人们总是夸大领导的作用，其他的大部分人—追随者，却总是被低估和忽视。我们需要了解什么是追随者，继而明白什么是追随力。
　　追随者和追随力
　　“追随者(follower)”,指“追随别人的意见和教导的人”或者“模仿他人的人”(参见《韦氏大学词典》)。“下属(subordinate)”指部下或者下级,汉语中,下属与下级为同义词,都是指在同一组织系统中等级低的人员或者组织,两者都是在职位上对人员进行的界定。
　　人们总是将“追随者”和“下属”的概念通用,但事实上，“追随者”和“下属”在词义上有着不同的对应概念。“追随者”的对应概念是“领导者(leader)”，“下属”的对应概念是“上级(superior)”。“追随者”不仅来自下属,还可能是组织中的每一个成员(包括上级),也可能是组织外的人。基于此,迪克森(GnenDixon）和威斯布鲁克(J.D.Westbrook)采取了一种更广泛的视角对“追随者”进行定义:追随者是“在追求组织利益和价值中的合作者、参与者、共同领导者、共同拥护者”。
　　追随力（followership）是追随者有效执行领导者的指令、支持领导者的工作能力，从本质上属于上下级关系以及上级对追随者行为反应的理论范畴。
　　较之于愿景型领导、魅力型领导、LMX等目前相对成熟的领导理论，追随力理论革命性地将追随者作为核心、能动的主体概念和独立自变量来研究，从根本上改变了原有的仅仅将追随者作为同质化的被动的客体进行研究的状态，从而日益成为现代领导学与组织行为学研究的新视角和热点。有学者提出要将管理的研究视角从传统的关注领导力向追随力转移，并指出领导的目的就是创造追随力。
　　追随力—领导模式的转型
　　哈佛大学肯尼迪政府学院教授芭芭拉·凯勒曼（BarbaraKellerman）在前人研究的基础上根据员工参与度的高低将追随者分为五种类型，分别是孤立者(isolates)、旁观者(bystanders)、参与者(participants)、积极分子(actives)、顽固派(diehards)，进而系统地总结出五种类型追随者的行为特征，并指出领导力和追随力可以基于相互尊重和信任而产生一种共生关系，优秀领导的职责是使其追随者更加积极、有创造性，在需要的时候能够提出建设性的对策。詹姆斯·马丁（JamesMartin）等在对相关研究总结后提出，一个有效的追随者应该是智慧的、独立思考的、自力更生的和可靠的，应该具备12种行为或特质，即团队成员、积极的态度、主动行为、表达意见、顺从他人、灵活性和开放性、沟通技巧、忠诚/支持、负责可靠、主人翁意识、任务意识、诚信。目前，在不同的追随者特征方面描述较多，而在如何培养高效的追随力方面尚未形成科学和实用的成果。
　　研究者认为领导者和追随者是相互影响的。追随者的特质、情绪和态度会影响他们对领导者的感知和喜爱，如情绪稳定性、自我效能感、工作满意度和动机会影响追随者对领导的感知；情绪唤醒程度会影响追随者对魅力型领导的偏好程度；追随者的认知会影响他们对仆人式领导的喜爱；追随者与领导者时间深度上的不同会影响追随者对领导者的认同；追随者通过对领导者的期望（领导原型）会影响领导行为。反过来，领导风格的迥异又会影响追随者的追随行为。因此，研究不同的组织特征、不同的领导方式和不同的追随者的风格的动态匹配机制对于现代企业领导理论与实践具有重要的借鉴价值。
　　借鉴目前国内外关于追随力的研究成果，针对方兴未艾的我国企业追随力实践，笔者提出以下建议。
　　实现从“自上而下”控制向“自下而上”的领导模式转型。我国数千年历史逐渐形成了根深蒂固的对权威的位居和崇拜权力的思维方式，上级拥有绝对的权威而下级只能绝对服从，从而在很大程度上压抑了来自基层的积极性、主动性和创造性。这种基于权力和职位的“自上而下”的领导方式要向分权的“自下而上”的领导模式转变，塑造以人为本的领导理念和卓越的文化氛围，扫除沟通障碍，坚持公正待人，树立员工主人翁意识，注重大力推动和实施仆人式领导，将权力的授予与员工满意度相结合。
　　有效识别和培养高效追随力的领导者和追随者。考虑到部分人格特征先天遗传等特殊情况，根据有效追随者的特质体系，建立高效追随力的员工胜任力模型，政府和企业在员工招聘时要把好面试关，招聘真正有潜质的高效追随者。根据高效追随力的胜任力模型有针对性地为员工进行敏感性训练和技能培训，进行学习型组织建设和追随力管理，培养参与性强、心态积极的领导者与追随者。
　　有效匹配组织文化、领导风格与员工参与性。没有最好的领导者，只有最合适的领导者。根据追随者的不同类型以及相应追随者群体的领导原型调查，开发相应的追随力量表，为不同员工群体针对性地科学选拔和配备相应领导风格的合适的领导者，并建立动态竞争和干部轮换制度，建立动态的最佳匹配模式。同时将文化的内部匹配与外部匹配相结合，确保组织体系与组织文化的无缝连接

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