文一：小心驶得万年船

不变中的变

人们常说：船小好掉头。其对应的一层意义就是：大船行动迟缓。那些有悠久历史的百年老店，在得意于自己过去的同时，往往也受到规模与传统的牵累。

波音是传统技术型公司的代表，与那些新锐IT公司比起来，似乎“保守”、“官僚”、“死板”，人们可以想出一连串负面词汇。

可是，要造人人敢坐的飞机，就是需要波音这样的企业。可能反应缓慢一些，但绝对安全；并不是不变，只是要稳重地变，要看准了再变。不然，大船猛一转向，很可能会倾覆；或频繁转舵，海员也会眩晕。

波音能够生存近百年，自然有它的道理。从螺旋桨飞机到喷气式飞机，洛克希德·马丁被它收购了，麦道被它收购了……而波音一直站在技术的前沿。它并非没有犯过错误，但能够及时止损，而更重要的是，尽量从源头做好工作，防止错误的发生。从事的是一个生死攸关的行业，最好是每一步都走得稳稳当当。可能有时候会反应迟缓，可能有时候会陷入被动，但时间总会给耐心以回报。

年轻的心

波音老了吗？当年轻得多的对手以咄咄逼人之势争夺市场之时，不少人这么问。可波音中国总裁王建民不这么认为：“世界上‘老的’国家中肯定包括我们中国。但我说中国并不老，中国其实是历史最悠久。恰恰是现在的中国最年轻、最有活力，出来的新东西最多。波音其实也是一样。要说谁的心最年轻，我感觉还是波音的心最年轻，和中国一样。”不一定只有新人才有新思维，企业与人一样，关键在于心理年龄。

看清自己

有一句著名的话：“唯一不变的就是变”。还有一句多年的谚语：“以不变应万变”。到底该变还是不变？到底该怎么变？最重要的一点，是要知道自己目前是大船，还是小舢板；眼下走的是惊涛骇浪，还是死水微澜。

别以为这是“地球人都知道”的事，其实审时度势、知己知彼很不容易。

　　 责任编辑：杨 光


文二：波音：稳健飞行的大象

很多人都喜欢把波音与IBM相提并论。也难怪，这两家公司都历史悠久，都规模庞大，都机构繁杂。自从IBM前CEO路易斯·郭士纳描写自己如何带领IBM转型的自传《谁说大象不能跳舞》出版后，用“大象”来形容波音的报道越来越多。而且从某种意义上来说，波音更像是大象——它的产品体积大得多，研发周期也长得多。

“我们是飞行的大象。”波音中国公司总裁王建民这样对本刊形容它所服务的企业。王建民的意思是：这头大象已经获得成功，在天上飞行了；但是大象要变向又不能停下来，这是一个比较新的挑战。波音的改革也因此比别的公司改革难度更大一些。

在中国的外企圈内，王建民享有盛名。在加入波音之前，他在通用电气（GE）工作了20年，在那里最后的4年担任GE（中国）公司董事长兼CEO。58岁那一年，他从GE跳槽到了波音，理由是“再不找一个有挑战性的事情做，以后就没机会了”。这年，波音86岁。

而波音公司也确如王建民所言：在继承过去成功道路的同时，小心谨慎地进行着调整。

必须“保守”的企业

曾经在GE这家世界上最懂市场的企业工作过，王建民更能体会到波音强烈的工程师文化。“通用电气成功的产品很多都是民用，像金融、照明、家电，波音的主要产品同样也是民用。但是家电坏掉了、灯泡坏掉了不影响人命，而波音公司的产品会影响人命。”

制度——不可触犯

王建民从电视里看到过这样一个故事：二十多年前，一架英国飞机正在飞行途中，突然机长面前的机窗爆裂破碎，在机外强大气流的牵引下，机长的身体一下子就被吸到了机身之外。万幸的是，他的脚卡在座椅和仪器之中，恰好一个机上服务员走进了驾驶舱，在他的帮助下，机长得以生还。

事后，在寻找事故原因时发现，这一切危险都源于一个小小的螺钉。在这次事故之前的一次飞机维修时，一个固定机窗的螺钉坏了，而维修人员找不到原配件的螺钉，就去找配件仓库的管理员。这个管理员很有经验，看到这个螺钉就说：我知道另外一个地方有与这一模一样的螺钉。找来一看，果然，大小、长短、形状、材质，从外表看一模一样，完全没有区别。于是这枚螺钉就被铆上了飞机。其结果，就是发生了这样的事故。

这个故事也从一个反面说明，为什么当有人用其竞争对手的市场化来批评波音的工程师文化时，王建民不但不以为然，反以为傲的原因。“其它企业就算不以质量第一也没问题，你只要做得比别人好，你不需要完完全全没有瑕疵。但是波音有一个非常绝对的标准：必须要做到完完全全的安全。别的产品需要有双重的保险，这在飞机制造上是不够的，你要有三重、四重。每一个部件，即使是螺钉这样小，都要能够跟踪到它的生产源头，所以每一个部件的成本都相当高。飞机起飞降落的程序，都是按照最恶劣的条件下也能确保安全而设计的，因此不能有丝毫的更改。”

对于安全的极度重视，也使波音的流程一直非常严格。在日常管理中，没有一个决策是一个人拍板就可以执行的。“波音非常重视制度化。有人说波音太保守，其实我们是特意把制度设计成这样的。”王建民表示。他举了这样一个例子：诚信是波音的企业准则。波音前不久刚刚制定出一个全球通用的诚信标准，这个标准的制定可不是几个高管坐在一起一拍脑袋就出来了，而是由芝加哥总部的团队、西雅图的法律部门，以及各地很多不同的律师组织起来制定标准后，大家再共同研究。仅在中国，负责培训的律师加上外聘律师就要共同对员工培训一周。一个看起来很简单的标准，其实下了很大的功夫。“其它企业可能不会花那么多的精力做这样的事。但是我们感觉到无论做哪一件事，你都必须要做得彻底，不然你做了一半下次还要来修改。”

而且，这种工程师的慎重与严谨，随着人员在公司内部的流动而传播到企业的各个部门，使整个公司的操作都要有系统观念。“今天的工程师可以调到生产部，可以调到财务部，可以调到销售部，后来又调回来。如果重视原则的人只在生产部而不在其它部门的话，这种文化就很难影响到整个企业。”

人才——不惧流失

波音与IBM还有一个相似之处，就是人员的高稳定性和低流失率。王建民说过：波音非常重视经验，这跟安全第一的目标有关系，因为安全是靠经验建立起来的，而不是靠思想、创新建立起来的。有思想能创新，但是不吸取经验的话，也有很多危险。波音的产品开发周期很长，一个机型从研发到交货一般需要十年左右，而用户将会使用四五十年。对于如此大型的研发项目，如果技术人员不断变动，对于客户来说的确是一件痛苦的事。“我们当然希望787的总工程师能够从头到尾负责这个项目。”波音中国有限公司负责传播事务的副总裁刘江表示。事实上，在波音服务了几十年的员工随处可见。刘江就曾经遇到过一个学新闻摄影出身的摄影师，在波音 “一不小心”就干了二十多年。就连波音在墨西哥的公关公司都已经为他们服务了33年，公关顾问已经从当年的妙龄少女，长成了今天的白发老妪！

的确，安全概念最终需要人来落实，这就需要人才队伍的相对稳定。而波音能够保持这种稳定，是因为它营造了一个非常适合个人成长的企业平台。在这里，有足够好的条件、足够大的吸引力和足够多的挑战，让员工不断进步。波音有一个“共同学习计划”，鼓励员工在工作之余不断学习充电，而且并不限于与自己工作有关的课程，只要有兴趣都可以学，公司负担费用。于是，做公关的员工可以学习工程学位和飞机驾驶，专职司机可以获得国际关系硕士学位，甚至还有学习烹饪的……“所以在我们公司，念EMBA都念最贵的。”王建民笑言。从1998年起，波音公司共出资1.88亿美元用于支付员工的学费。波音并不担心这种投入因为员工的离开而流失——“只有当员工感到发挥不出来、受到压抑或成长不够快或者工作做腻了才会离开，如果这几种感觉都没有，离开的动力就没有了。”刘江说。用王建民的话说，就是“他上哪儿找这么好的公司让他去学习？”当员工有足够的空间成长、从工作中找到快乐、价值最大化的时候，也就能够发挥出最大的创造力。

“安全”硬币的两面

从世界上最优秀的市场导向企业来到世界上最优秀的技术导向企业，王建民不讳言：这种把“安全观念”放在最高位置的文化，对一个企业有着不同侧面的影响：一方面产品的开发会比较稳健，因为要倾听所有人的意见；另一方面，就是不能走得太快，不可能有太多的灵活性。

“9·11”之后，全球航空业陷入低谷时，波音的业绩受到很大影响，而竞争对手空中客车却凭借灵活的市场策略抢到了不少市场份额，2003和2004年连续两年民机销售超过了波音。于是，波音的僵化与不灵活成为人们诟病的对象。

然而，事情并不像表面看上去那么简单。进入2005年，波音的业绩出现了飞跃，前半年的表现重现了“老大”风范。于是，大家又都说：波音变了。其实，变或不变都不是这半年才发生的事情。波音并不是拒绝改变。只是他们要三思，而后变。

责任编辑：杨 光

文三：从“超音速”到787变革从未停止

“从改革这个角度来讲，波音从来都是在不断寻找机会，根据客户需求对产品进行改进，对整个工作流程进行改进。”负责销售的波音中国区副总裁罗伯乐这样说。

作为一家技术型公司,波音的改进与战略调整,与新产品的研发是分不开的。制造什么样的飞机，也就表明波音对于今后发展方向的预测和把握。波音寄予厚望的产品——787（原7E7）机型，这个被命名为梦想（Dreamliner） 的机型，承载着波音对于未来的希望与梦想。

叫阵空客：客户到底要什么？

飞机制造业两大竞争对手主打的新机型，可以看出双方完全不同的发展理念。

空中客车看好以主要航运枢纽城市为中心的超远程经停中转飞行，因而运力是未来空运发展的关键。他们研制出的A380超大型飞机是航空史上最大的民航飞机，按照商务舱的模式，可载客555人；按照经济舱的模式，则可载客840人。

而波音的看法则完全不同，他们认为：“点对点”的城市间模式才是未来人们对航空旅行的需求，“就像要换车的公共汽车和出租车，你更愿意坐哪个？”刘江笑称。波音认为：经过大型城市中转，旅客们都要涌向大城市机场，这样并不一定能解决机场拥堵的问题，并不能缩短人们的旅行时间。全球的人都想要直达。十年前在东京机场起飞降落的飞机80%是当时最大的747，现在起飞降落的飞机只有40%是747，其它都不是最大的。因为航线多了，而每一个航线可能没有那么多人，飞机机身就小了。因而，他们推出的是可载客200到300人，可以进行长途跨洋不经停飞行，燃油效率比以往机型降低20%、座英里低10%的中型客机787。

结果，双方都声称自己符合客户的需求。那么到底谁更有道理？每个人心目中会有自己的答案。

而王建民告诉本刊：了解客户需求并不是一件简单的事，因为航空公司并不是设计飞机的人，他不知道怎样告诉你他想要什么。所以，你需要多去揣摩他所想的，然后把设计做出来向他介绍，看他喜欢不喜欢，如果不喜欢就再更改。

这也确实是波音研发的真实经历。在787之前，波音曾经开发一个超音速机型——“音速巡洋舰”（LandCruiser）。这个机型的概念就是通过新的技术提高飞行速度，在飞得更快的情况下耗油量与以前持平，机内的舒适度与噪音等都保持原来的水平。在做好模型之后到一家家航空公司征求意见，问他们喜欢不喜欢。他们说不错，但是成本则是他们不愿接受的。这使波音认识到：速度并不是客户最重视的因素。于是波音停止了音速巡洋舰的开发，换成以同样的技术，与现有的飞机飞行速度一样、飞行航程一样，机型比较小，耗油量与噪音大大降低，舒适大大提高的机型，而成本与现有机型基本持平。这次，客户给予了积极的回应。于是787成为了新选择。毕竟，在油价飞涨的时代，航空公司更关心的是飞机的效率、油耗、环保、乘客的舒适度等因素。

从量变到质变的革命

波音787这款机型的技术，被波音认为是可与第一架喷气式客机707相媲美的“革命性的”改变。其中，油耗节省20%是最为突出的优点之一。一般来讲，航空公司拥有和运营一架飞机的总成本分为三部分：燃油成本、维修成本和拥有成本。对于中国的航空公司来说，燃油成本是最高的成本。以前研发的机型，油耗比上一款节省2%、3%就已经很不错了， 20%绝对是一个非常惊人的数字。787省油的主要原因在于：它是航空业中第一款机体结构的50%采用复合材料的飞机。而以前的飞机，复合材料占到10%就已经非常了不起了。现在由于技术和工艺的进步与成熟，使造价降低，复合材料的商业开发成为可能。

过去由于使用金属材料，所以机窗不能开得太大，否则会爆裂；而复合材料不会，因而787的机窗比其它机型大一倍以上，坐在这样的大窗旁，乘客可以体验到过去无法体验的飞翔感觉。另外，过去飞机飞到一万米高空时，都要加压加湿，否则由于空气稀薄人会感觉很不舒服，但由于金属材料容易疲劳、会产生裂缝，所以加压加湿只能到三四千米时的水平；由于复合材料的强度大、抗压强能力强，所以可以加大压力和湿度到与在地面毫无二致的程度，长途旅行会非常舒适。而且，由于复合材料没有金属疲劳，所以可以延长飞机的维修间隔，给航空公司降低维修成本达30%。

而787飞机的设计也与传统机型不同：传统机舱的圆筒设计使人站起来时肩膀刚好定在最狭窄的地方；而787的截面是上下两个椭圆形相接，人站起来时肩膀正好是在机舱最大的地方；下部货舱的容量更大，可以装更多的货物。对于航空公司来说，货运是很大的利润来源，即使乘客坐不满，只要货物装满了，照样能赚钱。此外，发动机、新型航电和电气系统技术的应用，使787为航空公司带来综合效益的大幅提高，刘江称之为“从量变到质变的革命”。

787的革命不仅是技术上的，复合材料的采用使公司在供应商管理方面也发生了一场革命。

一架民航飞机通常有6个机身段，以前每段有2500个零部件，用6万多个铆钉铆在一起；现在一个机身段变成一个部件，2000多个零件在各地生产，最后总装只需要3天时间。以前波音的供应商是生产一个一个的零部件，现在是要生产一个系统，如：一个机身段、发动机、座舱等等。波音从原来需要数百个供应商变成五十多个供应商，这些供应商也由此变成系统集成商，更多地承担起自行发展、设计和制造综合系统的任务；而波音的角色也在转换：变成了大规模集成商，对供应商提出具体要求。双方已经超越了传统的供应商关系，而成为真正的合作伙伴。

守得云开见月明

从音速巡洋舰到波音787最后交货，一个新机型的研发周期用了差不多十年。这期间，全球经济上到了高峰又落入过谷底，还发生过9·11这样对于航空业有根本性影响的事件。

在这期间，决定坚持什么、调整什么，委实不是一件容易的事。

波音坚持：在最艰难的时期，宁可降低生产力也不卖一架“白尾”（即没有订单的）飞机；坚持大额技术投入；而一旦决定了方向，就不动摇。王建民说：波音787是在航空业最艰难的时候推出的，但是波音从没有改变过对它的策略和信心。2005年波音销售业绩大幅回升，这里面固然有销售政策更为灵活的原因——用王建民的话说就是：“在正常的市场竞争下能够有市场优势”——但是787所带来的订单，仍是其中最大的亮点。尽管还要过两年才能交货，但是越来越多的航空公司对于787表现出了兴趣和认可。

当世界经济情况好转时，航空市场总是随之走高，就连波音自己都没想到9·11之后世界航空业会这么快地回暖。经历了几年低潮的波音，终于守得云开见月明，而只要油价仍然居高不下，他们对于未来行业发展趋势的分析就会受到追捧。就像刘江所说：“航空公司突然发现了787的优点。”而发现了以后，它们就不会轻易地离开了。

变革，需要一定的远见和定力，也要有低谷蛰伏的耐心。

责任编辑：杨 光

文四：转向中国：为了明天

梦想机型刚问世的时候，叫做波音7E7，其中“E”是英文“效率（Efficiency）”的意思。当7E7已经有了很高的知名度，该机型在全球却被重新命名为“787”，就是因为“8”在中文里是个吉利数字。

而当前世界上航程最远的客机——波音777-200LR大型宽体客机，也是在北京开始的环球测试之旅，首航飞机被命名为“郑和号”。在试飞现场，一艘“郑和宝船”也到场助兴。

波音在中国如此大打感情牌，是因为中国对于他们来说，是不得不争的战略要地。

高层的中国情结

波音公司前董事长、现任首席董事刘易斯·普拉特日前表示：世界民用航空业进入了新的发展阶段，未来的市场竞争将会越来越激烈。在不远的将来，中国将成为世界上第一大商用飞机市场。

他这么说绝非信口开河，而是有大量权威机构的数据和预测支撑。国际航空运输协会（IATA）称：“中国和印度有改变航运行业格局的潜力。” IATA认为：由于两国经济增长迅速，人们生活不断富裕，将使能坐飞机旅行的人越来越多。同时有报道指出：把中国所有航空公司的现有飞机加在一起，也没有美利坚航空公司一家的飞机数量多，可见中国未来的需求。目前，美国人均每年会进行2.2次飞行旅游，而印度和中国则为0.02次和0.06次。尤其是中国，在未来的4年里，其客运和货运市场的增长率都将雄居全球榜首。中国航空工业公司的数据显示：中国的航空市场在未来20年里需要1295架新飞机，而波音预测的数量更达到了2300架喷气式飞机，价值高达1830亿美元。

于是，波音高层走马灯似地来华进行公关。王建民注解道：“所有波音民机部的主管关心中国，要过于关心别的国家。”

今年1月，波音与国航、东航、南航、海航、上海航空和厦门航空六家航空公司签订了60架787的初步协议，价值约为72亿美元。这是中国民航史上最大的一笔飞机订单。波音民用飞机集团总裁兼首席执行官穆拉利说：“我希望第一架波音787飞机能挂着中国国旗，在2008年把全世界的客人载到北京看奥运会。”

2005年6月10日，波音民机集团负责采购的高级副总裁杰名士·摩瑞士又带来了数亿美元的定单：波音与中国航空工业第一集团公司和中国航空工业第二集团公司签署了《谅解备忘录》，这两家中国公司将为波音提供零件和组件，包括波音787梦想飞机的方向舵。中航一集团从此成为波音787方向舵的独家提供商。对此，王建民表示：“第一，在787项目上，把中国的供应商带入我们的设计队伍；第二，它要分担的工作是我们还没有设计完的，它要和我们合作来做这个事情；第三，从一开始，就决定他们是独家供应商，我们双方都共担风险，我们愿意把我们的未来跟他们绑在一起，这才叫真正的合作伙伴。” 与此同时，和摩瑞士同等级别的另两位负责全球服务、生产的高级副总裁也在中国积极行动。王建民说明道：“这三位公司高层，一个负责全球生产，一个负责全球服务，一个负责全球采购，都在中国，这也说明中国市场多么重要。”

2005年6月30日，波音宣布推选詹姆斯·迈克纳尼出任董事长、总裁兼首席执行官，自7月1日起生效。迈克纳尼在全球企业界具有极高的声望，他曾在通用电气担任过若干最高层管理职位，包括GE亚太地区总裁、GE资本公司的执行副总裁——该公司在民用航空领域通过提供飞机租赁和融资服务扮演着重要的角色，他还是杰克·韦尔奇的三位接班人之一。在杰夫·伊梅尔特胜出后，他来到3M公司担任董事长兼首席执行官。在加入3M公司之前，他担任波音公司的董事已有三年半的时间。这位在领导3M期间好评如潮的领导，是美国最高管理人员中少有的具有亚洲工作经历的人，也与韦尔奇同样是王建民回忆起GE时最难忘的同事，是他认识的 “第一个了解东方人概念的西方人。”可以想见，麦克纳尼的到来，会继续把中国作为未来发展的重中之重。

在中国的全球化与本土化

高层的访华更多表明的是一种态度，而实实在在的工作更多要靠当地分支机构的员工。

波音在全球的策略是全球化，而波音的全球化则是通过本地化实现的：就是在全球的每个国家都提供最好的产品和服务，而本地化，就是让波音成为各地的全球化品牌。对于一个国际化的企业来说，技术中心所在地并不重要，重要的是能不能在当地提供最好的服务。大概三四年前波音就开始预想到：要在未来取得成功，必须成为全球化的公司。这就意味着波音要在每个国家本地化。具体到中国，波音的目标是2020年成为中国的全球化品牌。到目前为止，波音在中国采购的航空器材金额已达5亿美元，预计2010年将达到13亿美元，采购规模是竞争对手空中客车的大约6倍。世界范围内有3400架现役波音飞机的重要部件和组件是在中国制造的，占全球波音机队总数的1/3，而且“中国制造”的比重仍在加大。

另一方面，当航空公司购入飞机后，飞机驾驶和飞机维护都要由客户自己的人来完成，那么作为飞机制造公司，帮助客户发展技术和培养人才，就是最重要的事情之一。“我们多数投入都在这方面。”王建民表示。1993年以来，波音已经为中国航空业培养了27000多名专业人士，其中一半是飞行、维修和机务人员，其中很多人继续从事对他人的培训工作，仅2004年就培训了3500人，还为客户提供免费MBA课程。位于昆明的波音敖腾昆明培训公司，是中国民航培训设施的重要组成部分。波音还在协助民航总局进行飞行院校的建设，并在北京首都机场设立世界级的大型备件中心……

与此同时，王建民也在致力于把波音在民机之外的业务，如：交通管理、金融服务等带入中国。这与集团全球化的概念一致，就是在一些重要的国家和地区，成为业务广泛且本地化的公司。王建民的前任是民机集团派来的人，而他则是集团总部派来的人，这本身就表明了波音在中国全面发展业务的决心。而走相关多元化之路，不把鸡蛋放在一个篮子里，这也是波音在9·11之后的低谷中能够渡过难关的原因：如果没有上世纪90年代对洛克希德·马丁、洛克韦尔、麦道以及后来对休斯公司等企业的并购，恐怕波音的情况要比现在难过得多。

尽管这些新业务在中国还非常微小，但是王建民已经把一半的精力投在了这些新方向。就像他说的：波音是一个很有耐性的公司，所以不忙。

波音在中国，就像在全球一样，不是不变，只是变得极有耐心。

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