张瑞敏的全球竞争新思维：“人单合一”战略

“我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么？我们又为什么非要确定一种发展模式？又怎么样去做好这个发展模式？”

张瑞敏在问高速成长的海尔，也在问所有后来居上的中国企业。

要想真正消灭库存与应收两大“顽疾”，要想真正使企业能够满足市场的有效需求而满足之，要想真正学到丰田、戴尔的精髓而超越之，唯有让每个员工都面对市场、拥抱市场、创造市场，进而持续地拥有市场！唯有实现“人单合一”！

这是张瑞敏对海尔未来全球竞争力之源的最新思考与创新设计。其间，包含了远见、睿智，与勇气。

（杨 光）

海尔模式 就是“人单合一”！

■ 海尔集团CEO、《中外管理》杂志理事长 张瑞敏

我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么？

我们又为什么非要确定一种发展模式？

又怎么样去做好这个发展模式？

之所以要提这三个问题，是因为过去我们在国际市场的规模比较小，虽然有库存问题、应收问题，但是危害不大。然而随着规模增长，这些问题的危害就非常大了。因此，我们需要创新发展模式。

海尔靠什么取胜全球？

海尔在全球市场上取胜的根本保证是什么？就是“人单合一”的发展模式，也是一种市场竞争模式。

什么是“人单合一”模式？其内容是什么？它包括：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在目前是最重要而必须保证的结果。

“人单合一”

“人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责。很多定单之所以变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责。库存、应收也都是这样造成的。所以，我们首先要理解：定单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在一起。既然如此，那么人的素质高低和定单质量的高低就成正比。也就是说，人的素质越高，定单的质量也越高。获取更多有价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。也就是说，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，我们每个人的收入就应该和定单结合在一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”（战略事业单位），每人都对市场进行经营。

“直销直发”

这是“人单合一”的基础，要求直接营销到位，直接发运、服务到位。为什么说是直接营销呢？这首先要弄懂营销的概念。美国的管理大师杜拉克有一句话：营销的目的就是为了让促销成为不必要。换句话说，做了营销就没有必要去做促销了，而不是不需要在现场做工作。其实营销和促销最大的不同就是：营销是使产品永远有人需要，而促销就是永远在卖库存。营销一开始研究的就是市场需求，配合客户双赢的定单；设计的时候就要依据用户的需求，和客户共同研究。这个产品肯定有人愿意经销。

促销正好相反。没有任何市场策划的销售就是卖库存，而卖库存最后的结果就是降价。所以直销并不是说你直接去问客户要什么，而是说直接面对市场用户的需求来创造出产品来。也因此，直接营销就不单单是销售人员的事儿，而是设计人员、制造人员、销售人员等全系统每个人都有责任。

在直销的前提下，才可能有直接发运，否则就可能成为积压。而直发又是必须的。为什么？我们算了一下，在青岛保税区仓储费是多少呢？每一平方米每一个月6美元。但是在美国纽约是多少呢？每平方米每个月50美元，差了很多倍！所以产品一停留下来，很可能本来应该赚钱的也变成赔钱的了。可见，直发带来的不仅仅是费用问题，更重要的是生存问题。

“正现金流”

既有正现金流，又有高增长，对企业是非常重要的。打个比方，现金流对企业来讲相当于企业的空气，利润相当于企业的血液，如果没有空气人就会被窒息。所以日本企业有一个概念叫做“黑字破产”，就是企业还有利润但是要破产，因为没有现金流了。为什么没有现金流？因为在市场上的货不能变现，钱收不回来。

那我们怎么做？前提是首先要创造客户需要的产品，同时还要找到优质的客户。

日本海尔就通过银行拿出了所有客户的信誉评价，然后在经营过程当中给予动态控制，信誉不好的随时去掉，所以日本海尔一直没有出现应收帐款的问题。一言蔽之，还是“人单合一”。

再比方说，美国海尔创造的迈克冷柜。如今，迈克冷柜不仅在美国取得上佳业绩，而且在澳大利亚卖得也不错。为什么？因为别人没有，客户又有需求，就这么简单。

还有，韩国海尔发现平板电视的价值太高，不敢有一天的库存，不敢有一天的呆滞，于是市场人员干脆就在韩国先预售。预售真正体现出了“人单合一”的概念——产品不应该有一天的滞留！

为什么必须“人单合一”？

实现“人单合一”，第一是时代的要求，第二是竞争的要求。

关于时代的要求

在信息化时代，必须有速度和准确度的统一，才能生存。

一方面，信息化时代产品供大于求，现在没有什么产品可以说是暴利的，只有不断去创造市场，也就是说现在是“用户说了算”的时代。

另一方面，现在所有的信息在网上一目了然，这等于说全球的经销商、生产商都要接受消费者的检验。所以说，速度是第一位的，能不能在别人前面获得消费者的选择很重要。但这又带来一个新问题——准确度。第一步抢着去了，消费者选择了你，但如果供应的东西质量不好，交货期不准，最后用户不高兴，你就不可能拿到第二个定单。所以我们要像打飞靶一样，既要快又要准，这对于企业来讲是一个非常大的考验。世界500强在几十年时间里有2/3都被淘汰了，很重要的一点是跟不上时代前进的要求。现在很多企业还停留在打固定靶——允许你有时间慢慢瞄准，慢慢研究——但这个时代已经不存在了。等你把市场研究清楚了，机会也都没有了。这就需要我们提高自身的素质。

如果每个客户都是一个飞靶，那么飞靶的数量就不计其数。如果靠一个企业把所有飞靶都研究清楚是不可能的，因为每一个飞靶都是不一样的。所以，这就需要每一个员工都直接面对市场，每一个人员都和他的定单、他的市场合在一起，否则就无法获取这个市场。

而具备了速度和准确度的统一，也不说明就已经拥有了什么竞争优势，而只不过能在这个时代获得生存。

关于竞争的要求

海尔是一个年轻的公司，只有20年时间，而我们的竞争对手都非常有经验。我们应该向对手学习，但是不能够停留于模仿，否则就永远不能超越他们。我们只有创新，即在同样的时间我们做得比他们更快，在同样的时间我们做得比他们更好，才可能超越他们。对于创新，非常重要的一点：不能是一个人或一部分人，而是每一个人都在“人单合一”的前提下，对自己所应该拥有的市场进行创新。

我们所说的直接营销，是一个系统：第一步是开发人员，怎样对自己开发的产品进行创新，使之必须在市场上赢得更多的用户；第二步是制造人员，怎样让产品零缺陷；第三步是营销人员，怎么做到零库存。每个人都会有自己的市场，只是有大有小而已。如果我们每一个人都在创新，而每个人的潜力又是不可估量的，我们加起来的总和就一定可以超过任何一家公司。所以我们进行市场链流程再造，就是希望把每一个人做成SBU。

美国的沃顿商学院马歇尔教授在做我们市场链案例的时候，他说：“如果海尔能够做到这一点，肯定是全世界最有竞争力的企业，但是真正要做到这一点是非常非常困难的。”但是不管多么困难，只要做到这一点就能够超越竞争对手，那么我们就应该不计任何代价去把它实现！

如何才能“人单合一”？

我觉得应该有三条：第一个就是观念创新，第二个是流程再造，第三个就是企业文化。

观念创新

观念创新，就是要以“人单合一”模式的要求不断挑战自我。我想现在存在一些错误观念，比方说：在超越竞争对手方面，今年我到欧洲去过两次，海尔欧洲的经理人有的是曾在世界名牌企业工作过的，他们就告诉我：“我原来服务的公司是百年老店，我很清楚他们的实力非常强，海尔现在的实力不如他们，我们如何超越他们呢？”我就跟他们讲：如果你按照你在原来那个公司原来的思路来做今天的工作的话，那我们确实永远都超越不了。这就需要我们每个人都进行创新，如果按照“人单合一”这个模式真正去做到，就一定可以超越。他们毕竟在这方面的动作还显得慢一些。所以我觉得：特别是对领导人，观念创新很关键。

我今年去的比如：海尔美国贸易公司、马来西亚贸易公司，原来也存在很多问题，但是因为他们领导人的思想改变了，马上在“人单合一”这个模式下就把市场做得非常好。

现在美国海尔的各项指标提高得都很快。为什么？总经理迈克自己先改变了观念，认识到了必须是每个人和他自己的投入产出都结合到一起去。马来西亚海尔现在也发生了很大的变化。过去产品发过去之后他们很多人说卖不出去，于是就放在那儿慢慢卖，卖出去之后钱又收不回来，于是又慢慢收，这就产生了库存和应收。但是现在他采取一个很简单的办法，每一个人和他自己的应收帐款挂钩，如果在应收帐款帐期之前回款的，可以按照这个货值的比例给市场人员一定奖励，回款的早晚决定奖励的多少。如果超过了规定期限，你就要按照货值的一定比例赔偿。现在每个人对他自己的定单都盯得非常紧。

所以我觉得：领导人的观念如果能真正改变的话，“人单合一”的推进可以有很多方法。

流程再造

仅有观念创新还不行，还必须要用流程再造来保证观念创新所要达到的目的。这个流程可以画的很长。现在我们把它归纳为三大步骤：第一个就是设计定单，第二个是直发产品，第三个是回收货款。这个从头到尾衔接起来的闭环过程，就是“人单合一”。

设计定单不是拿一种产品来问人家要多少，而是事先就根据市场可能需求什么样的产品来设计出相应的定单来。设计定单的本质就是设计市场。因为设计出来的产品是能确定有人要的，所以这个直发产品实际上就可以直发到市场上去，直发给用户。

比方刚才提到的在韩国预售平板电视，实际上我们直发产品就是直接发到用户手里，这样货款我们就可以马上回笼，就会形成一个良性循环。但是，这个过程必须有一个SBU对它“人单合一”，他要对全程进行控制。这个流程的推进需要很多子流程、很多步骤来完成。

企业文化

最后就是要通过推进一个直销团队形成一个企业文化的氛围。什么是直销团队？就是有设计人员、市场人员、制造人员、售货员以及客户，共同来研究出市场下一步的需求。如果能形成这种文化氛围，“人单合一”才真正具备竞争力。

世界上有竞争力的企业有很多，但是我最欣赏的企业有两个：一个是丰田，一个是戴尔。丰田的看板管理现在取得了巨大成果，利润可以超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。全世界的企业都到丰田去学习它的看板管理，我也去看过，本身并不复杂，但是没有一个企业能学得会。为什么呢？因为看板管理已经变成了丰田每一个人都自觉去遵守、自觉去运作的一个模式，它已经不仅是一个管理方法，更变成了一个企业文化。这就是很有意思的一个现象：谁都知道丰田的办法好，但照搬回去效果却都不理想。

同样，戴尔在个人电脑方面，如果论技术它比不上惠普与IBM，但戴尔之所以可以超越它们，是通过直销模式。戴尔的直销模式听起来也非常简单，可是别人也学不会。为什么？因为它也变成了一个企业文化，而且它有一个流程在支持。我研究过戴尔的流程，每个人都非常到位，换句话说，就像一台精密的机器，每一个齿轮、每一个螺丝钉都咬合得非常好，而且每个人在思想、文化上都认同这个理念。

所以我们也希望把海尔的“人单合一”模式，通过直销团队形成一种有流程支持的企业文化，最后形成“人单合一”的超凡竞争力！所以，对于海尔的海外工厂，我们不应该把它定位为“制造中心”，而应该定位为“创造中心”。如果没有“人单合一”，就做不到这一点。

如果按照“人单合一”的概念，这个“单”就是市场到底需要什么产品。我们在与美国工厂沟通的时候，我觉得负责人吉姆先生提出一个很好的观点，他认为：一个产品设计中心，表面上看是设计产品，本质上是设计市场。产品在设计的时候，就考虑到“价利量”：价，可能要卖到2000美金，是最高的；利，干多少台就可以挣出美国工厂的费用；量，必须卖到多少台。这就是设计定单。

海尔巴基斯坦工厂现在增长也非常快，产品现在已经成为巴基斯坦市场的第二位。我们的洗衣机在巴基斯坦农村很受欢迎，为什么？因为当地人把洗衣机拿回去不是为了洗衣服，是为了把牛奶里边的黄油洗掉！我们就为此在巴基斯坦建立了一个设计中心，和工厂结合起来以后就变成了“创造”巴基斯坦市场，提供了一个有竞争力差异化产品的竞争基地。这也是按照“人单合一”的思路来推进我们的工作。

什么是“人单合一”的目标？

最后我们要来看一看怎么样去创造成功呢？

“人单合一”模式最后要推进的目标非常明确，就是创海尔世界名牌！因为要创世界名牌，就必须和竞争对手来竞争，要超越他们。但是他们实力都非常强，我们不可能就在今天技术比它更高，资金比它更雄厚，人员素质比它更高，但是我们可以通过把每个人的创造力充分发挥出来，来提升我们的能力来和它竞争。

我希望的是，我们这个世界名牌应该是丰田式的。丰田的世界名牌是全方位的，它是把不同客户群的不同需求都给创造了，这才是我们所需要的。奔驰好不好？非常好，它是一个高档的品牌，但是它最后也被兼并了。因为单独一个高档品牌可能很难发展起来，毕竟是全世界所有人的需求都有高、中、低之分，而丰田的高档车可以和奔驰竞争，而低档车别人却竞争不过它，这就说明了它在研究市场时把每一个客户群、每一个用户都考虑到了。对此，如果我们没有内部员工全员的努力，是做不到的。

如何检验“人单合一”？

那么检验和考核“人单合一”模式的标准，我觉得应该是“三个零、三个A”。

“三个零”是：零距离，零库存，零逾期。零距离就是指和用户之间的距离。零距离一定是要到用户的心里去，我先去了解到你要什么，然后我来超前一步设计出来产品，这才叫零距离，否则永远是长距离。这也可以说是做到“人单合一”的一个关键。而零库存和零逾期就是直销直发。

但是我们觉得：这三个零只是检验“人单合一”模式能否成功的基本标准。换句话说：做到这三条，不一定就能成功，但是做不到则一定失败。而现在我们的挑战是什么？是离这三条，我们还有很长很长的距离，所以现在我们要全力以赴先做到这三条。

“三个A”，具体说就是我们给自己定的三个考核指标都达到最优化的A等级，也就是我们所说的价值链。它能考核“人单合一”模式在市场上竞争力的强弱。所以做到这三个A，就是研究怎样去超越别人，达到创海尔世界名牌目标。

我们今天谈的是战略。美国的战略大师波特有一句话我觉得说得很好：战略定位的本质，就是选择与竞争对手有差别。也就是说不管你定什么样的战略，如果和别人一样就不叫战略，也不会有任何的竞争力。但是有差别也不一定能成功，其后最重要的是看怎么来真正的把差异做到位。“人单合一”的困难与挑战也正在于此。

尽管我们面对的困难非常多，但是我们既然已经克服了很多困难，有了今天的成功，那么我相信我们一定也会克服今后的困难，去取得更大的成功、更大的胜利！

（本文系作者今年9月在2005年海尔全球经理人年会上的演讲。海尔集团授权本刊独家全文发表。）

责任编辑：抑 扬 杨 光


生存于刀锋的竞争模式

■ 胡 泳

从战略作用上看，“人单合一”是海尔为了成为真正的国际名牌而提出的一种新的国际化战略，也是其实现持续发展的新模式；从形成机理上看，“人单合一”是张瑞敏市场链思想的深化，是“每一个人都是一个SBU”理念在广度和长度上的延伸。张瑞敏赋予了这简单四个字以一种相当高的地位：“海尔模式，就是‘人单合一’！”

通过分析“人单合一”的内涵和实质，我们不难发现张瑞敏在创新途中对前人探索的借鉴。尤其是可以清晰地窥见张瑞敏所欣赏的两家公司：丰田和戴尔的影子。

精益生产

在生产上，“人单合一”意味着一种“精益生产”的新发展。

精益生产源于丰田公司上世纪50年代末期创造出来的一种制造运作模式，即“丰田生产法”。它是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间的生产理念。它的两大支柱是“及时生产”和“自动化”。前者要求在正好的时间以正好的数量生产和发送正确物品，而后者则是指使生产机械具有人的某些智慧，在探察出生产的某个缺陷时立即自动停机。在人工作业生产线上，一旦出现异常情况，操作者也可按停止按钮来停止生产线。

精益生产方式与从前的大批量生产方式相对应，基本特点是零库存、低成本和快速反应。在这里，消除库存的经营思想不仅在于节约预算，而且还在于确立合理的生产体制。不仅要消除产品库存，而且也要消除材料库存。丰田认为：库存是企业的“万恶之源”，这和历史上大多数企业的思维是背道而驰的。库存曾经长期被视为保障企业安全的一种方式。然而，自从上世纪80年代，丰田生产法开始被美国通用汽车公司率先采用后，领先的制造企业纷纷效法以图令自身成为“精益”企业。

在这方面，戴尔的成就无出其右。众所周知，戴尔几乎完全消灭了成品库存，因为它绕开分销商而直接与客户做生意。但较少为人知的是，戴尔将自己的后台操作——无论是生产线还是供应链——进行了创新性的改造，结果是创造了一个也许是世界上速度最快、效率最高的企业。今天，它没有任何仓库！虽然它每天的组装量是惊人的——每24小时生产8万台电脑，但它在自己的工厂里只保持两个小时的库存，其整个运作的库存量不超过72小时。

把所有仓库都消灭掉！这正是海尔的一个目标。

“合理”创新

在设计上，“人单合一”意味着围绕客户附加值而创新。传统的公司研发战略是用新产品来创造新需求。由于缺少客户信息，新产品的开发往往是技术人员的天才设想，是否符合客户需要却不得而知。同时，许多产品创新存在过度开发，功能强但客户使用率低，因而有效性能价格比低。戴尔的宗旨却是惟客户是举，客户需要什么，公司就研发什么，在与客户的亲密接触中，注重客户反馈的需求信息，并与客户一同探讨设计未来产品，从而大大降低了研发风险。因此，戴尔能以比竞争对手低的研发成本，为客户提供所需的高科技。　

这里面隐含一个对研发投入的认识问题。人们一向把研发创新视为企业的一种核心竞争力，然而戴尔的成功却对这种认识惯性提出了挑战：如果研发投入是成功的驱动器，为什么IBM和惠普的电脑总是赚不到钱？这两家公司在研发上花的钱要比戴尔多得多。所以，戴尔可以理直气壮地问：产品创新为何不能转化为利润？答案只能有二：要么是创新出了差错，要么是消费者不愿为这些创新埋单。所以，戴尔所代表的模式是：投入合理的研发费用，开发具备合理创新水平的产品，以提供给合适的客户。

这也是海尔所追求的创新模式。

直接模式

让我们从另外的角度再分析一下研发。当今的产品极端同质化，有几家公司的产品具备不可超越的特色呢？把成熟稳定的产品直接快捷地送到客户手中才是关键问题。

由此，我们看到“人单合一”模式的一个更为基本的层面，就是张瑞敏所称的“直销直发”：它是“人单合一”的基础，要求直接营销到位，直接发运到位。戴尔则是直接模式的首创者和集大成者。

如前所述，戴尔并不以技术见长，它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消除一切中间环节。戴尔其实是在“组装市场”，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分释放出来。

由于同客户直接联系，戴尔能够得到关于产品、服务和竞争情况的即时反馈。戴尔有时也会误解客户的需求，但它从未出现产品危机，而同时期的苹果等电脑公司几乎都遭受了灭顶之灾。

从另外一个角度来说，要确保公司的发展，不仅要了解客户的要求，而且也要知道自己的供给能力。戴尔的独特做法在于：利用现代信息技术，全面管理生产过程，以客户化定制营销，实现客户导向的快速运筹。

公司内部，数据库储存有数万亿字节的信息；计算机控制的工厂设备和工业机器人使生产工厂能够很快地调整装配线；条形码扫描仪的普遍使用差不多能使工厂跟踪每一个部件和产品；一切都那么灵巧，整个工厂、所有的生产线都像一个人在信手操作一样。

和戴尔一样，海尔的“人单合一”，也绝然离不开信息化。

“屏息游泳”

直接模式的一个巨大好处是，它可为企业带来“正现金流”。张瑞敏认为：只有让客户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足客户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。

戴尔已经进入了企业进化过程中的一个新阶段——负运营资本。这样的公司在获得零部件或花钱以前先收到客户的钱，公司不用筹资就能发展，即使日常的利润是零。这就像一个能在水下屏息很长时间的游泳运动员。

企业为什么能够在向供应商付款之前先拿到客户的货款？因为企业是根据客户的定单来制造的。这就是为什么张瑞敏把定单看得如此之重要，他说“定单就是市场”，也就是不产生库存、不产生“应收”的枢纽之所在。客户付款给公司购买产品，公司付款给供应商购买零件，它使通常的应付账款和应收账款之间的关系倒过来了。这种逆向的现金流动使整个市场变成了一个良性循环的系统。

人人是老板

如果说，以上层面都构成了“人单合一”模式的“术”的话，那么此模式之“道”，则在于对人的再造。

“人”在这里指的是有老板意识、有自主创新意识的人。张瑞敏认为：人素质的高低与定单质量的高低呈正相关。“人单合一”是全流程的，任何流程中的每一个人都要创造出自己市场上的第一。如果你是创造定单的型号经理，那么你就要创造最有竞争力的产品；如果你是获取定单的客户经理，那么你就要获取最具附加值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，那么你就要创造全世界最高超的上螺丝技术……

这种对人的重视是与丰田、戴尔一脉相承的。丰田生产法的一个重要特点是把控制生产线的任务交给工人：能在生产线出现异常时停止它，这意味着工人受到高度信任。丰田的高级管理人员甚至说：如果用一个什么词来形容丰田的话，那就是“信赖”。戴尔两年多以前曾发起过一场寻找“公司之魂”的活动，其中的一个重要内容，就是在基层消除互相指责的文化，而提倡员工的责任感。如果哪一个环节出了故障，员工有责任进行修补，或是向能够修补的人发出提醒。经过这样的打磨，戴尔才可能像一台精密咬合的机器。

张瑞敏看到了企业文化在打造“人单合一”模式过程中的重要意义，他要让海尔的每个人在思想、文化上都认同这个模式。无论是丰田生产法，还是戴尔直接模式，都不是一招一式的东西和孤立的局部，而是完整的、环环相扣的系统，而企业文化显然构成了这些系统的润滑剂。在这点上，海尔的“人单合一”模式也不例外。

“人单合一”模式的提出背景，与海尔的全球化扩张有关。怎样才能确切知道世界各地客户的不同需求并保证其能够迅速而准确地得到满足？这是摆在海尔面前的严峻课题。

所以，归根结底，“人单合一”模式是一种在刀锋上生存的竞争策略。

（作者系著名财经作家，著有《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》等多部畅销书）

责任编辑：杨 光

让员工直接面对定单

■ 中国企业联合会副会长、《中外管理》杂志顾问 潘承烈

海尔人从“名牌战略”到“海尔的国际化”，继而实现“国际化的海尔”，他们踏着时代的步伐，一步一个脚印地面对着国内国际市场的变幻风云，在不断深化改革中掌握着竞争的主动权。

海尔改革发展的力量源泉——完全来自海尔广大职工。从这些年海尔不断推出的各种改革方案和措施中，始终贯穿着一条红线，那就是职工是海尔真正的主人。他们以自己的自觉行动“苟日新，日日新，又日新”，从上世纪八十年代的“日清日高”，到九十年代的使每一个职工成为“战略业务单位”（SBU）。进入新世纪，国内国际市场竞争形势更为严峻，海尔又与时俱进地进一步把市场链延伸为“人单合一”，使每一个职工直接面对“定单”，面对市场，使人与市场结为一体，在这种“人自为战”的氛围中，真正体现了“企业兴亡，匹夫有责”。集人人的责任心、紧迫感，汇集为海尔的巨大战斗力、竞争力。

张瑞敏说过：没有思路就没有出路。因而最根本的是思想创新。海尔认为：创新的实质是创造性破坏，这反映了他们不是安于现状，不是固步自封，而是不断进取，不断打破旧的平衡，谋求新的更高的水平。随形势发展而制定新的目标，提出新的要求，而这正是海尔不断迈大步走向未来，去争取新的更大胜利的源头。

责任编辑：抑 扬

有中国特色的目标管理

■ 罗兰·贝格公司亚洲总裁 冯凯乐

中国特色的目标管理？

我曾与罗兰·贝格先生一起见过张瑞敏先生，对他如何把海尔发展为一流公司留下了深刻印象。对于海尔的“人单合一”体系的具体运作方式，它给我们的印象是西方的目标管理（MBO）的深入与发展。

世界上有两种体系：一是强调权威，二是强调个人责任。现在整个世界在向强调个人责任转变。MBO的目标正是将更多的权力和责任下放到各级员工和目标上。

有两个关键问题对MBO的效果有重要影响：一是MBO的目标是否找到有效的标杆，二是评估必须是透明的，而且要有公平的考核体系和道德准则。我没有从近处观察过海尔，所以不敢说海尔的做法就是目标管理的发展，至少，它是中国特色的目标管理。

一条正确的道路！

不同行业需要不同的经营方法。我认为：对于变化迅速、需要快速响应、需要创造力的行业来说，不强调个人责任或“人单合一”的企业，会比那些更注重分权和下放权力和责任的企业更脆弱。“人单合一”在中国这样发展中的企业管理环境中是很重要的，对于消费品行业这样需要主动了解环境和客户口味；是正确的发展方向。

但是要注意的是：“人单合一”还需要一个清晰的战略方向配合。我们要在这个战略框架之下，去激励员工设定与企业总方向一致的目标，并进行创新。

（本文根据采访整理，未经本人审阅。）

责任编辑：王小燕

“人单合一”号准了全球脉搏！

■ 松下电器（中国）有限公司副董事长、《中外管理》杂志顾问 张仲文

我认为在当今国内企业中，能像海尔这样具备国际化思维意识的企业，的确是难能可贵的，尤其像张瑞敏先生最近提出的“人单合一”的海尔模式，不仅思路清晰，而且完全吻合当今国际上强势品牌企业运作的潮流。

当今企业竞争两大特征

在当今这个时代，企业竞争有两大基本特征：

一个特征是竞争的全球化和国际化。也就是说，如果你想发展，无论你走不走出国门，你参加的都是国际比赛。你必须全力以赴去分析不同对手在不同阶段的特点，找出他们的经营规律，不断寻求自身变革，从而与对手变化的节拍相吻合而又不雷同，进而形成自己相应的差异化竞争战略。

另一个特征是管理的信息化。如果说上世纪下半叶的企业管理是科学管理的时代，那么当今的企业管理就是以科学管理为基础的、以市场需求为目标的、以IT为基本运营手段的新阶段，这与传统管理有着明显的不同。

“人单合一”的五大特点

海尔目前实施的“人单合一”经营模式，我认为非常符合以上两大潮流，与世界经营管理的总趋势是相吻合的。具体上我们还可以看出它有五个特点：

第一，一切以满足市场实际需要的经营，才是真正的经营。张瑞敏先生提出的“定单就是市场”凸现了这一道理。如今的市场需求不仅变化快，而且个性化程度高。日本企业已很难随意就将日本的产品拿到中国市场来卖，因为它满足不了中国消费者的胃口。

松下一个电子厂一千多人，以前只生产15个品种，如今要生产970个品种，这就是市场个性化竞争的需要。个性化、多元化、区域化、民族化，是现在市场需求的基本特点。海尔如能真正抓住这一特点，它就抓住了市场。

第二，坚持以市场为目标的流程再造，而且更全面。整合供应链或者说业务流程革新，是目前世界级大企业都在做的工作，海尔的“人单和一”思想也是一种新的流程再造，它可以使企业满足市场以下要求：反应要快——“人单合一”；个性化要高——“直销直发”； CB（综合成本降低率）要低——“正现金流”；品质要好。

第三，重视差别化管理。所谓差别化管理就是企业创新力的管理能力。海尔“人单合一”模式就是一种创新管理模式，它要求企业从研发到生产，每个职位（海尔叫SBU或老板）都要创新，要针对不同市场采取不同的对应，进行全方位创新。现在传统彩色显像管受平面电视冲击，普遍不景气，但为什么依然有的还很赚钱？就是因为大家在差别化管理能力上有差距。

第四，提倡软竞争力，即重视文化管理。海尔“人单合一”模式的实施，一定会在企业形成一种新的文化，而这种文化一定会最大程度调动员工的工作积极热情。为什么呢？传统生产是单品种大批量，人的创造性往往被泯灭，而“人单合一”要求多品种小批量，时刻面向市场和客户的不同要求，因而肯定会增加员工自主创新的动力。

同时，由于市场是全球性的，不同的民族特征也要求企业必须重视全球不同文化的融合。“人单合一”中的“人”，是指具有国际化背景下的“人”。没有文化管理，就做不到“人单合一”。

第五，强调企业社会责任。单从“人单合一”看，这一点似乎并不明确，但从海尔全力参与2008年北京奥运赞助活动来看，重视企业社会责任已经是实施“人单合一”的前提。因为，如今国际上对企业品牌的要求，很大程度上已经不仅仅是产品本身，更不是企业利益的最大化，而是你对环保、产品循环再利用、节能和社会公益服务上作了哪些贡献，你对员工劳动环境是否重视等。目前全球主要跨国公司都在不同程度上开展CSR活动（企业社会责任活动），以此来打造自身品牌形象。所以，海尔正是通过积极参与社会服务，强调企业社会责任，来实施“人单合一”参与全球性竞争。

扩展阅读

版权声明：