加强对真实培训需求的管理
在这里面我们特别要把握，真实培训需求的管理。
每年集团公司，在做培训计划的时候，事实上会比发很多问卷，要求子公司孙公司，把它的培训需求报上来，然后我们合并同类项，哪些可以公共课程，放到集团层面上来进行，哪些子集团各自进行，哪些是拨经费以后，由孙公司自己来组织，但是我们忽略了，收集培训需求的过程，我们收集到的，未必是真实需求，如果不结合公司战略的分析，不结合一年以来，经营实施的成败得失，不结合每一个部门，经营过程当中碰到的问题，和尤其子公司核心人员，发展过程当中碰到的瓶颈，单纯地发调查表下去，调查的结果就是，你的调查表本身，就会误导消费者，就像苹果公司的乔布斯说的，消费者永远不知道，他想要什么，如果你调查，用调查表调查，总是得到一个平庸的结果，其实培训需求亦是如此，
就培训管理培训真金白银的投入而言，很多集团公司豁的出来，但是培训需求的管理上面，很多集团公司却会掉以轻心，这令我们十分的费解。
为什么这么重要的环节上，大家却失之交臂了呢？
比如说很多公司，营销做的不好，就假设营销人员，没掌握营销的ABC，所以引入很多管理者，不断地从第一讲起，营销是什么呢，飞利浦科特勒认为，营销是什么，整合营销的意义是什么，4P是什么4C是什么，但是正所谓三过家门而不入，我们子公司的营销人员，做不好营销，很可能是信用管理不好，有时候放账的胆量太大，收不回来钱，有时候因为信用管理上，上不去，反而畏手畏脚不敢放账，这个营销就没做好，或者对于征服客户的话术，产品的掩饰不到位，或者个性化的，解决客户的供应方案，或者产品服务方案没到位，把营销没做好，并不是营销的ABC，没学会没做好，但是企业里面老是这样，因为我们做培训课题的时候，我们一开始就误导了，认为营销部要听营销管理，人力资源部要听高级人力资源管理，其他的部门要听非人力资源部门的人力资源管理，我们就有这么一种定式，我们没有根据企业碰到的问题来进行培训需求的设计，甚至有很多培训需求，用不着子公司告诉我们，我们就知道，既然你的周转率出现问题，或者你的新品开发遇到问题，或者你的客户管理遇到问题，那么肯定你需要这方面的培训，而不是其他的。
注重培训的针对性，侧重内部培训
如何建立一个有效的，针对问题的培训大纲体系非常重要。
所以培训大纲体系，不仅我们要知道，我们公司今年要进行，客户关系管理方面的培训，而且具体客户关系管理上，我们有哪些问题点，哪些疑难点，这些疑难点和问题点，就是作为培训大纲的关键，我们要去调查，要去走访一线，把这些大纲拎上来，现在很多企业里我们看到，请外面的讲师，来给我们做培训的时候，外面讲师大大咧咧的，展开他的一个完整的体系，六大板块，每个板块里面五个模块，12张表单，33个操作工具，把我们讲的七荤八素，但是问题的关键全部没捋到，或者水过地皮湿，关键问题一下就溜过去了。
就企业而言，并不需要听某个讲师自己发明的一套体系，对你没有用，你不是什么学术报告会，或者是学术世博会，你要听到的是，某一个人从他的专业纬度上，对你所关注问题的研究，所以一开始你从外部，采购培训课程的时候，是应该把你的培训大纲给他，这个培训大纲不是个框架，而是我们这次培训，需要解决这么多的问题点，疑难点，你根据问题点，和疑难点来备课，我们预听一遍，你再来给我们的人员来讲授，包括我们组织内部讲师，开发课题的时候，亦是如此。
内部讲师不要一上去以后，滔滔不绝讲营销大王，讲自己营销怎么做的，推销怎么搞的，讲得趣味和生动，但是不能帮助其他有营销上疑难的人解决其具体问题；你在开发课题的时候，能不能针对这样一些问题，来开发你的培训的课件，包括来开发你的培训的形式，也许传统的形势，满足不了这么一种应用，你能不能引入一些新的形势，这都是你母公司根据培训需求管理建立培训大纲，这个培训大纲就是满足于你们公司培训的问题，针对于你们公司目前出现的管理的问题，他们是环环相扣的，有针对性的。
企业进一步要建立培训效果的评价体系。
培训效果的评价，必须和绩效挂钩起来，这是你我都知道的，但是就企业而言，如何和绩效挂钩，实际上是非常吃力的，通常我们很难得，把它和绩效挂钩起来，一方面找对应点很困难，另外一方面，培训到底产生效果了没有，因为具体的绩效的产生，有很多很多原因，所以既不能归咎于培训，也不能归功于培训，所以具体怎么去把，培训的效果分辨出来，怎么去通过一些焦点事件，焦点人物的访谈，发现培训对他们的影响，帮助有多大，建立一个新的，区别于以往的培训评价体系，已经是我们培训人员的，一个重大的挑战，而不是现场给培训讲师打分，这个已经做的，过于形式化而空洞，很多公司的培训人员，已经变的非常形式主义，只要场面搞的热闹，只要讲师打分较高，老总感觉到，现场整得比较生动，我就得高分了，这种倾向必须摒弃和纠正。

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