一、 对组织发展体系的整体把握

组织发展体系要解决的问题，就是：面向未来，河北建设集团何去何从；面对现实，河北建设集团何作何为。

“人无远虑，必有近忧。”企业也是这个道理，我们需要回答：下一个五十年，今后的二十年、十年，近期的三年，我们应树立什么目标？怎样实现目标？我们必须深刻思考企业外部环境的变化趋势，分析和认清企业当前所处的内外部形势，深入研究实现企业目标的战略，尤其是近三年以及每一年的战略。我们自己也常讲质量战略、技术战略、市场战略、人才战略，年年都在讲，但总觉得这些战略是职能式、模块式的，而缺少整体性的东西。

组织内在的、整体性的东西是什么呢？是事业理念和组织发展体系。这个体系强调人与企业的共同成长，强调企业的长期可持续发展。建设好这个体系，企业就会形成富于激情、积极进取的文化氛围，就会形成强有力的事业团队和高素质的员工队伍，就会形成高效能的组织架构和管理流程，就会形成有效促进价值创造的激励机制。这将产生巨大的组织力量，不断推动企业实现战略目标。一个企业绝对不能依赖一两个人的威信、能力或关系资源，必须依靠组织整体的力量。国内外做得好的成功企业，都证明了这一点，《基业长青》这本书中讲的主要就是这个道理。

因此，组织发展体系的建设，不是做些文件和方案，而是一次观念和制度上的深刻变革。我们要从集团发展角度来系统思考战略问题，从集团事业高度来看待组织建设和队伍建设的问题。

二、 对组织发展体系内容的看法

以下就组织发展体系的各块内容谈些看法。为什么要有这些内容？必须坚持哪些基本原则？如何结合我们的实际情况进行操作？

1． 关于事业理念

有些同志会有疑问，“一个企业为什么要搞事业理念？”、“原来没有这个东西，我们不也干出来了？！”、“没什么必要搞事业理念！”对此，我是这样理解的：

首先，我们原来并不是没有理念。我们一直倡导的“追求超越，奉献真诚”，“做一项工程，交一方朋友，拓一方市场，树一座丰碑”，都是我们发自内心的理念，也正是这些理念指导着我们的实践，集团才有今天的成绩。

其次，国内外优秀组织之所以取得成功，无形的事业理念是最根本的原因。回想中国共产党的革命历程，从成立时的几十号人，最终战胜外在实力强大的对手，建立起中华人民共和国；作为一个世界大国的执政党，带领中国人民走上民族复兴之路。中国共产党靠的什么呢？靠的就是事业理念。无论是处在战争时期，还是和平建设时期，党始终坚守着自己的事业理念。80年风风雨雨，变化的东西太多了，但正因为事业理念不变，中国共产党始终能够与时俱进，走过光辉的历程，走向光明的未来。

因此，面向未来发展，挖掘、“发现”我们已拥有的优秀理念元素，提炼、归纳出事业理念体系，对集团来说具有重大和长远的意义。事业理念是我们集团的事业发展总纲，其他的都是“目”，纲举目张。比如说，我们做什么业务、不做什么业务；我们选拔什么样的领导；我们聚合什么样的人才队伍；我们选择什么样的合作伙伴；等等。这都要以事业理念为根本原则。当然，事业理念也不是僵化的，也要在实践中不断加以丰富和完善。

2． 关于战略规划

事业理念指出了集团发展的大方向，但事业不是一蹴而就的，而是一步一步实现的。因此，我们要在事业理念的指引下，由远及近地制定长期、中期和近期发展目标，然后由近及远地制定实现目标的战略。

中国共产党也是先定发展目标，“到建党一百年时，建成惠及十几亿人口的更高水平的小康社会；到建国一百年时，人均国内生产总值达到中等发达国家水平，基本实现现代化。”再定战略原则，“以经济建设为中心，坚持四项基本原则，坚持改革开放，自力更生，艰苦创业。”然后基于现实，分期制定五年规划，包括目标、战略和实施计划。

由远及近制定目标，由近及远制定规划；这是一种很好的思维方式。我们过去更习惯由近及远地思考问题，从现实资源出发，一年一年向前制定目标和计划，“低头拉车”多于“抬头看路”。我们也曾尝试做五年规划，但还是按照由近及远的思路，因此总拉不开思维的空间，甚至会“掉进去出不来”；而由远及近地思考具体问题，又觉得太过朦朦胧胧。

其实，两个方向的思考和操作应结合起来，先提出河北建设集团中长期目标，再做好近三年具体规划。中长期目标是集团以及全体员工的努力方向和追求，三年规划则必须支持集团中远期目标的实现，同时考虑集团的现实资源情况。但千万不要被现实资源所局限，随着市场化程度越来越高，我们完全有机会整合外部有价值的资源，“组织无界，共创价值。”

3. 关于组织架构

一个企业制定目标和战略固然很难，但总还是能定得出来；企业要实现目标和实施战略，则更是难上加难。首要的一点，就是必须有适合的组织架构，来支撑战略、支持目标实现。

讲到组织架构，我们过去常常想到的是这个部门、那个部门，各个部门怎么跟市委市政府接口，各个部门有什么权限去管理别人。这是计划经济体制下的组织观念。那么，市场经济体制下，组织架构遵循的原则是什么呢？一是支撑战略的原则，有什么样的战略，就设计什么样的组织架构。二是适合的原则，没有最优的模式，只有最适合的方式。三是价值导向的原则，唯有对集团有贡献、有价值的机构，才有存在的必要。四是动态调整的原则，环境变化了、战略调整了、业务流程变动了，组织架构都要及时调整。

由上述原则出发，结合现状进行分析，集团组织架构必须进行相应的调整；同时，这次调整仅仅是个开端，组织架构调整将是我们的家常便饭。唯一不变的是变化，既然变化不可避免，最好就不要害怕变化，应该主动接受变化，跟上变化的步伐。在变化中始终把握住不变的一点，就是一定要有价值，要有创造价值的能力。无论哪个部门，哪位领导和员工，如果你在集团内部或外部市场都找不到“价值”，那就快要失业了。前段时间全球流行的一本小书叫《谁动了我的奶酪》，观点很明确，迎接变化，享受变化，在变化中学习，掌握应对变化的能力。这是最好的心态。

4. 关于队伍建设

组织架构动了，就涉及到人的问题。谁是新的组织架构中的核心成保肯钟械娜嗽趺唇氲叫碌淖橹芄估锩妫克鲜视谛律柚玫闹拔唬咳绾未蛹拍谕獠垦〉接判愕娜瞬牛扛咚刂省⑶坑辛Φ脑惫ざ游椋鞘迪终铰阅勘甑闹魈濉?/P>

调整组织架构的目的，是为了支撑战略，形成事业团队，实现人尽其才、才尽其用。过去我们也多次调整过组织架构，人也动过，也尝试做过竞争上岗。但由于缺乏系统性、专业性和客观性，效果不是很理想。新的组织架构中，集团机关部室这一块看似变化不大，但必须进一步明确部门责任，并按照价值导向和工作需要的原则，严格定岗、定编，严格制定岗位任职标准；在此基础上，采取竞聘等方式，借助佐佑公司的专业技术和经验，择优选用适岗人员。

集团在队伍建设方面还要出台相应的配套政策和制度。对人员聘用的总的原则是，“志同道合、精干高效”。既要确保人员与集团事业理念相吻合，也要确保人员具有新观念和高素质，同时必须对集团有价值和贡献。希望大家振奋精神，敢于挑战、勇于创新、勤于学习，跟上集团前进的脚步，与集团共同成长。我不希望大家掉队，我也不保证你不掉队。

5. 关于文化建设

我们讲到了组织架构和队伍建设，也讲到制定一些制度来加强管理。但制度不能解决所有问题，尤其是人的问题，必须将制度建设与企业文化建设结合起来。对集团而言，文化建设有助于不同企业的理念整合。

过去我们理解的企业文化有一定的局限性，搞搞文体活动，做做书面“文章”。其实，无论是理论层面还是实践层面，企业文化建设都是至关重要的。日本经济和企业的迅速崛起被主要归因于企业文化，国际管理学界曾一度掀起“企业文化热”，国内外优秀企业也都将文化建设放在战略的高度，海尔甚至将企业文化当作自己的核心竞争力。魏杰教授最近有个观点，认为中国企业要成为国际企业，其中一个最重要的前提条件，就是必须要有独特的企业文化。

事业理念是企业文化的内核。现在，集团事业理念体系基本成型了，如何围绕事业理念，想方设法推动企业文化建设，这是摆在大家面前的一个重要任务。在座的各位都是文化建设的主力军，不仅要以身作则、率先垂范，还要积极推动部门员工去理解和认同集团事业理念，改变旧的观念和行为习惯，树立新的观念，并将新的观念融入到日常的行为之中。当然，文化建设的重要管理手段，就是将事业理念融入制度尤其是人力资源管理制度之中，通过制度来牵引、强化和激励员工的行为。

6. 关于绩效管理

在前面反反复复讲到“价值”、“贡献”这几个词。各企业、各部门、各级领导和员工，必须对集团有价值、有贡献；价值和贡献的大小，决定了企业、部门和员工在集团中的位置；价值和贡献的多少，决定了对人进行激励的性质、结构和数量。那么，如何促进大家更积极地创造价值，更好地实现集团目标呢？这就是绩效管理的问题。

我们以前在绩效考核方面也做过一些工作，但做得最不好的一点，就是缺少区分，没分出好与差，搞平均主义。韦尔奇被誉为全球最优秀的CEO，他在人力资源管理上的一个所谓的秘诀，其实非常简单、实用，就是区分，以绩效区分出三类人：好、中、差，A、B、C。国内一些做得好的企业，也在这么做，不少企业采取“强制比例分布”和“末位淘汰”。

五个手指都各有长短，一个班上就能分出成绩好和差的学生，集团的部门和个人的工作绩效怎么就会都一样？！这从根本上还是个意识和观念问题，或者没认识到这样做的重大意义，或者认识到了却做不到。今后必须把做的好的和差的区分开，奖优罚劣，激励先进，鼓励积极向上、脱颖而出；差的要给警告，给压力；总是差的、不改进的就要下岗，甚至解除劳动合同。这要从观念到制度上加以落实、说到做到。

7. 关于激励体系

激励体系是人力资源管理制度的核心。有效的激励体系有助于形成集团的事业团队，有助于激发大家的主动性、积极性和创造性。如何建立有效、规范的激励体系呢？需要澄清几个观念，理清几组关系：

“公平”和“平均”的关系。以前说“公平”就是“平均”。但现在的情况是，只有“差异”才能体现“公平”。岗位的责任有差异，人的素质有差异，价值和产出的大小也有差异。无视这些差异，沿用平均主义的分配方式，这是最大的不公平。因此，我们要吸取外部先进的评价方法，在激励体系上体现出岗位、人的素质以及绩效贡献的差异，拉开收入差距，充分体现公平。

“为自己干”和“为集团干”的关系。要知道，相对于集团的宏伟目标，我们都只是一个过客。从最终结果看，每个人都是在为自己干，在这个舞台上奉献才智，实现理想。但是，在这个过程当中，我们必须清楚自己的定位和分工，才会有合理的工作秩序。“主人翁精神”，指的是主人的意识和心态，而不是“控制”和“拥有”。人人都是主人，最终必将导致人人没有饭碗。

“小团队”和“大集团”的关系。要从“责任”和“利益”两个方面处理好小团队和大集团的关系。从责任角度来说，小团队是大集团的有机组成部分，不是“分块承包商”，因此要站在组织角度看待自己在大集团中的定位。从利益角度说，每个人的利益不但取决于所在的小团队，而且取决于集团的整体发展。与集团利益协同一致的团队，才是真正的事业团队。

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