来以后就宣称公司要改革了，各个部门就被叫去一顿讲，下去就发动改革，然后老板过不久又见了一个专家回来，又要求这么整，很多部门基本上是随着老板起舞，时间长了以后发现老板就被我们看透了，他不管交代什么任务，我们总是能够达到他的满意。事实上达到满意和创造效益是两回事，老板还很高兴，说看我的控制力很强的，我指挥到哪里，实施到哪里，我们整个公司里面政令畅通，事实上一个集团里，所有的部门只要围绕着你老板运作，这个公司效益就好不起来，而真正要把效益好起来的话，部门不是围绕着老板转，而是围绕着战略和经营计划转，专业化部门的建设，其实你们要知道，部门如果围绕着老板转，应付一个老板是容易的，但是如果部门围绕着经营转，应付经营是非常吃力的，把经营吃透是最困难的。所以多少年下来，我们发现我们很多的部门长们，是政治运作，人脉运作的高手，是解读老板意图的高手，甚至是过度解读老板意图的高手，但是绝对不是专业化管理的高手，这才让我们非常非常苦恼和吃力。
另外很多部门，文职化现象非常严重。善于出文件，出思路，搞科学发展观和搞言论，但是落不下来。缩编话我就不说了，人数越来越少。那么这种母公司，要把它往专业化上改，专业上改，围绕建设管控职能建设他的专业性，首先首当其冲的是总部部门略为要多一点，总部部门过少，很容易培养一大批又一大批的万金油，什么事都做，什么事都做不清楚。大综合部门，真的苦得要死，而且没办法给集团大批大批地，成批成批地培养干部，集团总部所有的部门，理论上都应该富有一个责任，除了把职能运作好以外，每过一段时间，我要从你里面抽几个干部，要放到下面去，要么横向放到其他部门里面去，他无法应对这么一个职能。集团里面每一个部门的人力资源配置，我有一个公式，四个一，从子公司里拿上来一批，在子公司混得很凶的人，从社会上招聘进来一批，与我们公司相比，在某方面有先进管理实践的人，再把我们公司看好的一批苗子干部配上去一批，最后把我们公司特有的万金油干部充分地洒进去。老企业，是有很多万金油干部，哪个岗位上都呆过，什么事都会干，到最后，最专业化的最后一公里干不精，没办法，毕竟是万金油干部。每当民营企业找到一个国有企业的干部，拿过去以后迅速就能发挥得非常好，我们就觉得很奇怪，甚至国有企业里流传一个神话，说但凡国有企业里的人下海以后发挥得特别好，其实不是这样的，是民营企业他抠，他不肯培养人，所以他的人都是片断式干部，一旦去个国有企业的干部，就把他串在一起，是结构差异导致的。反过来说，有时候国有企业把一些民营企业的人叫来发现特别好使，也不跟革命讨价还价，在工作态度上很端正，效率很高，尽管有时候有点野，太过于进取，但效果是好的，一个道理，是差异导致的。所以我们把国有企业这种单独一个万金油干部，或者一个部门里全是万金油干部的话，放着没用，真的是打架还来不及，因为各个水平都不差，部门长未必比科员的水平高，科员未必服你，所以常常在打架，而经过新的机构重组以后，把他们充分地调开，每个部门配上一两个万金油干部，部分万金油干部放到纪检监察上去，部分万金油干部配置给子公司做职能部门长或副总的话，一下子这个棋就盘开了。

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