第一阶段，总经理根据工厂的整体战略规划和所负责区域的市场形势，提出公司下一阶段的战略规划制定要求和指导意见，并布置具体战略规划指定任务。

第二阶段，各相关职能部门进行市场分析，对竞争对手进行调研分析，对内部资源和能力进行评估。

第三阶段，主管战略或市场的高层领导根据当前的战略以及内外部分析结果提出战略备选方案初稿。

第四阶段，总经理组织各高层领导讨论初稿并审核通过，之后进入战略执行阶段。

同时，战略管理体系应该有调整的机制，以保证能及时关注内外部环境的变化对已经制定的战略进行调整：


在建立战略管理体系之后，再关注战略报告的核心内容。一份完整的战略报告应符合管理者的意愿，至少包含内外部分析，战略目标等内容。

首先是管理者等相关利益方的意愿，即管理者等相关利益方对于企业发展的规划与设想，管理者个人风格等。战略如不符合相关利益方的期望，不符合管理者的个人风格将很难得到有效执行。

其次是外部环境分析。外部环境分析需要研究三个方面问题，一是市场发展趋势如何及公司的机会在哪？解决市场总量预测问题。二是各竞争对手的市场地位和竞争态势如何？解决在预测的总量下，公司的市场目标及策略问题。三是客户的哪些需求和特征值得公司关注？解决的是公司目标市场定位问题。因此，外部环境分析的主要内容可包括： 

区域宏观分析。如区域经济发展情况，区域宏观经济政策等；固定资产投资总体规模及发展。固定资产投资中，采矿、基建和房地产业投资情况，如主要矿藏分布及产量，主要基建工程投资情况等。根据区域宏观分析结果对近年工程机械主要产品市场规模可做大体预测。
竞争态势分析。区域市场总体规模，各竞争对手市场占有率，各细分产品市场占有率等；各竞争对手的商务策略、价格、渠道建设、促销政策等；竞争对手的服务政策，服务人员投入、服务车辆投入、配件库存投入等。

客户分析。客户的细分，如行业细分（采矿、公路、铁路、房地产等），企业性质的细分（个体户、民营企业、国有企业等），各类型客户产品需求特征、决策特征等。

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