在整合酒水产业价值链中，有很多环节是企业无法有效控制的，但却分散了企业太多的精力和物力，同时消弱了企业对高利润环节的控制力。

当一些酒水企业还在固守“上下游一体化，产供销一条龙”的策略时，另外一些股份制酒业公司却靠控制产业价值链的某一个小环节，有效控制价值链高利润区，获得快速的发展。

如何有效拆分价值链，发挥优势环节，控制利润区，以利润为中心进行企业营销设计，是酒类营销未来发展的主流趋势。

企业必须对一体化的价值链进行有效分拆，对现有的销售渠道进行必要的改革。

一、拆分价值链，进入利润区

伴随酒类营销的日渐成熟，很多公司意识到在一个非常长而复杂的产业价值链上，他们只是在二三个环节上具有高度的竞争力，已经不可能在所有环节上实现竞争力。所以，一些酒业一旦认识到在整个产业价值链中的战略控制点所在，利润区域所在，就应该快速进入，整合资源，寻求强强联合，构建竞争优势。

四川很多酒厂依靠酿造原酒，为其他生产企业提供原酒原料而获得发展竞争力，并且快速形成川酒初期发展的产业优势，而固守构建“产供销一条龙”的企业却并没有实现价值链一体化所带来的快速发展。

当徽酒依靠盘中盘营销模式掌控“酒店”渠道这一利润区时，很快就构建了渠道优势，在全国快速实现了攻城略地式的拓展之路。

而鲁酒企业却默默地依靠快捷有效的“品牌/产品裂变”方式，通过“贴牌”授权经营或买断模式，迅速在山东区域市场获得固若金汤的优势格局。

随后，依据中国特色的消费情怀，很多地产名酒开始依靠“原产地效应”，以开发中高端利润产品，成立团购公关部，锁定利润丰厚的“团购”和大客户消费市场，包括一些特通渠道市场，比如政府会议用酒，同时重点锁定军队、学校、大企业等特定消费群体，直接抢占优势客户资源。

在酒水产品价值链上，企业必须进入的利润区域，需要掌控的环节主要表现在品牌管理中的贴牌管理、产品设计中的新产品研发、销售渠道中的餐饮酒店，以及客户营销中的团购市场。企业需要依靠这些高利润的价值链环节的掌控，快速形成竞争优势，集中精力，整合资源，以实现良性的发展。

当然也可以通过强强联合，在产品设计上寻找专业的包装设计公司合作，抑或是营销管理咨询公司，在渠道拓展上寻找强势的经销商或餐饮连锁集团合作，在团购市场拓展上可联合工商联等政府组织整合资源。

酒水企业要勇于放弃价值链上一些营销薄弱、低利润的环节，比如一些黄酒企业的低档产品，企业不要将精力过于集中在流通渠道上，包括商超渠道上，因为过高营销费用导致这些渠道如同鸡肋，最好采用代理经销模式，选择优势经销商合作。

二、构建亲密型顾客关系，强化价值链

做大做强，虽然是企业发展最为顺利成章的方向，但却不是企业成功的唯一标准，更不是经营者仅有的选择。在同行不断扩张规模，追逐高额利润的喧嚣中，区域地产品牌必须清晰地界定公司的发展定位和价值选择，集中精力在产业价值链优势环节占据与众不同的市场地位。

打造“顾客亲密型”企业，是区域地产品牌成长的“另类模式”，这个模式就是这些拥有区域地产品牌的企业，通过区域市场资源的挖掘和积累，与区域市场、当地政府、顾客、供应商以及员工之间形成和谐亲密的关系。

在产业价值链中，高利润区的酒店渠道和团购消费更多的体现在企业社会资源的有效整合，和当地政府、企事业单位、社区拥有和谐、亲密关系的酒水企业，将获得快速、持续、稳定的发展力。

对于那些增长过快、规模过大以及过于关注于地理扩张的一线和二线品牌而言，亲密关系的建设并不是不可能，但却是极为困难的事情，而且他们也几乎还没有开始关注建立这种亲密型的关系。

区域地产品牌赖以生存的法宝就是消费者的地域情结性消费，也正体现了地产品牌和区域市场发展的“和谐亲密度”。因此，对于区域地产品来说，巩固本埠市场最主要的策略就是拉进品牌与消费者的距离，提高品牌亲和力。

做强区域市场的另一个方面，要充分调动通路环节以及厂家自身的资源与优势。以持续的新产品开发和整合产品线为突破口，联合在酒店渠道或商超渠道具备强势的经销商，导入直分销操作模式，改变经销商不经营当地品牌的传统，厂商合作维护当地市场。做宽“特产”概念，做大“区域”市场，走进当地消费者“心中”是品牌拓展和维护区域市场成长的终极目标。

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