新制度，深层管理，让员工产生归属感

　　作者按：　

　　很多企业都在呼唤员工要有一颗“感恩的心”，让员工唱哑语歌，跳哑语舞，很有一些逼人感恩的味道。须知“感恩”也是相互的，员工借平台成长，企业借员工发展，两好合一好才能长久。而要做到互相感恩，笔者以为应“引提并举”，通过制度化管理和情感式管理，为员工打造一个能够自由施展智慧的平台，把群策群力充分发挥出来，使“劳资”双方各得其所，都能保持可持续发展。企业和员工之间的关系，实质上还是一种合作关系。唯有对双方都有利的合作，才能持久维持下去。　

　　笔者在多年的职业生涯中，身份在不断转换，正因为笔者能够时时处处以“打工者”的心态看待问题，所以自创业以来所制定的管理制度力所能及的以平衡员工和企业之间的利益关系为核心，基本达到了员工稳定、团队和谐的理想状态。　

　　本文就本公司所制定的一些管理制度撰写成文，奉献给读者朋友，以期抛砖引玉。

　　团队凝聚力的强力打造——创新制度，深层管理，让员工产生归属感

　　对于广大员工，在企业工作时有归属感是最重要的，否则，即便企业天天呼吁“以企业为家”，也只是雾中看花、水中观月，不但模糊，还会野地烤火，一边热，难以真正调动员工的主动性、创造力。也只有进行深层次管理，才能避免“干多干少一个样，干好干坏一个样”等不合理分配对员工积极性的影响。　

　　制度一：情感式管理和制度化管理引提并举，为员工打造人性化企业和制度化管理的平台、环境，让员工逐步产生归属感。

　　在全球500强企业中，凡生存年限在30年以上的企业，无论是家族企业还是公众企业，几乎都综合了这两类企业的管理优势。比如扁平的情感式管理，公众企业规范化的制度管理，共同的发展愿景和配套的薪酬激励模式。有人曾戏称这叫“胡萝卜+大棒”的管理模式。但多数500强企业比之“胡萝卜+大棒”，更注重深层次的管理，特别是能够满足不同层面员工在不同时期的需求，这使得很多员工产生了归属感。最明显的体现就是在学习提升方面，能够因人施教的企业往往更能保持人才的稳定性。不少企业为了最大限度的开发员工的智慧，明确指出，公司的作用就是要为员工创造一个自由施展智慧的平台，而不是通过各种条条框框来限制员工。应当知道，当员工身体受到更多限制的时候，思想更容易受到束缚，这种情况下何来创造力？不少企业谈到加强管理就是讨论如何使用森严的规章制度来约束、控制员工，既不科学，也不利于可持续发展。一旦企业遇到危机，员工绝不会和企业齐心协力共度难关，而是担心个人眼前利益受到损害，从而激化劳资矛盾，很多企业之所以破产，这是一个主要原因。

　　制度二：改变绩效模式，对部门领导、业务人员实行目标量化考核，施行奖金制，取消提成制　

　　企业要发展，没有对任务的量化考核是不行的。考核目标不能过低，太容易完成则失去动力的作用，也不能过高，过高则因为不切合实际而压力过大，反而使人才们无所适从，从而牢骚满腹，须知，太大的压力就是压力，是不可能全面转化为动力的。那么每年的目标应该比上年增长多少为宜呢？一般来说，处于开发期的公司，可以制订50-80%的增长率，对于稳定期的公司，所制订的增长率应该在15-30%之间。　

　　我们公司所进行的量化考核，就是取消提成制，施行奖金制。

　　公司为什么要实行奖金制而取消提成制？

　　（1）、曾经的教训：公司每年都要召开经销商会议，通过会议吸收经销商处的闲散资金，同时对相应公司政策经销商给予返利等优惠条件，当时施行的是提成制，当经销商预付款到位，相关片区业务负责人就会在当月享受业务提成。但在第二年该片区业务人员辞职了，此时客户还没有开始提货。原业务人员没有进到应尽的义务。　

　　（2）、新的业务人员上任后，在只尽义务的情况下没有利益。公司认识到，这对续借人员是不公平的。

　　（3）、产品特殊。公司运作的产品是除草剂，违规使用容易造成药害事件发生，并且很多情况下与业务人员技术推广不力相关，公司如果在销售后即对业务人员进行提成，会导致业务功利心增强，为获得更多的个人利益对业务盲目扩张。药害问题的发生、处理得当与否需要后期的监控和奖惩；　

　　（4）、不同阶段工作侧重点不同，方法不同结果也不一样。公司在发展过程中，前期市场不成熟，采用提成制可以有效激发业务人员开发业务的积极性，而一旦市场开发逐步成熟，公司更需要的是保护经销商的利益不受侵犯，最大限度减少负面影响，深度为用户进行服务以形成“老百姓的口碑”，因此要取消过渡期的暂行办法——提成制，以规范市场。

　　（5）、有利于培养员工开拓进取精神。反对不劳而获，便于管理，培养团队精神；

　　（6）、任务完成量不到年底不能最终确定，奖金制更便于奖优惩劣。公司所涉及产品属于救灾物资，使用有一定的风险性，在违规操作的情况下还会造成药害，为了把药害事故减少到最低限度，公司要求片区技术人员（同为业务开发者，但业务人员和技术人员的称谓不同导致目标要求也不一样）必须尽心尽力指导客户正确使用产品，所在片区若出现药害事故若是技术人员推广不力造成，则需要技术人员承担一定的经济损失，因此，若实行销售提成制，不利于出现药害后对当事人的监控。

　　（7）、有利于控制市场上的窜货和砸价现象。涉及对个别客户的窜货砸价问题，可以及时通过对技术人员的及时控制而得到控制，否则技术人员为了拿到销售提成甚至会鼓励客户。

　　（8）、在公司投入大量市场开发费用的情况下，考察业务人员是否胜任职责并及时进行策略安排甚至人员或市场调整的重要依据。

　　（9）、实施该制度，需要公司考虑员工利益得到保障。公司采取的方法有：

　　A、增加月基本工资；

　　B、由公司按照一定标准报销差旅费用；　

　　C、每季度末按照片区销售额拿出小比例提成点（公司制订奖励措施时有一定的量化参照标准）对相关业务人员进行奖励。但最大的奖励一定是在年底。

　　D、在现有产品体系中，保留部分产品销售的月提成制。即对每一个片区找出在该地区有销售潜力但未上量的2-3个品种，继续实行提成制，保障员工在努力开发市场的过程中，每个月的收入能够养家糊口。　

　　E、报销一定额度的手机费用。

　　公司取消提成制不是要对员工进行巧夺豪取，相反，公司站在员工的立场上使员工利益实现了最大化，旱涝保收，而更大的风险则由公司承担。

　　公司在每季度进行奖金发放时考虑的主要因素和主要参照标准有三：　

　　（1）、核定季度奖金、年终奖金主要参照标准（考虑的主要因素）：　

　　片区销售任务完成进度；个人主观的努力程度、统筹安排的合理性和效果；片区销售、服务及对公司销售政策的执行力度；药效、药害发生的情况及应对办法、效果；对公司的忠诚度；平衡月工资水平，避免悬殊过大；能否识大体顾大局等等。　

　　（2）、基本按照潜提成制核算该片区业务人员奖金。

　　该奖金的多寡，也是有量化考核办法的，实质上还是提成制，只不过提成制是根据销售回款在当月发放，而奖金制分批次发放，并将最大的额度推迟到年底进行发放。潜提成办法为：当其销售任务完成50%以内，无提成。当销售任务完成50%以上——75%之间，此段销售额按照一定比例如5%进行。当当销售任务完成75%以上——100%之间，此段销售额按照一定比例如10%进行。当销售任务完成100%以上，此段销售额按照一定比例如15%进行。

　　收入对比：如2008年度该业务人员业务收入约为5万元，公司在下达2009年度销售任务后，要确保该业务人员在完成任务的情况下，使其增长率正相关。若任务增长率在50%，则该业务人员的收入增长率应为25%。即该人员的业务收入应当在61250元左右。加上公司结合忠诚度考察、市场控制、主观能动性等因素而发放的奖金，他的业务收入应该在7万元左右。即高于原提成制的收入。

　　那么多支出的费用由谁承担？由公司承担吗？非也。由不能完成任务的业务人员来承担。原则就是让多劳者更多得，少劳者把其少得也要拿过来，奖励给多劳者。　

　　该项制度的实施，使得市场局面、销售政策等关系公司生死存亡的主要措施能够准确、及时的得以执行。并因其奖惩措施得当，避免了其它薪酬措施的不足。　


　　（3）、把年终奖金发放作为最重要的发放时段：便于制度的监督执行。　

　　制度三：实行与销售额挂钩的奖励机制，充分调动各部门人员的工作积极性（1）、对内勤人员的奖励机制——拿出销售额一定比例进行每月奖励，实行利益捆绑。　

　　公司为了调动内勤人员的积极性，更好地配合业务部门的销售工作，对财务、物流、办公室、网络部等内勤人员施行销售额利益捆绑制度。该公司规定，在每年的总销售任务确定后，一旦销售开始进行，公司即会拿出销售额的1-2%对内勤人员进行奖励，每月兑现。在销售额完成80%以前，公司暂拿出销售额的1%对内勤人员进行奖励，每个内勤人员所享受到的具体分配比例由办公室、销售部门、技术部门经过投票产生。可能有的人分配很高，也可能有的内勤人员一点也得不到。当年任务量达到80%以上，内勤人员可享受全部销售额奖励的2%，并作为年终奖金的重要组成部分进行发放。　

　　利益捆绑之后，使得内勤人员在工作中从未出现过扯皮现象。

　　（2）、对技术研究人员的奖励机制。

　　对于技术研究人员，公司拿出销售额的0.5-1%进行奖励，每月兑现。

　　（3）、对销售部经理的销售额奖励制

　　对于销售部经理，公司拿出销售额的1-2%进行奖励，年终兑现。在销售额完成80%以前，没有奖励，当年任务量达到80%以上，公司按照总销售额奖励1%，完成任务100%，公司按照总销售额奖励2%，均在年终发放。

　　（4）、对总经理的销售额奖励制　

　　对于总经理，公司拿出销售额的1%进行奖励。在销售额完成80%以前无任何奖励，当年任务量达到80%以上才能享受并在年终发放。

　　制度三：建立新客户开发及新上市产品推广奖励机制　

　　对于该类客户和产品，当年实行高额提成制，当月兑现，以提高员工积极性。制度四：实行内部职称评定制

　　公司职称评定制度及相应津贴补助办法如下：　

　　本制度对所有员工施行职称评定考核，凡通过考核者，即成为单位认可的职称并享受相应的津贴补助。

　　A、考核办法：

　　（1）、初级培训师：考核内容分讲课口试（40分），情景模拟（40分）和笔试（20分）。包括专业技术、语言表达能力、应急事情的处理。没有通过初级培训师考核者，原则上不分配业务片区。

　　（2）、中级培训师：初级培训师通过2年以上，必须在国家级媒体发表专业论文（必须是第一作者）2篇以上或出版专著1本才能报考中级培训师考核。考试内容分口试，情景模拟和笔试。包括专业技术、语言表达能力、应急事情的处理。　

　　（3）、高级培训师：中级通过4年以上，必须在通过中级培训师以后在国家级媒体发表专业论文（必须是第一作者）10篇以上或在通过技师以后出版专著1本才能报考高级考核。

　　B、补助办法：

　　（1）、通过初级培训师考核：月补助400元；

　　（2）、通过中级培训师考核：月补助1200元；购房（车）方面，个人首付后（贷款年限不得低于15年），公司承担余款结还的50%（脱离本单位后取消此补贴）；

　　（3）、通过高级培训师考核：月补助2000元；购房（车）方面，个人首付后（贷款年限不得低于15年），公司承担余款结还的100%（脱离本单位后取消此补贴）；

　　　 C、职称的降级和取消：

　　凡涉及以下情况者，职称进行降级或取消。

　　（1）、出现原则性指导错误，给单位造成重大经济损失者；

　　（2）、触犯法律，承担刑事责任者；

　　（3）、违犯单位制度、纪律屡教不改，影响恶劣者；

　　制度五：实行假期储备制，大力调动旺季时节假日员工的加班积极性

　　公司以前在销售旺季时总为双休日值班问题头疼，出台“假期储备制度”后出现了意想不到的改观。具体措施为：

　　凡节假日进行加班者，每天由办公室出具一张由办公室主任和总经理签字的假期储备条，当员工有急事需要请假时，凭假期储备条由相关部门负责人批准进行调休，不按请假对待，待遇照常发放，不影响全勤奖。到年底时，员工凭积累的假期储备条获取公司发放的加班奖金。该奖金高于每日基本工资。

　　注：

　　1、出差期间不计节假日，出差回来后另行安排2-3天休息，若继续加班，则按照假期储备；

　　2、手中有假期储备条时，必须凭条调休，不允许请假；

　　3、不准转接他人使用。

　　制度六：成立工会，由工会解决员工问题

　　成立工会，由员工进行民主选举选出工会主席，由工会主席指名任命副主席，专门负责解决员工的各种生活方面的问题，反映员工心声，发放员工福利，负责管理各种员工保险，维护员工利益不受侵犯。员工凭自愿加入工会并缴纳会费。制度七：从优秀员工中不断吸收新的股东——公司股东产生办法

　　A、 原始股股东产生办法

　　对公司做出卓越贡献的、工作年限达到五年以上的员工，由公司董事长召集全体股东召开会议，进行综合评议，2/3的股东决议通过后，该员工成为新的股东并存入公司档案。对该员工所分配的股份股权比例也由股东决议产生，并由所有股东按比例承担。该股份股权非赠送，而是由新股东对董事会打欠条，在日后分红时逐步扣除。参与董事会决议，履行股东的权利和义务。

　　C、 分红股股东产生办法

　　大致与上同，可以参与董事会决议，履行股东的权利和义务，但该股份是分红股份，而非原始股份，与企业的固定资产、品牌资产、公司现金无关。该股为赠送股，无需购买。

　　制度八：避免专权，大胆放权，不掣肘、不究责，充分发挥中层干部的工作能动性和创造力

　　制度九：关于实施亲情工资的尝试和思考

　　具有一定工作年限，对公司忠诚，具有较好的工作能力、工作态度的普通员工，施行亲情工资，即对其直系家属进行一定额度的工资发放，直接发放至该家属或亲人的指定帐户上，并每个月及时进行跟踪落实该项工资是否及时到位。一般包括员工的父母或下岗在家待业的法定配偶、丧失父母正在求学的弟弟妹妹。每员工进行亲情工资发放的名额最多不得超过两名，额度在200-500元之间，视其具体情况而定。

　　制度十：严格出差制度，提高出差效率

　　将各片区年度销售任务细分至各月度，要求技术人员出差对各地经销商进行技术服务时能够有所侧重。该公司办法如下：

　　（1）、严格出差制度。出差前及时和客户进行电话沟通，制订详细出差计划并报办公室、业务部、总经理处备案。技术人员出差后，每天晚上对当天工作进行总结并发送公司指定电子信箱，第二天早上八点---八点半使用当地固定电话确定本人所在位置。凡缺少一次当天工作总结或未使用当地电话进行汇报，或手机关机及无法接通累计4个小时以上者，均进行一定额度的处罚。

　　（2）、为确保每月销售任务能够及时完成，以业务回款为准施行量化考核制度。凡不能完成任务的80%，取消下月出差资格，只能在家进行反省学习。连续两个月不能达标者，取消片区技术经理资格，并将工作岗位调至内勤。提倡技术人员和客户进行及时沟通，让客户大力扶持并进行捆绑管理。　

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