超过微软--思科公司崛起之路

思科的市值超越微软，有人说这标志着信息革命已由电脑时代转化为网络时代，也有人说这纯粹是由于思科成功的收购之道。不管怎样，思科已是全球高科技公司成长的新样板。

抢了微软的头把交椅

3月24日，美国纳斯达克股票交易所传来一则消息：当天收盘时，思科系统公司（Cisco Systems Inc．）股票市值一举超过微软公司，成为世界第一大公司。此消息一发布，即引起多家媒体争相报道，称思科一夜之间抢了微软的“头把交椅”。
其实思科的市值接近微软已有较长一段时间。微软和思科两家公司同属高科技企业，都是纳斯达克股票交易所的成员。自去年8月以来，微软的股票价格一直变化不大，上涨乏力，而思科的股票却持续上涨，升势如日中天。两家公司的市值差距越来越小，直至3月24日收盘时，思科的股价上涨到创纪录的79.375美元，股票市值达到了5,792亿美元，而微软股票价格为111.6875美元，股票市值为5,782亿美元，比思科少了整整10亿美元，至此思科终于超过了微软，成为全球最有价值的公司。
相比微软而言，思科名气要小得多。思科成立于1984年底，总部设在加州圣何塞，主要生产网络连接用的相关设备和软件，去年销售额达174亿美元，目前全球因特网骨干网络中80%以上的交换器和路由器是思科的产品。其实，几年前思科就已成为全球最大的互联网设备制造商，在业内颇负盛名，但现在一跃成为世界“老大”，仍然令市场分析家们始料不及，大跌眼镜。
思科何以取得今日的辉煌？其中自然有诸多原因，包括顺应网络时代的潮流、对网络发展方向的正确判断和出色的公司管理等，而其与众不同的购并之道则起了非常大的作用，或者说其崛起很大程度上得益于购并有道。

一起典型的购并案

全球企业购并热可谓如火如荼，但实际上许多购并都是以失败而收场的，思科系统公司的大多数购并却相当成功。我们从思科一宗典型购并案，就可以看出这家原来并不大的公司是怎样通过购并快速地低成本扩张起来的。
去年思科收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元。这是迄今为止思科最大的一起购并行动，而谈判总共只花了三天零两个半小时，而且思科很快就把被收购的公司同化到自己公司中来了。
去年仲夏时节，思科首席执行官钱伯斯就已准备动手了：他知道Cerent公司可能是一个合适的伙伴。Cerent有一个近百人的庞大的销售队伍，与思科的非常活跃的销售班子差不多，而它在加州的办事处十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风口。在办事处内，来来往往的员工都用手机在联系工作，公司老板鲁索在一间8英尺见方的办公室里指挥一切。Cerent公司不仅员工工作热情高，而且工作有成效，拥有一张不断扩大的客户名单。
8月11日，鲁索在旧金山国际机场与思科公司的协议起草人米开朗基罗·沃尔比会晤。坐在联航红地毯俱乐部内，沃尔比提出收购Cerent公司的价格为40多亿美元。Cerent公司在其生存期的全部销售额只有1,000万美元，这个开价可以说是一个天文数字。但是鲁索却认为太低，他撑着胆子要价69亿美元。
两天以后，两位先生在沃尔比的办公室与钱伯斯会晤。鲁索指着一本杂志上的通信网络图表，提醒钱伯斯不要忽视光纤设备。钱伯斯同意鲁索的看法，提出他的底价：用1亿股思科公司的股票（市值约63亿美元）来收购Cerent公司91％的股票。迄今为止最昂贵的一次对一家技术公司的收购就基本完成了。
8月25日，Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。这些原本来听听公司发展新计划的人，听到的却是公司已经被思科收购的消息。员工们个个目瞪口呆，会场一片沉静。这时思科公司的购并专家吉格斯小姐立即开始工作。她和两个助手发给Cerent员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本资料，加上7个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有8页的Cerent和思科两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。比如，思科每年发一副眼镜或隐形眼镜，而 Cerent是两年发一次。
几天之后，思科公司主持了几次对话会。鲁索告诉员工，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作有重大变换。
9月25日，思科公司 23人的合并班子与Cerent的各位负责人第一次聚会，作出了一些有关Cerent前途的重大决定。Cerent将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它的产品：销售力量保持独立，Cerent的销售人员仍然保持自己独立的客户，尽管思科自己的销售人员已统一在公司的客户群上。这样做是为了避免重蹈1996年收购StrataCom时的覆辙，那是思科最大的也是最麻烦的收购案之一。购并几个月后，大约1/3的 StrataCom的销售人员辞职，因为他们的客户被并入到思科销售人员的客户群中去了，而且还改变了他们的佣金方案。这次钱伯斯告诉Cerent的员工。思科再不会那样做了。
不到10月份，思科就完成了对Cerent员工的工作安排，大多数人保留了原来的工作和职位。销售人员的收入平均增长了15—20%，从而与思科销售人员的收入相差不大。大约有30个 员工重新分配了工作，原因是思科已经有人在做相同的工作。有8个员工同意调到90英里远的思科总部工作。
从11月1日星期一开始，思科正式接管Cerent，变化开始加快。早上，Cerent的人员排队照相，准备制作新的工作卡。星期三，大多数人都领到新卡。周末，40个思科的技术专家为把Cerent的电脑调整到思科公司的内部网上去而忙活了一整天，他们安装新的软件，去掉Cerent与互联网的连接，转而通过思科内部的网络与互联网相连，有声邮件也连接到了 思科上。使Cerent一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。“公司现在越来越像一个企业了。”鲁索说道。
购并以后，直到最近一个月，Cerent公司原来员工中只有4个人离开了新公司，而新公司的经营越来越兴旺，销售额已经翻了一倍。从今天来看这次收购也是便宜的，因为光纤行业越来越被看好。无论从哪方面来看，这次购并都取得了巨大的成功。
在思科收购的众多公司中，Cerent公司是比较大也是比较成熟的公司，因此两者的合并是一场挑战。思科购并成功的秘诀，就在于正式购并以前就动手做了大量准备工作。当时公司组织一个SWAT小组，专门研究同化工作的每一个细节。这个小组组织了30几个思科的管理、营销与技术专家，全力投入以指导新来者适应新的工作。思科正式接管两个月后，每个原Cerent公司的员工都有工作、有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科内部网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发现有新的股票收入外，很难找到有什么明显的变化。

稳中求快 借助外力

稳中求快，借助外力，这是思科公司建造其王国的基本购并策略。从1993年起的7年时间里，思科公司有条不紊地购并了51家公司，其中21家是在过去的12个月中完成的。并非思科在每次购并上都是赢家，但是它反复利用购并改变了自己的形象，并使公司的实力成几何倍数增长。
1993年思科公司第一次购并即取得了巨大成功。当时钱伯斯构思了一个购并计划，提交给思科的董事会。他提出了未来产品的框架，并建议用购并来填补空白。这个颇有创意而大胆的方案获得了董事会的同意，并立即付诸实施。思科公司用价值9,500万美元的股票收购了Crescendo通信公司。如今这家公司的交换器加上后来购并公司的产品，成了年销售额近70亿美元的拳头产品之一。此外，Crescendo的4个合作伙伴也一直在为思科工作。
据报道，钱伯斯对于思科的市值超过微软并不感到十分兴奋，他认为思科如果超过通用电气会更具意义，因为在他眼里通用电气是世界上营运得最好的公司。现在钱伯斯雄心勃勃，立志要加快发展步伐，今年打算收购的公司多达25家。他表示，更新技术不能靠自己做每一件事情，思科要继续通过收购那些自己不能开发、也不需要自己开发的产品和技术，来不断壮大自己，并预计不久的将来，思科将成为全球第一家市值超过1万亿美元的超级“巨无霸”。
分析家们认为，思科公司的成功是网络时代来临的又一个重要标志，不久前BestPractices 、ChapelHill、N.C.等咨询公司调查了12家公司，结果是思科排名第一。现在国际上多家大公司，特别是思科的竞争对手（如朗讯和诺特尔网络公司）都在效仿思科的购并策略。经过一系列购并，思科已成为美国乃至全球高科技领域中的一个新样板。

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