什么时间、由谁考核

　　多久进行考核会比较合适呢？这要视乎行业特点、部门特点而定。周期越短的行业，考核次数越频密。而在同一公司内，对研发和销售的考核要多于其他部门。

　　乐载兵认为，中国式企业的年终考核安排“自评”这一项，重点采取评分方式，这诱发了“饿死胆小的撑死胆大的”的行为，容易造成自我膨胀，不能作为有效区别员工的考核。乐载兵表示，可以让员工只写工作过程，并加以事实说明来取代评分。

　　如何选择考评人呢？这是年终绩效考核引发最多争议的地方。我们很多企业都采取大家互相评，或让群众给领导评，这是经常采取的方法。现在很多企业多是采取人跟人互相比、互相评先进这样一种做法，或者是完全由领导说了算，或者是完全由员工说了算，这都是有问题的。

　　另外，有的企业把考核作为直线部门主管的事或只作为HR部门的事。在大多数企业中，HR部门在绩效评论方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。事实上，评价方案的成功施行，必须由HR部门和直线部门结合起来。

　　人性化反馈考核结果

　　乐载兵强调说，考核结束后对结果的反馈非常重要。不少企业考核完了就完了，其实考核不是目的，而是一种手段。它的目的应该通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高和员工能力的开发。大部分的企业在考核后没有进行反馈，就是说反馈完了没有告知被考核人的意见，“你的表现怎样”、“我对你的期待是什么”、“你的差距是什么”、“你应该怎么努力”……

　　考核结果要及时反馈，反馈的形式一般包括两类：即由公司主管直接认可，根据结果做出决策，例如提薪、晋升等；或者考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象，由其认可，这样才能帮助被考核者发扬优点改正缺点。考核是绩效管理的实践步骤。管理者关键的职责是对员工业绩做出及时的考核和反馈，尽可能快地对员工的业绩做出反馈。

　　在进行反馈时，需要注意以下事项：沟通时要讲事实，对事不对人；反馈过程中要注重非语言的形式，双方之间谈话距离要维持在1.5米左右，与员工沟通考核的结果、地点的选择也非常重要。如果有员工办公空间、领导办公室，会议室三个场所可选择的话，最佳的选择是会议室，因为会议室是较中性的、双方平等的。但是一般管理者选择的地点就是他们的办公室，而这恰恰是最坏的选择，不能体现沟通双方的平等，这始终是领导的地盘，阻碍双方间进行有效交流。如果员工的办公室有一个独立的空间，可以考虑用员工的办公室进行。

　　对于大部分员工而言，提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。乐载兵建议，每年考核后，管理部门可以由低到高确定等级，某些人员将获得职位或工资上的提升，某些人员会获得超级提升。对于表现不太好的人员，管理者不是简单辞退他们，而是先搞清他们工作不好的原因，再给予他们改进的机会。在改进工作期间，公司对这类人分不同情况处理：重新分配工作、减少他们原来承担的责任，降级使用；工作无法改进则解雇。

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