● 简洁实用的的德国足球风格，只是德国文化的一个缩影。根据尼采“权力意志”哲学，要否定一切使 人懦弱和衰竭的东西，只有摆出强者的姿态，才会得到尊重。德国的足球运动风格在一定程度上体现了 这种思想和精神。整个比赛过程中，无论输赢如何，球员都不会有任何情绪上的波动。他们的目标明确，那就是—获胜。
● 实用主义精神如此深入德国人的骨髓。德国哲学闻名天下，德国哲学的艰深也使人望而生畏。然而德国哲学之所以取得举世公认的伟大成就，不是由于它的晦涩，也不是由于它的形而上学，而是由于它的人间关怀。德国哲学家便以“回到生命经验本身，或回到事情本身（黑格尔语）”为追求目标。
● 在德国制造上，我们看到的也永远是理性。他们专注于自己的竞争力。专注，再专注。他们的目标明确—要做某个行业的专家。而另一方面，在德国人看来，与其费尽心思把东西做得好看，还不如动动脑子，让产品用得更加舒服。

（大标题1）阿尔迪：硬球手战略
（引言）德国人热爱胜利。德国足球有一种不屈的钢铁意志，在任何情况下毫不退缩和动摇，像战车一样以一种强悍的姿态直奔目标。与硬朗的足球风格一脉相承，一些德国企业也是十足的硬球手——它们以极大的热情追求胜利，以冷酷无情的态度追求强势，甚至以各种激进的、“不择手段”的方式超越竞争对手。

文/马飞 康路
德国阿尔迪超市是覆盖全德国的一家以经营食品为主的连锁超市，随便走进一家阿尔迪店都可能会吓你一跳：货品装在纸箱里堆在光秃秃的货架板上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；瓶装芦笋和沙丁鱼罐头挤破了纸箱；手纸只有两种牌子，腌菜只有一种；收银台少得可怜并总有长队排在前面；人手似乎也永远不够，经理们要亲自上阵，比如拆开包装将货品上架。
可就是这样一家超市，年营业收入已经达到340亿美元，而且德国市场调查公司GFK最近调查表明，阿尔迪已经成为德国第三大最受欢迎的品牌，仅次于世界闻名的西门子和宝马，超过奔驰。如今，89%的德国民众在阿尔迪购物，平均每2.5万人就配有一家阿尔迪超市。
阿尔迪堪称典型的硬球企业。George Stalk、Rob Lachenauer以及John Butman曾经在《硬球战略》一书中将心无旁骛、集中所有资源发展自己的竞争优势从而超越对手的企业形容为硬球企业。他们指出，硬球手为了胜利而打球，他们不但对自己所长有清醒的认识，还有本事将这种竞争上的优势转化为实实在在的业绩。阿尔迪在运营中的所有做法（有时甚至可以用古怪来形容），无不是为了将自己的核心优势转化成利润。

进攻对手的利润要害

硬球战略的目标就是在竞争中赢得决定性优势，而不仅仅是相对优势。阿尔迪采用的战略是用价格战术“进攻对手的利润要害”。当然这建立在对德国消费者的需求和行为充分了解的基础之上。
德国人的“抠”堪称欧洲之最。其节俭的习惯可能来自二战之后，经济受到破坏，举国上下无论男女老少过着饥寒交迫的日子。而实际上，创立于1948年的阿尔迪超市就因为当时人们只想用最低的价格购买生活必需品。1975年，创始人卡尔在一次少见的公开露面时称：“我们的业务发展基础只有一个：最低的价格。”
有别于与世界上许多知名的大型超市，阿尔迪连锁超市严格控制商品品种的数量。超市的所有人阿尔布莱希特兄弟本打算逐步丰富商品种类。但后来并没有这样做。他们回忆说：因为我们发现，供应商品的品种少，反而使得我们的零售额上升。并且，与同类的食品连锁店相比，这样做的经营成本要低得多。
严格控制品种数量另外的好处是：有利于控制商品质量，因为商品品种越少，有可能不合格的商品就越少；另一方面，总供应商品的数量少，单个商品的年销售额大，可以利用大采购量来大幅度降低采购成本。阿尔迪与供应商签订的每份合同金额不少于50万欧元，大部分合同期限是10年，实惠的进货价格得以长期保持。
现在，阿尔迪连锁超市单个商品年均销售额达到3000万欧元，世界第一零售企业沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的1/20，而后者的年营业额几乎是阿尔迪的6倍。芝加哥零售业咨询公司Doolittle LLP认为，阿尔迪比沃尔玛的利润率更高。麦肯锡公司的报告说，在德国某些地区，阿尔迪的销售利润可以达到9%。这已经远远高出了大部分连锁超市的利润。
在德国本土取得成功的阿尔迪，已经开始了征服世界的旅程。阿尔迪设立了阿尔迪南部集团及阿尔迪北部集团。南部集团负责德国西部、南部、奥地利及美国、英国等英语国家的分店；北部集团则负责德国北部、东部及欧洲大陆其他国家的分店。目前，南阿尔迪连锁超市所供应的商品品种局限于600种以内，北阿尔迪连锁超市的商品品种则不超过750种。

功能第一，外观第二

阿尔迪硬球战略的成功，很重要的原因是它把握了这样一个规律:在它所想占领的市场中，竞争的成败在很大程度上是基于价格的。如果是这样，即使是价格上的一个小小的波动，都将迅速带来销售量的巨大改变。因此阿尔迪只要做到最大程度地降低成本，以提供给消费者更低价格，利润就有了保证。对它来说，功能第一，外观第二。
就像缺乏观赏性但往往能给敌人致命一击的德国足球一样，德国人比较简单直接，办事往往不绕圈子，直奔目的而去。从内到外，阿尔迪都实行简单的销售方法：简单经济的店面陈列，供货重点就是日常生活必需品，如罐头食品、果酱、经过处理耐保存的牛奶、洗衣粉和清洁剂等。
人们常说，阿尔迪在店面布置以及商品摆放时都参照了消费心理学：为给顾客留下节省成本的印象，店面故意设计得很简单。这种说法显然是错误的。长期担任阿尔迪公司管理委员会成员，现为战略和组织顾问的布兰德斯介绍说：阿尔迪从来不管什么印象不印象，只关心成本和诚信，从不作秀。在店面布置上，阿尔迪只选择耐用、低成本的材料。货架的尺寸、过道的宽度，如果可能的话连店面本身的长和宽也会由物流管理的要求决定。物流管理一般要参考箱子和托盘的尺寸以及叉车的转身空间等等。
零售行业常见的做法是把赢利高的商品放在齐顾客视线的高度，而赢利不高的商品，如白糖就放在最下面。而在阿尔迪，货架和托盘上的商品摆放都是出于物流效率考虑，而不是视觉效果。

静观变化

阿尔迪不设公关或新闻发布机构，也几乎不做企业形象广告。它一年支付的广告费只占营业额的0.3%，超市只是每周刊出一张8开的“阿尔迪信息报”，对下周将要新上柜的廉价商品作个广而告之。
信息报放在超市出口，由顾客随手自取。每周一次在当地日报上发布半版商品名录。如果说有广告语的话，就是在某些产品后面加注：本产品数量有限，意即欲购从速。这种不靠大量广告投入来招揽生意的做法，将节约下来的广告成本让利给消费者，并实际促成了商品销量的增长。结果是：那些想买到廉价商品的顾客天没亮就在那看上去很“简陋”的购物大厅前排长队。
除了不怎么做广告，阿尔迪对数字统计工作的“偷工减料”也让零售界的竞争对手无法理解。当今零售巨头们，无不建立了庞大的数据中心，商家可以直接通过POS机得到商品流通动态状况，如不同销售点及不同商品的销售统计数据，以此作为安排生产、供货和送货的依据。如沃尔玛专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人，每年投入信息的资金不下5亿美元。
阿尔迪也在研究自己的商品结构，但阿尔迪只以一个约包含700种商品的统计为准。这种统计每季度进行一次，当然也可以每周进行一次，但这样会使700个格子变成8400个。每周进行一次统计当然会得出和现在不同的结果，但阿尔迪认为，商品种类不会天天变化，也不会因为人们一时的好奇而改变，因此采取静观销售情况发展变化的策略，这样还能节省时间干点儿别的。
又如，对许多连锁店来说，带条型码扫描仪的收款机是必不可少的。但是，阿尔迪连锁超市在很长时间里却只使用最简单的收款机，而且只收现金。商品上既没有条型码，也不贴价格标签，但每项商品的价格都为收银员熟记。结果，阿尔迪收银员的收款速度却要比其他使用条型码扫描仪的商店还要快。只是在这几年，阿尔迪才开始逐渐改变这种做法。
多年来阿尔迪抵挡住外界的种种诱惑，一直专注于向顾客提供物美价廉的商品，要做到这一点并不容易。以阿尔迪今天的规模看，增加50种商品，仅在德国就意味着10亿欧元销售额的增长。但是阿尔迪却从未改变限制商品门类的原则，如果阿尔迪增加一些商品品类，就必然同时削减同样数量的商品。硬球策略显然打赢了竞争对手，至少目前看来是如此。据德国食品报统计，阿尔迪每100欧元的营业额中含2.8欧元的利润；而竞争对手们每100欧元营业额中只有0.8欧元利润，正是这种对自己优势的近乎刻板的专注才造就了今天的阿尔迪。

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