年终绩效考核你准备好了吗？
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　　每到年终发年终奖的时候，老板们总会有些郁闷。这个时候要做到耳根清静，恐怕比让公司的业绩翻一番还难。不发年终奖员工不干，发了年终奖耳根还是清静不了。用一些老板自己的话来说，他们成了“猪八戒照镜子——里外不是人”，年终奖始终连着年终考核，于是年底就快到时，不少企业和单位开始张罗着考核：印制表格、量化工作表现、写自我评论与领导评价、评定等级……但是结果出来后，大多企业感到并不成功，没有达到考核目的，尤其对于HR来说，年终考核更是颇为头疼的一件事,处理不好只是投诉算你幸运，还存在弥补的机会；如果哪个关键职位的人员因此不辞而别，你就犯傻吧……那么考核为什么会失败呢？

　　中山大学企业管理博士、中山大学中外管理研究中心客座教授乐载兵博士认为，企业年度体检时要选择合适的医院、合适的医生和合适的项目；而年终业绩考核则要清楚“考核什么”、“谁考核”、“多久考核”以及“考核完怎么办”……乐载兵博士表示，管理者想做好年终绩效评估就要注重科学性和艺术性，其中科学性考核占据40%，艺术性考核占据60%。

　　业绩考核要有所侧重

　　当前有个普遍现象，很多公司的管理者和员工都为年终业绩考核而头疼不已，而各企业、各部门的年终业绩考核表也几乎长得一个模样。乐载兵认为，考核要与目标相一致，要有所侧重。不同的部门考核目标不一样，同一部门的考核因提拔与不提拔而有所细分。

　　企业想要表达什么样的目标，就应该考核什么，企业考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化，但有些企业没有清晰的考核标准，考核了一些无关紧要的项目，该考核的却没有做。管理者最好在岗位分析的基础上，对考核内容进行分类，例如把考核分为业绩、能力和态度这三方面，往往重点考核关键的一项或者几项，如对于开发人员而言就是考核期间的开发任务完成情况，对于销售人员而言是考核期间的销售业绩。

　　考核还要有所侧重：考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容，考核应选择岗位的主要内容进行，不可能面面俱到，对于难以考核的内容也要谨慎处理，认真分析它的可操作性。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其他任何内容则没有必要进行考核。例如销售部门对普通员工的考核是看他们的销售业绩，对于他们的态度和能力则没有进行考核，因此不少销售业绩出色的员工实际上态度不是很好、能力并不强，这些都不影响他们的考核。但是，如果该销售部门以提拔为目标考核某名员工，能力指标是最重要的因素，业绩则不起到决定性作用。因此，企业内常常有那些能力强、业绩中游的销售员工获得提升。

　　考核人员的年终考核情况，要看公司的发展过程和公司现在所处的阶段：如果是初创阶段，重点看结果指标，如果是处于成熟阶段，要重点看过程。对于某些职位，例如财务处、办公室、人力资源部等后勤型、服务型的部门职位，要以过程指标为主，过程目标非常难以量化，只能细化，例如描绘过程很多等级，然后辅以详细事实加以说明。另外，考核还要以当前的实际情况为主。就某一企业而言，当前遭遇金融危机，市场经营环境复杂，企业自身的经营能力受到巨大压力，这时候这种指标非但不是上升，能保住现在的业绩就非常不错了。

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