成熟的企业战略思考，就是通过具有前瞻性的痛苦选择，实现差异化的可持续竞争优势。而企业在做战略决策时，通常面临的不确定性程度很高，这就要求企业能够根据不完整、甚至也未必可靠的信息，来对未来走向做出大胆的预测与应对。

也因此，在许多企业决策者眼中，战略是一个很深奥、复杂的课题。

但我们从中兴通讯20年的商业经验中，却得出了这样的结论：简单。

同样面临各种不确定性，是什么样的思维方式，使中兴通讯这家技术型企业屡次踩准市场的脉搏，成为与良机常相伴的幸运儿？

2005年3月31日，国家发改委核准了深圳华为等5家企业的手机生产牌照。而在此前不久的1月15日，中兴通讯手机事业部的高层们刚在上海举行了一个酒会，举杯庆祝在国产手机并不景气的2004年，中兴通讯手机销量却突破1000万只！

一直以来，中兴通讯和华为都被称为中国电信业的“双子星”，它们互为标杆，又互为对手。在外界眼中，华为占据市场领先的位置，中兴处于“老二”的位置，很多时候采用跟随战略。但在火星四射的手机市场上，中兴何以彻底摆脱了华为的阴影？

握有技术的手机笑脸

对中兴来说，手机是个非常特殊的产品。因为交换机、接入网、CDMA、PHS（小灵通）、光通信等都是系统设备，面向的都是电信运营商，而手机则是大众终端产品。由于客户不同，必然导致销售模式不同，中兴原有的直销队伍能否分出一部分做分销？如何两个渠道同时做，两个渠道之间的矛盾又该如何克服？这些都是中兴要面对的问题。

面对重重困难，应该说最终让中兴下定决心的，就是客户的需求。

当中国电信选择了PHS标准、中国联通选用了CDMA标准之后，就需要与之兼容的终端产品。由于占据系统市场，中兴更准确地看到了需求，1998年就开始启动了手机项目。之后虽然几经周折，但最终，坚持下来的中兴在2004年获得了GSM手机220万部、CDMA手机230万部、小灵通633万部的佳绩，稳居国产手机第一名。

从过去两年的经验看，中兴手机的成功是源自两点：一是坚持技术优先战略，二是跟运营商良好的关系。尤其是后者，更堪称中兴手机成功的秘诀。跟国内其它手机厂商采取“美女攻略”、时尚战术不同，中兴手机一直与运营商合作，在卖出系统设备的同时捆绑手机。尤其在国外市场，由于中兴承接的往往是全网建设，因而捆绑手机更容易。

从一开始，中兴就将“走自主研发道路”定为手机业务的首要原则。2002年手机事业部成立以后，董事长侯为贵就几乎每个月都亲自跑到上海，给GSM的手机研发人员打气，他认为：“诺基亚能占有最大的市场份额，关键在于研发。中兴也必须掌握核心技术！”

但侯为贵的技术情结，在当时却受到了一些人的质疑。因为2002年，正是国产手机走向的辉煌时期，市场占有率升到了25%，而2003年国产更是辉煌到了“不可收拾”的顶点。在大家都在亢奋地低头点钞票时，又有多少人能听得进这明摆着“自找苦吃”的思路呢？

但随后，国产手机通过外观、渠道、新品所带来的增长，很快就遭遇了国外厂商的有力阻击。迅即，自以为笑傲江湖的国内手机厂商便纷纷处境艰难。君不见，曾名噪一时的科健、熊猫等国产手机品牌最近已前仆后继地倒下了？

都倒下了，还挺立的便显得格外醒目。

客户对于技术近乎贪婪的需求，却恰恰有利于握有技术的中兴：中兴是国产手机厂商中惟一拥有从外观设计到协议软件、再到核心芯片研发能力的国产手机厂商，也是惟一拥有自主知识产权的CDMA、GSM、PHS系统设备的国产通信厂商。

这些优势使得中兴更容易了解运营商的业务需求，和运营商系统的潜在能力，并可以在最短的时间里，针对定制需求开发出手机产品。

“押注”CDMA的转机

2002年前后那场席卷全球的电信业大滑坡，让许多通讯设备业巨擘如：北电、朗讯、阿尔卡特都遭遇到了寒冬的阴霾。尽管国内电信市场受到的波及相对较小，但与中兴同城而居的华为，也在那一年出现了创业以来的首度业绩负增长，不得不宣布大量裁员。而同在这一年，中兴通讯却逆势上扬，销售额达168亿元人民币，增幅20%。2003年，当爱立信、阿尔卡特、朗讯等国际巨头仍陷于亏损深渊时，中兴的增幅却高达50%，被业界誉为全球通信业成长最快的公司。

是什么让中兴在全行业冬天里一花独放？

这要从CDMA谈起。

一直以来，“跟随策略”使得中兴成功规避了很多风险。但与所有的跟随者一样，中兴又无时不在寻找着突破的机会。而中国联通建设CDMA网络的机会，对在GSM领域一直落后于跨国巨头的中兴通讯来说，可谓至关重要。更何况，当时在全球范围内CDMA的商用程度也并不很高，只有2000万左右的CDMA用户。这就意味着：无论从技术优势还是市场份额来说，全球厂商几乎处于同一起点。而中国厂商则还有了解中国市场和制造成本上的天然优势。

当然，竞争异常激烈。

无论是以中兴、华为为主的国产设备，还是以摩托罗拉等为首的国际巨头，都希望有所作为。摩托罗拉和朗讯甚至在此前的CDMA商用试验中，就为运营商提供了系统设备。

1998年春，在北京郊区小汤山附近的一个宾馆里，中国联通第一次CDMA招标的项目中途夭折。在那次招标中，项目投标商包括了从朗讯、爱立信到摩托罗拉、诺基亚等在内的几乎所有跨国电信制造商，国内厂商则有深圳的中兴和华为。就在招标正在进行中，突然被有关部门紧急叫停，理由是“与高通公司的知识产权问题尚未解决”等等。

那什么时候能再次招标？谁都面面相觑，无人知晓。这时，华为料定：中国联通在短期内将很难上马CDMA项目。如果几年之后联通再上CDMA，也不会再选择相对落后的CDMA95，而应该直接选择更为先进的CDMA2000，因此华为迅速将原来的CDMA95小组裁撤，转攻CDMA2000。

当时中兴也一度犹豫是否要保留CDMA95项目。但CDMA确实太重要了，在GSM领域不能领先的中兴太需要这样的机会了。最终，中兴留下了，并继续投入小规模研发。2001年5月，中国联通第一期CDMA终于正式招标，而最终选用的标准恰恰就是CDMA95的加强版！这使中兴能够在没有国内竞争对手的情况下潇洒竞标，并一举争得10个省共7.5%的份额，成为国内电信设备商中最大的赢家！其后，在2002年11月底联通CDMA二期建设招标中，中兴又获得了总额为15.7亿元的12个省份一类主设备采购合同。

侯为贵的独到眼光

这次真的是运气好吗？当时侯为贵把重心指向95标准，依据是什么？

其实，中兴从市场需求入手，抓住最重要的三点：在中国频段是一种稀缺资源，任何人都不会允许让移动的频段有一段空白，而95标准正好可以利用这段空白；95标准已经不逊于GSM，从安全性能的角度考虑，这么大的移动网，如果没有经过95这个阶段的检验，一下就上2.5G的水平，实际上风险非常大；即使决策是采用2000标准，中兴也要从95做起，因为这是一个积累的过程，没有95标准的积累而直接研发2000标准，将是非常难的。而当时联通招标时，华为的2000标准研发却还没搞出来，很大程度也是归因于此。

获得联通招标额的7.5%，中兴虽然并不满意，但这个订单的长远意义却不容忽视。形象的说，它就是一张入场券。

首先，基于整个通信行业的由固话向移动通信业务的转型，中兴率先在国内厂商中寻找到了突破点，形成了竞争优势；其次，由于CDMA技术是3G的基础，因此，中兴能够依靠在市场上的势能，更加稳健地向3G过渡。后来的事实表明：凭借CDMA，中兴为自己找到了一块巨大的“产粮地”，而且也在未来全球的电信市场上找到了一席之地。

意外之财“小灵通”

2002年中兴业绩能逆势上扬，其中小灵通贡献了30多亿元的收入，可谓功不可没。2003年，小灵通更贡献了70多亿。在相当一部分人的眼中，小灵通在技术上乏善可陈，甚至可以说是一项落后于时代和未来应用的技术——尽管它具有覆盖范围广、成本低的好处。正因为如此，华为在对小灵通进行了一段时间的研发以后宣布放弃，原因有二：这不是一项先进的技术；市场有限。但就是这样一种技术和产品，在几乎所有人都不看好，电信主管部门走走停停的限制环境中，竟然洪水般地在全国蔓延开来。1999年全国小灵通用户才几十万，到2004年的时候，这个数字已近6000万！

小灵通真的是落伍技术吗？中兴的决策者为什么会对这样的一个落后技术表现出极大的兴趣，而且在反复变化的政策环境中，始终扮演了支持者的角色？

而在侯为贵眼中，其实中兴对小灵通的决策远没有外界想象的那么复杂。因为任何技术都需要与市场结合，并由市场来驱动。而面对技术先进性与市场需求的矛盾，侯为贵依然对小灵

通不离不弃，依据有四：

第一，电信分拆以后，中国移动的移动业务发展迅速，而中国电信的固定电话业务增长缓慢，为了保持公司业绩的不断增长，电信也一直想建一个移动网，从快速增长的移动市场分得利润；第二，中国电信的用户需要一种可以替代固定电话的移动产品，因为发展到每人都有一部手机短期内还没有可能性，但由于小灵通有资费上的优势，其费用相当于固话，需求是必然的；第三，3G的启动不会很快，但这个市场需要提前培育，小灵通可以为未来的3G培育用户；第四，小灵通并非落后的技术，并已经在日本得到了广泛应用，而且日本的PHS网络主要用于数据业务，目前尚很有价值，说明技术上是有保障的。

最终中兴能抓住小灵通的市场机遇，主要的原因还在于中兴看到了技术与市场的结合点。中国电信在固话业务增长放慢的情况下，要求新市场增长点，各省的电信运营商需要有业务的增长，除了小灵通别无选择。虽然信息产业部从一开始就不支持发展小灵通，但小灵通业务依然在全国得以推广。

到2004年年底，小灵通用户已达6000万，基本都是UT斯达康与中兴的天下。当华为幡然醒悟时，中兴已经从中赚取了可观的利润，更稳定了客户关系。

舍弃的艺术

在中兴通讯20年的发展过程中，尤其是飞速发展的后10年中，每当面对一个不确定的商业机会时，中兴总是采取“低成本尝试”的方法。侯为贵认为：这样做，即使一个项目最终放弃了，损失也不至太大；而且即使国内没有市场，国外也可能有。

在这种思维影响下，中兴的业务群不断膨胀。也正是在这一策略影响下，中兴逐渐形成了今天涵盖数据通信、光通信、移动设备三大领域，从后台系统设备到终端一网打尽的产品线，从高中低端路由器到接入设备的数据通信设备，从光纤光缆等光传输产品到三种3G制式（CDMA2000、WCDMA、TDS-CDMA）的商用系统，无所不包。哪怕是进入不久的终端领域，中兴通讯也是PHS、GSM到CDMA三种终端都不放过，乃至中兴的员工自己都说：“我们拥有全球最全的产品线。”

但在企业战略决策中，企业家又必须懂得舍弃。舍弃是战略的精髓。而中兴却拥有最长的产品线，难道中兴不懂取舍之道？

这与中兴的市场地位有关。由于在技术上与华为尚有差距，所以中兴更追求现实的需求，而非可能的需求。针对技术和市场结合的程度，中兴采取三种不同的策略：一是处于萌芽期的产品，中兴的投资策略是不落后、不争先；二是进入成长期的产品，中兴则采取短时间内加大投入的突破性策略，比如：CDMA和小灵通；三是逐步进入衰退期的产品，中兴也不放弃，并将其转移到海外市场，让其产生新活力。

由于通信行业是一个“机会主义”的行业，一旦一个产品或标准押错，就可能意味着在某个巨大市场的全面败退，甚至可能给企业带来灭顶之灾。而在中兴，齐全的产品线则起到了“东方不亮西方亮”的功效。

这在通信设备行业的确是一种有效的策略。因为各种标准主导着通信行业的演进，一个标准的选择往往决定着一家企业的兴衰，与此同时，通信行业在进入数字时代后变化越来越快，标准也不断推陈出新。在大多数领域都处于跟随者地位的国内通信设备厂商，为了避免或尽量减少押错宝的概率，最好的策略就是全面跟踪，一个也不落下，在此基础上再适时寻求突破。

但这种战略设计，在实施过程中也会出现新的矛盾，其中最突出的矛盾就是资金紧张。中兴是如何解决的？

低成本尝试

由于中兴在技术上全面跟踪，得以多次踩准了市场的脉搏，分析其中原因，就不能不说到中兴重要的“低成本尝试”理念。就是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，在各个产品上都有不同程度的介入。

第一，中兴对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会。

第二，在产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只作尝试性的研究。

第三，当产品或技术虽然可以做出来，但尚不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不作市场的投入。

第四，在市场出现明显的征兆、但尚未启动之前，根据市场成熟的进度，进行大规模的投入，以求突破，亦即应该掌握投入的节奏。

第五，对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力，比如：与外力合作研究，采用别人已有的成果，以便少走弯路，将风险分散化。

中兴“低成本尝试”的意识可以追溯到创业初期。

那时资源有限，随时可能失败，一个合同的失误、一场官司的输赢、几十万元的盈亏，都会改变企业的命运。这种状态让中兴小心翼翼，始终将现金流和风险的管理放在首位，这就是“低成本尝试”原则的心理依据。

正是低成本尝试的创造性运用，使得中兴成为了小灵通的大赢家。现在“低成本尝试”原则已经成为中兴的企业方法论，它所包含的五个层次，操作起来需要极高的艺术性。

决胜3G前夜

3G，无疑是当今中国通信业最敏感的一根神经。令运营商最揪心的是牌照的发放，而令设备商最头痛的则是标准的选择。但掌握“生杀大权”的信息产业部却迟迟不决：WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA这三大标准到底如何选择？给几个标准发牌照？每个又发几张？都还是个未知数，这使得各设备厂商不得不脚踏三只船：中兴和华为都是如此。

虽然都是“三箭齐发”，但侧重点不同：华为主攻WCDMA；中兴则一边在WCDMA上有节奏投入，不声不响与大唐一起起草TD-SCDMA国际标准，一边依靠CDMA95标准大规模商用的基础，平稳地向CDMA2000过渡。

因为WCDMA是欧洲标准，与GSM一脉相承，因此被认为是未来3G市场最大的蛋糕。华为为此投入了几千人的研发队伍，可谓豪赌。所以许多人都认为在WCDMA领域中兴一定打不过华为，如果WCDMA在牌照上占据优势的话，中兴将再一次拉大与华为的差距。而实际上，中兴的原则是适度投入，既不会使自己落下太远，又可以节约许多前期的开发费用。到2004年年底时，中兴WCDMA已经完全具备了大规模商用的能力。

除WCDMA外，中兴在另外两大主流标准——CDMA2000和TD-SCDMA上都打好了算盘，中兴是国内惟一一家在CDMA方面具有自主知识产权的大规模应用的厂商。在联通市场取得突破后，中兴并没有放松后续产品的研发，这意味着在CDMA2000标准上中兴占有优势。

TD-SCDMA方面，中兴与大唐电信一起获得了TD-SCDMA标准和起草权，预计今年6月即可推出TD-SCDMA系统的全套商用系统。关于大唐拥有的TD-SCDMA标准，其在政府心目中的地位，正随着资金支持力度的加大而日益突显。TD-SCDMA标准显然是我国信息化道路上的稀缺资源之一，国家不会忽视，所以通信厂商也不应该忽视。

3G的脚步声似乎越来越近了。而2004年年底，中兴实现了H股上市，成为从A股登陆H股的首家企业。在等待3G的黑暗前夜，中兴募集到宝贵的海外资金，无疑可以让中兴得以更从容地面对未来的变数。

纵览中国电信市场，每当行业技术升级的时候，在中兴的产品线中，你总能找到从最成熟到最先进的各类技术标准。但中兴的战略从来都不会由技术主导，而是完全由市场主导，由市场来成全。

责任编辑：杨 光



专家评述

紧紧跟随，保持与市场领先者的距离，保证对市场需求快速变化的适应力，资源向产品开发而不是向技术开发集中，不断依托产品创新的优势抵抗大企业的技术创新优势，这是中兴通讯立于不败的制胜心得。

市场－技术导向战略的成功

■ 陈 明 蓝海林


在当今的市场环境下，在满足市场需求的同时，企业的发展更多地源自将竞争对手的生意抢过来。因而，战略的精妙就在于基于需求的竞争管理。中兴通讯则深谙此道。

满足现实需求，而非可能需求

追求先进的技术和建立未来的标准，并为未来的产品应用进行大量基础设施的投入，目的是为了创造可能的需求，这对于有雄厚实力的大企业来讲，无疑是建立未来竞争优势的战略选择。但着眼未来可能的需求，往往会因为客户规模增长过于缓慢而导致需求不足，致使投资回收出现困难，严重影响现有市场的业务开展，并出现严重的财务危机，这是造成近年来全球几大传统电信业巨头债务剧增、销售迟缓甚至下滑的主要原因。对于中小企业而言，满足顾客的现实需要则比开发可能的需要更适合自身的资源优势

中兴通讯的成功正是既尊重了行业特点和关键成功因素，又能够基于自己的资源和能力（小而少）特点实施了市场-技术导向战略，在动态环境中寻求一系列的暂时优势。战略的重点是战役的胜负，而不是战争的胜负。在“小灵通”和“CDMA标准”两次战役中对华为的胜利，正是这一市场－技术导向战略决策的成功范式。

在华为等市场领袖的眼中，“小灵通”没有技术领先性，缺乏战略性投资的价值；而CDMA95标准更是明显落后于CDMA2000 1X的过时技术，但是，从2004年全国“小灵通”用户已近6000万的惊人数字，以及中国联通宣布首期网络建设全部采用95标准，就不难看出现实的市场需求爆发的威力。中兴通讯在这一轮的电信业务较量中，能够鹤立鸡群，异军突起，便是比任何一家企业都更贴近市场。

关注适用技术，而非先进技术

中兴通讯采取的是跟随者的紧贴策略，紧跟先进技术，不超前，不冒进，在市场不明朗的情况下，不会过度投资。但是在看似温和的表面背后，却是对市场机会的深刻洞悉和快速把握。

引领技术的先进潮流，并非绝对是一种明智的战略选择。但许多市场领导者往往将其视为构筑进入障碍的法宝，而毫无知觉地步入了“技术痴迷”的泥沼。2003年，索尼的PDA产品全线从欧美市场撤出，恰恰说明：技术的先进性并未创造领导消费时尚的奇迹，反而成为市场诟病的“麻烦”。

当许多人视PHS为淘汰的技术时，中兴通讯却毫不犹豫地扛起了中国“小灵通”市场的大旗。就拿“小灵通”业务来说，任何一个明眼人都能看到：中国电信为了与中国移动和中国联通分一杯羹，一定要拥有自己的移动网。与此同时，电信运营商迫切需要有业务的增长；另一方面，昂贵的移动通讯费用使得市场对廉价的替代品充满火山爆发般的期望。这样的市场机会，如果仅仅以“技术是否先进”为标准来进行评价和选择，似乎有“一叶障目”之嫌。

技术战略的成功除了紧贴市场之外，还基于“紧紧跟随，普遍撒网”的决策思路。紧紧跟随，保持与市场领先者的距离，保证对市场需求快速变化的适应力，资源向产品开发而不是向技术开发集中，不断依托产品创新的优势抵抗大企业的技术创新优势，这是中兴通讯立于不败的制胜心得。

同时，采取跟随战略如果仅仅意味着步人后尘，那就失去了跟随的意义。跟随战略的成功，在于把握发力的时机。在先进技术研发的后期，加大投入，快速商业化，是中兴通讯抢占先机的决策艺术。而“普遍撒网”，更反映了在动态竞争环境下，对不确定环境的掌控和追求多点制衡的战略思维。

追求客户占有，而非市场占有

大企业的规模优势主要体现在其占绝对份额的市场占有率。中小企业要想在市场占有上与大企业一争高低，其难度是显而易见的。作为国内通信设备制造业的中小厂商，中兴通讯对自身的定位就是掌握通讯领域的核心技术，做能为各类通讯网络提供全面解决方案的企业。为实现这个目标，企业必须实现真正意义上的一对一营销，从客户的全面需求和终生价值中创造市场效益。

一对一营销的战略核心不是追求单一的市场占有率，而是最大程度地获得客户占有，在同一时间向一个客户提供最多的产品。中兴通讯高层和产品设计人员50%的时间必须与客户在一起，已足以说明中兴通讯对客户占有的力度。创新的源头不是先进的技术，而是源于客户不断变化的需求和对现有产品的抱怨。从客户需求出发，并能有效实现快速的产品定制化生产，中兴获得了2004年手机销售达到1000万部的业绩，并由此实现了对全球13个国家市场的快速扩张。2004年中兴国际业务的增长达到70%，国际市场订单突破了10亿美元。当然，追求客户占有，还必须真正强化对客户的服务深度。正如张瑞敏所总结的：“新经济时代企业的竞争优势只有两个：速度和个性化。”拥有自主技术和一对一的营销服务体系便是实现这两个核心竞争力的先决条件，而拥有这两个竞争优势才能实现对客户的真正占有。

2004年，中兴通讯被美国《商业周刊》誉为“全球成长最快的电信设备企业”，在电信业告别高速增长期之后，中兴通讯依然能以20%～30%年平均速度稳步增长，这不能不说是一个奇迹。奇迹的背后，我们看到的是市场－技术导向战略的威力。管理

（本文作者单位系华南理工大学工商管理学院，蓝海林为本刊编委）

责任编辑：宏 君



业内视角

侯为贵：“战略，就是做好眼前的事”

本刊记者 刘宏君 ■

如何对待风险？

企业的决策过程中充满着风险和不确定性。侯为贵曾经对“风险”有过一次精辟的描述：“所有市场都存在风险，企业就是在不断面对风险、竞争和危机，在矛盾中成长起来的，所有企业都是这样。就看你怎么样去面对，怎么样去把握风险。”

那么该如何去对待风险？侯为贵认为：“紧贴市场就是一个不断释放风险的过程，在核心竞争能力方面，公司在技术和市场这两块一直抓住不放，这是公司的主要竞争能力。也有人说是行业的原因，其实行业不是最主要的。紧密结合市场，具备对客户需求的反应速度，对所有企业来说应该都是最重要的。”

正是把技术与市场结合，才使得中兴20年间在历经六次转型，不断调整战略的过程中，一次又一次地把握住了机会。

如何赢得机会？

1995-1999年，中国电信市场以高于GDP 4～5倍的速度在增长，这种速度在1999年以后由于电信的分拆而放缓，仅以一位数的速度增长。

但这几年间有两个亮点，一个是CDMA，一个就是小灵通。中兴抓住了这两个机会，缩小了与华为的差距，是不是华为错了？深圳基业长青管理顾问公司首席顾问吴建国认为：从长期战略考虑应该说华为没有错，因为华为长期的战略是国际化。但从另外一个方面来说，华为确实错了，因为有时定战略还要考虑是否应该阻击对手。

吴建国认为：“因为华为的不参与，使得中兴和UT斯达康这两个竞争对手扩大了规模，获得了高利润，仅小灵通一项，中兴就多了200亿的市场份额。有了利润以后，中兴反过来投入到3G的研发，从而缩小了与华为的差距，这是华为的失误。再者，华为对小灵通的周期判断也有失误，认为小灵通不过是一两年的事，没有太在意，结果华为也错了。”

华为错过的机会，为什么中兴能够抓住？“因为中兴一直以来是跟随者，跟随者要想超越，只有把握机会点。所以当中兴在GSM上不占优势的时候，CDMA它就一定不会放弃。小灵通不需要很多技术，需要的是市场，在原来顾客的基础上再多卖一种产品而已。中兴把握住了这样的市场机会。”

如何持续超越？

但问题是：虽然中兴抓住市场机会带来了阶段性的超越，但这种战略方式能否持续？

首先，给中兴带来这种超越的不是一般意义上的机会，而是中兴一贯稳健的做事方式：一贯的全盘关注，低成本尝试，等待事情明朗起来以后再大规模投入，这使得中兴几乎抓住了中国通信业的每一次市场机会。

其次，中兴的核心能力是什么？是技术吗？不是。技术只能是比较优势，相对于中国企业的比较优势。因为无论是中兴还是华为，其技术能力与思科、诺基亚、朗讯还不可同日而语。中国企业目前最弱的是管理，中国企业的核心能力也只能是管理。所以，对中兴来说，技术是必不可少的，但决定能否不断超越的，绝不仅仅是技术，而更多的是综合的管理能力。

持续经营是所有企业追求的目标，而中兴避免企业大起大落的方法，则是温和求稳。正如侯为贵所追求的：比市场整体增长要快一些，比行业最快的公司要慢一些。

那么，未来5年、10年的中兴是什么样子？侯为贵并不在意，他认为：“最好的战略就是做好眼前的事。中兴不追求大，追求的是现金流第一，利润第二，规模第三。首先要保持自己的健康，然后科学、规律、合理地长大。”

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