十年一瞬……

本期策划的源头，可以追溯到2004年7月底。

那年那月那天，20岁的联想与10岁的亚信科技在北京嘉里中心饭店签署协议。双方通过业务资产和股权置换的方式，实现了两家公司IT服务业务的合并。对于IT服务，同是国内IT行业的领导企业，做减法的联想急于剥离，而做加法的亚信却恰好乐于接手。这一加一减之间，正好体现出了两代企业不同的特质与心态。

更加耐人寻味的，是两家企业的管理层在众人面前的不同展现。这边，时任联想总裁杨元庆出言谨慎、不苟言笑；而那边，亚信董事长丁健却有问必答、意气风发，CEO张醒生更是豪情万丈，将自信写在了脸上。在现场，他以出人意料的方式将两束鲜花献给了为此次合并辛苦工作的两位杰出女性——联想CFO马雪征和亚信CFO韩颖，让浓烈的商业气氛中凸现了些许浪漫气息……

就在那一瞬间，两代人，两代企业，两代风范，两代作为！

如果说由于时代因素，使得第一代更像杜甫在“苦吟”，那么第二代则像李白，于狂放中更透着从容……


第二代的价值

本刊记者 刘宏君 ■

谁说年轻意味着稚嫩？

如果我们将企业的定义还原其本来面目，而忽略计划经济基因……
如果我们将真正意义的中国企业诞生期，界定在改革开放之后……
如果我们将联想、海尔等20年民营企业称作中国第一代企业……

那么，亚信、SOHO、阿里巴巴等一批在小平92南巡讲话后诞生的“10年”民企，就是中国第二代企业。

尽管它们今天仍在同一个行业里赛跑，但它们之间，却又有着太多的不同。

出人意料的是，第一代企业似乎没能因为自己的资历与实力，而在第二代企业面前表现出应有的自信与底气。相反，它们大多正面临着诸多的困扰与瓶颈。而第二代企业家们，则大多是现在各类新锐媒体聚焦、新锐行业领先的亮丽群体。由于他们的出现，第一代民营企业群体逐渐在市场竞争中处于下风，其间也完成了中国民营企业的“长江后浪推前浪”。

和第一代民营企业家不同，第二代们创业时往往已有相当的社会经验和人际关系，有一定的启动资金实力，有一定的技术地位、客户资源，甚至团队管理经验；他们大都拥有高学历，甚至是海外学成归来。所以，他们在创业过程中，无论从起步，到资源，还是所提供的产品和服务的技术含量，都是第一代所不能比的。不仅如此，第二代群体还在中国市场上开创了很多新行业。

当相当一批20年的企业出现某种程度的停滞时，我们有理由相信：从一出生就规范经营的第二代企业，才更能预示着中国企业的未来。

诚然，一些20年企业，至今依然跑在上升的通道上，但我们依然要承认：它们在仅靠发现市场的空白点、仅靠机制灵活就赚钱的前10年，基本没有规范的管理。它们对管理的重视，也大多只是始于10年前。因而，“20岁公司”与那些起步时就规范经营的“10岁公司”相比，无论在市场经验上，还是在内部管理上，都并不占有什么优势。

所以，我们关注第二代精英。

“第二代”意味着什么？

本次我们挑选了三家第二代企业中的代表。

一家是海归派创办的IT公司——亚信。这是一家对中国互联网发展史产生过深远影响的企业，它曾建成了包括中国第一个互联网骨干网——ChinaNet在内等数以千计的重大网络建设项目，曾使得中国70%的互联网信息是在其建造的网络上流动。而与中国第一代著名IT公司联想相比，亚信因为拥有一定的技术实力，因而表现出的活力和前景更胜一筹。

一家是立足国内的房地产公司——SOHO中国。与拥有20年历史的国内地产老大万科相比，SOHO中国的赢利模式更让人耳目一新——摒弃了万科一成不变的麦当劳复制模式，而是让更多的世界级大师来设计中国人住的房子，也让世界更了解中国。

另一家是本土派创办的B2B电子商务企业——阿里巴巴。它几度融得海外巨资，其轨迹被国外媒体评价为继雅虎、亚马逊、E-bay之后的第四种互联网模式。B2B作为一个新兴行业，没有第一代企业可以对比，但是其生存模式的创造性本身，就是具有说服力的。

不止于此，再比如已是中国自动控制领域佼佼者的北京和利时、跻身通信设备行业新星的四川迈普、拥有中国零售业前十名影响力的北京物美……

把这些来自不同行业的第二代企业进行归纳比较，你就会发现他们身上展现出的一些特质。而这些特质，则是他们相比第一代企业的优势所在，也是我们对它们继续寄予厚望的理由。

1. 出身“清白”

与第一代企业家的披荆斩棘、杀出一条血路不同，第二代企业家尽管从事的产业不同， 但它们大多都有一个共同的特点：即从出生的第一天起，都有着非常清晰的产权结构，更不用讨论“姓社姓资”的问题。从这个意义上讲，它们确实是中国市场经济结出的果实。

而中国的第一代企业，则由于出身的问题，以至于存活下来的企业大多具有以下的特点：一是对市场敏锐，极富市场运作能力；二是把政治与商业结合得最好。然而在现在市场经济逐步规范，它们的优势日渐衰微时，它们在面临转折，它们的当家人面临着换代。

2. 务实的追求

中国的第一代企业家们普遍拥有这样的三个理想：一是进入世界500强；二是做成百年老店；三是做成世界卓越企业。而第二代企业更多的则是活在当下，虽然他们也志存高远，他们也想名垂不朽，但他们更看重近期目标能否实现，正好比亚信更看重每一季、每一年目标的实现；潘石屹则追求活在当下的婴儿状态。

3.拥有技术或差异化模式

第二代企业家们普遍具有年纪轻、学历高、知识面宽、技术出身等特点，他们在创业的时候大都有一定的积累，或许是因为有了专利技术，比如：和利时和迈普都是因为拥有技术而创业；或者是了解了不被众人所知的行业机会，比如：亚信和物美就是因为其创始人比国人先一步看到了互联网和平价超市的前景；或者是开辟了国内前所未有的新赢利模式，比如：阿里巴巴的B2B。

当我们看到中国20年企业正在经受“壮年”困顿之时，也同样看到了国外20年公司如何依然“新锐”。比如：思科凭借自身的技术优势被世界瞩目，戴尔的差异化模式被几乎所有的管理教课书当成样板。这两家著名公司的模式告诉我们：企业要么技术领先，要么差异化。相比这下，中国第二代企业所具有的此类“基因”显然更多。

4.广泛借鉴他人经验

第一代企业创业时的环境，基本没有可以借鉴的模式和经验，只能先抓机遇，然后摸着石头过河。正如SOHO创办人潘石屹所说：1993年我国才颁布了第一部《中华人民共和国公司法》，1994年7月1日才实行。这意味着在此之前成立的公司全是实验品。而这10年，政策规范了，有法可依了，国家对所有的市场经济形态都能一视同仁。

也是在1993年，跨国公司大举进入中国，中国企业才开始有了学习西方管理理论的真实样本；1994年，国家在原来9所学校试点的基础上，扩大了中国MBA教育的范围，西方管理理论全面进入中国，中国企业才开始有了自己的管理人才。这些都使得第二代中国企业的管理，在创办时就有章可循。

5.更有弹性的创业环境

同样重要的是，社会大环境发生了巨大的改变。万科创业的时候，王石设计的模式是产品整齐划一，质量就有了保证，而且效率是高的，成本是低的——他继承了工业文明的精髓。但现在的潘石屹，却可以把原来一体的房地产行业从中间腰斩为二：第一段是上游，拿地、拆迁，依靠政府的规划指标，把农民的庄稼地转化为建设用地，耗时很多，但花钱不多……这些事情让别人去做，而自己的SOHO只做设计、建造、销售这三件事情，“这是我的长项，绝对没有一家公司比得了我们”。这样的环境，万科当时不可能有。

生逢其时的广阔前景！

转型和国际化，是当前最困扰中国企业的两大问题。

北大光华管理学院的何志毅教授认为：市场竞争到一定程度以后，所有行业就都会供大于求。统计数据显示：中国供大于求已经占到80%以上。正因为身背供过于求的压力，所以转型就成了必然。而且随着中国经济的发展，一、二、三产业的比重一定会有很大的调整，于是很多企业纷纷向服务转型。而一家只有10年历史的企业，其转型的难度也会比一家有20年历史的企业要小得多。

中国入世以后，国内市场国际化已成必然。当初入世规则中的“三年保护期”将在今年最终失效，中国企业将面对更加彻底的国际化环境。因此即使你的企业大门不出、二门不迈，也同样需要具有国际化的视野与竞争力。而中国第二代企业的创始人，往往更具这方面的优势。
显然，未来中国产业平台上的主角，应该属于第二代！

责任编辑：杨 光


亚信：闯荡事业的快感

本刊记者 刘宏君 ■

如今，数十万计的“海归派”正在成为一个推动中国经济发展的重要群落。而作为最早走进这一群落的学子，当年丁健和田溯宁的归国创业显然更具有先驱意义。

为中国做点事！

1991年，田溯宁创办了一个有关中国环境问题的网站，而丁健成了该网站的第一位注册网民。其后，二人相识，熟识，进而成为莫逆之交。1993年年底，“天使投资人”爱国华侨刘耀伦先生为丁健、田溯宁提供了创业的50万美元“种子资金”，亚信公司草创。创业之初，亚信为自己圈定了三个业务目标：一是要做互联网；二是要为中国做事；三是要做成最好的公司。10年前的今天，丁健、田溯宁回国，也“把互联网带回了家”，将国际化理念与中国市场有效融合，并获得了成功。

回想曾经走过的岁月，丁健感触颇多。的确，这10年中，他经历了太多，从硅谷创业时的激情，从获得第一笔风险投资的兴奋，到在纳斯达克上市后突遇互联网“寒冬”，到聘任职业经理人担任公司CEO，再到公司业绩的快速增长……

但在这所有往事中，当初亚信获得第一个国家项目ChinaNet骨干网的那一段时光，成为丁健最难忘记的经历。“我至今还记得当初和田总一起拿到ChinaNet骨干网项目时的那种兴奋！”

当初丁健创办亚信并回到国内时，并不只是为了创造财富，更重要的是为了一项事业。“希望能为中国的进步做一点事。”丁健说，“而做企业，则是实现这个理想的一个切实可行的方式。”所以拿到ChinaNet骨干网项目时的第一感觉，是终于真实地参与到祖国互联网建设中了，终于能为祖国互联网建设做点扎扎实实的事情了！丁健认为这种感觉对自己的人生意义是非常巨大的……不仅把亚信当作一个企业做，更当作一个事业来做，使丁健感到了莫大的快乐和幸福。

财富，只是自由的保障

但丁健也认同个人对物质财富的追求，他相信市场经济秩序的合理性和效用。他认为：“追求财富，也就是为社会创造价值的过程。”

在丁健看来，积累一定的财富是个人自由的保障，保证自己去做自己想做的事情，实现自己的理想、梦想；但是如果随着财富的积累，个人的自由反而失去了，那时他会选择抛弃财富。在他看来，大多数成功的企业家也会有相似的看法。财富能代表的东西是有限的，不断地超越自我才能使生活更有意义、更有光彩。

由于亚信的出色表现，丁健曾经在达沃斯被评为明星企业家，但他却不喜欢“明星企业家”这个词。他说：“企业家就是做企业，不是做明星。”

对话丁健：引退，因为成长

《中外管理》：亚信聘张醒生任CEO曾经很引人关注。在你看来，为了公司的继续成长，创始人是不是一定要把第一把交椅让给职业经理人？

丁健：我认为，公司的创始人和优秀的管理者两者之间并没有必然的联系，但在一个公司里面，创始人是不是一定要离开，也没有肯定的答案。有两个原因会促使创业者在一定时间内引退。

首先是公司发展的要求。一般的创业者一定没有太多的管理经验，或者说他的经验只在于管理小公司。这类创业者走到一定阶段就会面临一个两难困境：如果公司不成功，他当然该退；如果公司很成功，也就是公司规模已经大到一定程度，永远需要探索新的东西，这时创始人留任对公司可能就意味着风险。

第二个原因在于个人喜好。每个创业者在不同的阶段都会有不同的想法。创业者做得时间长了可能会比较累，需要充充电。还有一种创业者类型，他可能会管得很好，但他的擅长点或兴趣点不在于管理，于是他到一定阶段会想去干别的事，比如：比尔·盖茨。他一直把微软管得很好，后来他想去做更有创造性的事，比如：设计师，那样会更有成就感。毕竟管理做得时间长了，90%的时间是在做重复的事情，有的人就会兴趣转移。即使有些创始人仍在做CEO，但他的角色往往已经不是做具体的事，而成为一个公众演说家或者梦想家。

就我引退一事，上述两种原因都有，公司方面的原因更大些。因为我对公司有很重的感情，所以我更多地会从公司长远发展的角度考虑问题。亚信到现在阶段，需要更有经验的CEO去做更多的管理工作，带领整个公司到一个新的高度。就我个人而言，我对公司战略、把握大方向和环境这方面比较感兴趣。所以，大家各得其所，各自做更擅长更有兴趣的事。

《中外管理》：你给亚信定有什么样的目标？比如进入500强？什么时候实现？

丁健：我希望亚信成为中国最好的IT企业之一；随着中国对全球经济所起的作用日益重要，亚信在全世界肯定也是最好的公司之一。比如：在电信领域或者同类型公司中，进入全球前30名。我想很难直接套哪一个标准，比如全球500强什么的。简单的赚钱，不是衡量企业的惟一标准。重要的是，如果企业对所有的利益相关者，包括：客户、股东、员工、管理层、社会、政府等，都能有积极的回报，这个企业就很成功。

我们不会去追求一定要在哪一年达到目标，我们的任务是达到每一年的目标、每一季的目标，在未来三年增长不能低于本行业的增长水平，并保持所在行业的市场份额第一。这些是保证我们一直往前走的几个指标，这才是长远的做法。

《中外管理》：你认为亚信最大的成就和遗憾是什么？

丁健：最大的成就应该说是亚信的转型，这是一件很难的事情。在国内外企业里，能同时把硬件和软件都做好的公司是非常少的。亚信从一开始基本从硬件销售和集成业务开始，能够到今天把自己的核心力量全部转移成软件，而且作为上市公司，在有种种约束的情况下既要赚钱又要完成转型，这实际上是一件不容易的事情。我们能够在这个过程里面一件一件做到，应该说对我和整个团队来讲是非常高兴和骄傲的一件事。

至于说我们最大的遗憾……应该说团队做了这么好的工作，但是不幸的是赶上了整个IT行业的低潮。否则的话，我相信亚信这支团队所取得的业绩应该远比现在所表现出的好得多。

《中外管理》：你觉得亚信现在的核心竞争力是什么？

丁健：我们现在的核心竞争力主要是两个：

第一，是在互联网相关领域的积累宽度非常宽，从做网络建设到软件到早期做的一系列内容服务等等方面，我们的知识积累都很深。从亚信来讲，更重要是，怎么样能够进一步利用积累下来的知识在更宽更广的领域实现技术突破。

第二，是在这一段时间经过转型之后积累下来非常深厚的软件开发能力。在技术方面我们有一支非常强大的队伍，在这个领域也有所突破。这是我们下一步希望看到的结果和努力的方向。

责任编辑：杨 光



SOHO：追求婴儿状态
本刊记者 邓羊格 ■

潘石屹进入“第二代企业”的视野里，是因为他和他夫人张欣创立的SOHO中国公司到2005年，整整10年。

只是一头“狮子”

作为第二代企业家的领袖人物，潘石屹是耐人寻味的。3年前，你见到潘石屹，如果你没有看过《道德经》，和他说话就要小心了。古代先哲中，只有两个人的思想对潘石屹能产生致命诱惑：老子和列子。

3年后，如果你不知道尼采，恐怕也很难理解潘石屹目前的心境。最近，他的言论里更多地出现了尼采的人生三象说。尼采说，人生有三变：一是骆驼阶段，处于坚忍的苦学苦修之中，异常艰辛；二是狮子阶段，勇猛拼搏，建立“事功”；三是婴儿阶段，扬弃一切破坏的冲动，泯灭一切旧日的恩仇，回到天真烂漫的时代，绽开无邪的微笑，从容地面对时日，安静而和谐，同时也在创造。

潘石屹认为自己在下海之前，基本上是一头“骆驼”，积累能量和养分，别人带着到什么地方，自己就跟着到什么地方，能吃苦负重。骆驼最能吃苦，但不能厮杀。“下海”是个转折点，变成了一头“狮子”，有野心、有竞争力。而潘石屹的最终追求，是“婴儿”。婴儿的特点是天真、无知、善忘。

做好“当下”的事

想象一下20年后SOHO中国的样子，在潘石屹看来是一件很蠢的事。他只希望把今天的事情做好，把今天的每一套房子建好，把今天的每一套房子销售好。他并认为这不是没有上进心的表现。禅宗里面有一个词叫“当下”，最有生命力的东西往往是“当下的”东西。

“婴儿是不想过去的，也不想未来，只是考虑当下的情况，只有婴儿的状况是最好的状况。可是想把狮子转换成婴儿，没有外力是转化不了的。外力有可能是宗教，也可能是哲学思想。但一定要有强有力的外力才能使高高在上、很有竞争力的、想做王的狮子回归到最原始的、最自然的状态——婴儿的状态。”

在他看来，目前中国产业界里的领袖人物，还找不到一个人处于婴儿的状态。而会是什么样的外力能使“狮子”潘石屹回归为婴儿呢？潘石屹也许还需要若干年才能告诉我们。

对话潘石屹：我和王石不同

《中外管理》：SOHO这10年和万科这20年有何不同？

潘石屹：我觉得王石那一代企业家面对的压力是非常大的。最关键的压力是来自政策的压力，那时的企业家大部分想到的，是绝对不能做改革开放的牺牲品，因为很多政策不稳定，很容易触礁。所以第一代企业家内心都是小心翼翼的，真的是如履薄冰、如临深渊。

第一代企业家在财富面前必须还要有极大的克制能力。在某种意义上说市场经济的原动力，他们可能没有。所以王石爱登山不爱钱。

1993年我国才颁布了第一部《中华人民共和国公司法》，1994年7月1日才实行。在此之前成立的公司等于全是实验品。中国加入WTO以后，中国经济和世界经济融为一体，这时我们所承担的风险就是：你是一个大笨蛋，没有把公司经营好，倒闭了。

而且，20年前你想办一个公司不知道怎么办，王石也不知道怎么办。包括联想的柳传志他们都是在黑暗中摸着石头过河。今天不同，你睁开眼睛看一下国外成熟的公司，做可乐的就做可乐，做汉堡包的就做汉堡包，做软件的就做软件。现在我们可借鉴的成功经验已有很多了。

《中外管理》：王石是从创业的老板转型为职业经理人，最后退居二线。前几天他在一个论坛会上说：80年代的企业家已经开始落伍了。难道一个企业家的领袖生命只能有20年？
潘石屹：他天天盖房子，一个事情重复20年，我觉得王石现在有些疲惫。王石是一个矛盾的人。从他做企业的指导思想上看，他相信工业革命的社会化大分工，他相信房子是可以复制的。产品全是一样的，质量就有保证。而且效率是高的，成本是低的。他和我说过几次，他要把万科办成中国的麦当劳，任何一个地方吃了以后，肯定不会食物中毒，靠标准化、工业化的分工来提高产品的质量。万科的房子全是在深圳设计出来的，所以万科盖的房子全中国是一样的。

而另外一方面，王石追求生活中新的刺激，治一个沙漠，上个山，下个海，尽干这些追求刺激的事情。他把自己定位成一个社会活动家。

像我的话，跟他不一样。我是相信今天已经到了一个追求个性化的时代。我把所有的精力放在了产品创新上。如果让我重复现在的产品，打死我都不干。那种为了赚钱，辛辛苦苦四五年，苦口婆心给媒体推广，给我的客户推广我的产品，我已经没有这个兴趣了。我是邀请世界各地的设计师来设计，每个产品都不一样。

《中外管理》：你觉得你的企业家寿命有多长？

潘石屹：我觉得是非常非常长的，我就干到我死为止。王石的疲惫，还是因为缺乏做企业的原动力。你看他身体多好，怎么会干不成企业？珠穆朗玛峰都上去了，他还说落后？王石有非常好学的精神，一会儿学英语，一会儿学摄影。你看看国际上的企业家，就说索尼的盛田昭夫，快90岁了，不死不退休，还不断地创新。王石的身体跟他比也很强，学习能力比他强多了。他们这一代人主要是太疲惫了，没有动力。

《中外管理》：可是不断改变，会不会也让人厌倦？

潘石屹：有可能啊。过上一段安逸时间，你会想：何必呢？可是我觉得在艺术创新上还是无止境。你看米开朗基罗和达·芬奇，快死的时候，两个人还在吵架，用的语言都是极恶毒的语言。米开朗基罗甚至怀疑达·芬奇雇了一批人拿着鸡蛋砸他的大卫像。

《中外管理》：那你怎么保持创新的源泉？

潘石屹：创新不是坐在屋子里就能得到的，还是要看。多出去看还是挺有启发的。你跟观光团是没有用的，你是要深入到社会中去的。张欣正好弥补了我的缺陷，她是非常国际化的。我们从来没参加过旅行团。

去年10月10号，我和张欣过了结婚10周年纪念日。这10年她为我打开了一扇窗户，给了我一双看世界的眼睛。我们可以和华尔街最大的房地产商聊天，他们对建筑的理解，他们走过的经历，对我们来说都有很多的借鉴作用。

《中外管理》：所以你是非常幸运的，有这样的黄金搭档。

潘石屹：对，我觉得人与人之间的合作关键就是互补。如果他的长项是我的长项，我们的短项也都是一样的，那就很难合作。

我觉得我对中国的情况还是挺了解的，但拿地确实不是我的长项。所以从2004年我下定决心，把整个房地产行业从中间一分为二：第一段是上游，拿地、拆迁，靠政府的规划指标，耗时很多，花钱不多……这些事情不是我们操心的，我也不赚这个钱，让刘小光和任志强去做。他们拿完了我再拿过来。这样成本会高一点，可是做设计、建房子、销售房子这三件事情，绝对没有任何一家公司比得了我们。

《中外管理》：最近很多第一代企业家因为财富问题落马。做为第二代企业家，你们对财富是怎么看的？

潘石屹：我喜欢财富这个概念。第一，只要能给社会创造财富，就应该是值得尊重的，创造的越多越应该尊重，我觉得理所当然。去年我给政府交税金3.3个亿，全中国房地产交税第一，我觉得我有点财富也不过分。

第二，对我来说，每一分钱进来，我都是有原则的。不符合我的原则，乱七八糟、来路不明的钱我是不要的。可是，我花出去的每一分钱也都是有原则的。

责任编辑：宏 君



阿里巴巴：我们是蚂蚁雄兵
本刊记者 邓羊格 ■

“丑男”的激情

“你会去拍电影吗？一定会有星探来找你的。”记者问。

“是因为我丑吧！”

阿里巴巴公司首席执行官马云常在公开场合调侃自己：“一个男人的才华与其容貌往往是成反比的。”

四年前，马云成为第一个登上美国 《福布斯》杂志封面的中国人，《福布斯》称其是一个“颧骨深凹、头发卷曲、露齿欢笑、顽童模样、5英尺高100磅重”的中国男人。马云在世界各大著名学府进行英文演说时，他的旁征博引和张牙舞爪的个性化身体语言曾一度令国外媒体惊骇。

上世纪90年代初中国互联网尚未兴起时，因为要说服企业把资料放在阿里巴巴上并支付相关费用，马云曾被商界称为是“一个骗子”；2001年，当阿里巴巴提出“要做80年企业”时，马云又被业界称为是“一个堂吉诃德似的疯子”；现在，开始“叫嚣”要用互联网影响亚洲和世界经济的马云，已经有了“狂人”的新封号。2003年7月英国首相布莱尔访华，点名要见“中国的马云”，因为“他正在改变全球商人做生意的方式”。在马云领导下，瞄准了B2B电子商务的阿里巴巴几度融得海外巨资，被国外媒体评价为创造了继雅虎、亚马逊、E-bay之后的第四种互联网模式。而到2004年阿里巴巴的墙外香终于传到了国内，马云入选为去年央视“十大年度经济人物”。

从英雄到蚂蚁

当以柳传志、张瑞敏、王石为代表的企业家于1984年创业时，马云刚考上杭州师范学院。

阿里巴巴虽然创建仅只5年，但马云从1995年开始下海，在互联网行业摸索了已10年之久。1995年2月，马云离开教了6年书的杭州大学，决定创业。当时他觉得互联网不错，就找了24个人到家里，对着他们讲了2个小时。他们没听懂，马云自己也没讲明白，结果23个人反对。想了一晚上，第二天一早他还是决定继续做，于是成立了中国黄页。1996年，公司被对手打得晕头转向，还先后被人骗了四次。

后来马云又去北京闯荡了3年。1999年2月21日，马云又带着18个人从北京回到杭州准备东山再起，大家凑了50万，开始了阿里巴巴网的创业，立志要做一个服务于中小企业的互联网交易平台。　　

2000年马云在西湖搞了一次“西湖论剑”活动，请了金庸、张朝阳、丁磊、王峻涛等人。话题就是谈武侠、网络与江湖，马云觉得大家都是英雄。但2005年起，马云不再提“英雄”两字。他说阿里巴巴的团队是一群平凡的人，平凡的人在一起做一件不平凡的事，所以他们并不认为自己强大。

“我们只是普普通通的蚂蚁。把几百万、几千万家的中国企业团结起来，我们是蚂蚁雄兵。”马云谦逊了很多。

对话马云：我们最强的是管理

《中外管理》：中国20年企业和10年企业，面临的宏观环境到底有什么不同？

马云：我觉得我们比他们幸运一点。他们那时候的环境比现在恶劣多了，能够平平稳稳过20年在江湖上立于不倒的企业真是不容易。但我们现在都在面临一个新的课题：中国企业怎么全球化。

《中外管理》：你觉得企业家的一线寿命到底有多长？

马云：李嘉诚都70多岁了，但他从来没有停止过。人不能停止，要勇往直前。所谓真正的企业家，和生意人是有区别的。生意人是只要有钱赚就行。而商人有所为，有所不为，有些钱是不赚的。企业家的使命是去改变这个社会、影响这个社会。赚钱是企业家最简单的事。从体力来讲，企业家的一线寿命可能有限，但是经验、胸怀、追求、眼界却是另外的寿命。

《中外管理》：阿里巴巴发展的最大困惑是什么？

马云：为什么要有困惑？我解决不了的事，就根本不去解决，绕过它，干嘛一定要解决？其实人在高速公路上行进的时候，看到前面的大石头要赶快绕过去，做企业不必硬碰硬。如果说一定要有最大的困惑，那就是怎样找出未来公司的灾难，并且将其消灭在摇篮之中。

《中外管理》：我觉得有一个现象挺奇怪的。和80年代创业的企业家聊天的时候，我感觉他们心理危机感很重，就像张瑞敏那句著名的话：如履薄冰，如临深渊。但是和潘石屹、和你聊天，我觉得你们非常放松，有时候把做商业当成一种游戏，而且相当自信。你觉得为什么会有这么大的不同？

马云：我觉得可能和每个人的经历、年龄有关系。80年代的企业家一般都上了60岁，他们到了“收”的状态。你看一下40岁的时候，张瑞敏怎么讲，你就会理解到我们这些人。我们有一天也会的。另外我们这一代人所看见的、所经历的，跟上一代有点不一样，就是眼界更加开阔一点。老潘和我是全世界跑的那类人，所以我们把世界看得很小，也把自己看得很小。我觉得老潘的观点、想法特别新颖。我们两个人的观点经常不谋而合。

《中外管理》：你说自己是一个不懂管理的CEO。那这5年时间，阿里巴巴是什么样管理风格的公司？

马云：我的公司特别讲究价值观，我们把价值观置于一切之上。我们更注重文化，更加强调“理”而不在于“管”，每个人自我约束的能力更为重要，我们需要一种开心快乐的工作。一起创业这18个人，每个人都靠本事吃饭，有的是专家，有的做管理，有的就是普通员工。不存在你是创业者，你就应该当官的道理。创业者本身就是一种付出，如果想当官，那就别到阿里巴巴来。

《中外管理》：其实这5年，媒体写阿里巴巴的故事时，涉及内部管理的内容似乎很少……

马云：我们很少有竞争者，竞争者跟我们竞争都不明白：我们最强大的，不是阿里巴巴的故事，也不是阿里巴巴的网站，我们最强大的是我们的管理。

《中外管理》：你能准确地概括一下，阿里巴巴的核心竞争力到底是什么？

马云：我们是一家有价值观、有使命感、把企业文化放在最高、强调结果、注重结果、强调流程的公司。我们结合了西方的文化，把微软的文化也融入进来，是混血文化。阿里巴巴人永不放弃、不断创新。我们并不模仿，但是我们学习的劲头很大。你可以失败一个项目，可以失败一个案例，但不可以做人失败。你可以失败了再来过，但是不能失败了以后就放弃了。这是一种精神。激情是一种火焰，在寒流来临的时候，大家能够互相温暖在一起。前一段时间我们在内部讨论公司文化时，我们说：我们公司的文化是水文化。

《中外管理》：假如没有互联网的兴起，假如没有B2B这个商业模式，马云还会不会像今天这么成功？

马云：第一，马云今天并不成功，成功只是一夜之间的事，已经过去了。明天倒霉的事又来了，失败也是短暂的，成功更短暂，所以我不敢说我自己成功。我觉得自己特别适合互联网，B2B的模式本身是我创造的。第二，如果没有互联网，我还会努力创造其它新的奇迹。老潘也是一样，除了房地产，他如果想做其他的，也可以成功。

责任编辑：宏 君

何志毅：中国企业管理这十年……
本刊记者 王 缨 ■

尽管中国成功的20年企业有一批，但北大光华管理学院MBA案例中心主任何志毅教授认为：从1992年邓小平南巡以后，中国才有了真正完整意义上的企业。所以他甚至苛刻地认为：中国企业管理的真正历史，始于10年前。

10年管理巨变

他认为：10年来，由于我们自身实践的推动，由于西方管理理念的不断引入，中国的企业管理发生了深刻的变化。主要体现在以下几个方面：

第一，10年来，曾经很僵化的中国国企变化非常大。从邓小平南巡开始，国企加大了改制力度，开始走向市场。目前世界500强中，有14家是中国国企。

第二，10年来，中国民营企业日趋成熟。中国出现的20年企业，基本都是民营企业，即便如海尔、联想、TCL等企业，都是完全按市场化运作，所以也应归在民营企业。而如张宏伟领导下的东方集团、鲁冠球领导下的万象集团等地道的老牌民企，都已经开始沉淀和成熟。虽然它们现在也遇到了不同程度的问题，但这些企业的脚跟站得已经比较稳了。前10年，它们靠机会、靠机制取胜，但后10年它们也是靠管理和能力取胜。而与此同时，一些仅仅靠灵活机制而没有管理能力的企业，却大多倒下了。

第三，10年来，管理教育也历经了从产生到蓬勃发展。10年前，中国开始有了MBA教育，也有了相关的管理学教育。到现在，管理教育市场已火爆异常。这完全是市场决定的，说明中国企业到了靠管理能力取胜的阶段。是市场有很大的需求，使中国的管理教育从无到有，到更规范。

第四，10年来，中国各行业管理水平的差距拉得很大。管理水平高的行业，都是开放得早、竞争激烈的行业，比如：IT和家电业。联想为什么能收购IBM？就是管理水平提高的很好体现。联想曾经是惠普的代理商，所以有机会学习惠普的管理，这种供应链之中的互相学习，使得中国开放较早的行业进步迅速。甚至在某些环节，我们的管理水平比国外更高，因为中国的环境更加复杂。但是汽车行业，由于开放比较晚，管理水平与跨国公司的差距就比较大。

第五，10年来，管理学逐渐与经济学分离。以前中国只有经济学，没有管理学。但这是两门不同的科学，经济学是站在政府的角度来谈如何管理企业，比如：反对企业垄断；而管理则是从企业的角度，研究如何才能占有更大份额，赚取更多的利润。过去中国只有经济学家，没有管理学家，现在中国开始出现了管理学专家。

第六，10年来，中国企业开始了国际化的历程。中国入世以后，使每个企业都面临国际化挑战：一方面是中国企业走出去；另一方面是即使不走出去，但人家也会走进来。中国市场已成为国际大市场的一部分，要求你有国际化的眼光和立场，按照国际的游戏规则在中国市场竞争，逼迫中国企业尽早应对。

第七，10年来，中国企业开始考虑长治久安的问题，企业文化建设在企业被提到很高的地位。当一批企业没有了生存危机、趋于安稳以后，就必然开始考虑如何长治久安、如何基业长青。

20年也只有10年

何志毅认为：在中国企业20年的历史中，前10年管理很弱，国有企业靠的是国家计划，民企靠的是机会；而后10年才真正的拼管理。前10年更多靠硬的东西，后10年必须靠软的管理。

所以，即使是20年历史的企业，它们真正的规范管理也只有10年时间。也因此，20年历史的第一代企业，与10年左右历史的第二代企业，它们之间的管理水平差异并不是必然的。第一代企业是在混沌中摸索出来的，而后面的第二代企业可以从一开始就有高起点。所以现在回过头来看的时候，你就会发现：那10年的差距并不算大。而再有5年、10年以后，这种差距甚至可以完全忽略不计。

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