1997年，香港回归中国，在这个全国人民都欢欣鼓舞的年份，有10位企业家模样的人，在一位中年人的带领下，正在一间会议室里，安静地翻阅着一本书：《微软的秘密》。一天的时间过去了，厚厚的一本书也终于翻完了，大家不由得长出了一口气。两个30来岁的年轻人窃窃私语：今晚应该可以到海里游个泳吧。那位50来岁的、略显消瘦的中年人摘下老花眼镜，仔细地叠好，并合上书本，说：“今天学习了一天，大家也都把书看完了。今天晚上我们再结合书本，讨论一下公司的研发体系该怎样改进。”

　　他们就是中兴通讯股份有限公司的领导班子，那位老人就是公司总裁侯为贵。

　　以上的一幕一直持续到1999年，2000年后，随着中兴通讯南山科技园研发基地的建立，一套覆盖大陆各省市的会议电视系统正式投入使用，经常出差在外的公司领导再也无须每个月飞回深圳，只需在当地通过会议电视参加学习即可。

　　壳牌公司企划主任ArieDeGeus说：“（企业）唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”

　　因此，创建一个学习型领导团队，提示管理干部的能力，是中兴通讯总裁一直在思考的问题。

　　企业领导人的决策行为是学习型领导团队建设的内在支撑。中兴通讯强调学习能力是成功领导者的必备能力，在公司内部的会议上，总裁侯为贵一直要求管理干部加强学习，早在2001年，侯为贵提出了“学习能力是高层管理者的最重要条件”。“不是说你学不学，而是你的学习速度够不够快”，不是从书上和文章中寻求理论，要着眼于与国际优秀大公司的差距来激发提升学习能力的紧迫感，通过学习多思考自己不足的地方。他总结的结论是，跨国公司的成功经验在于，他们愿意把大量的时间用于培训和讨论，这就是差别所在。他提出，用案例来说话，认识上不统一，可以有不同的声音，在讨论中甚至是争吵中取得一致。首先要通过行为改变观念，企业的领导者要成为一个学习的楷模，如果在平常与员工的交流中经常讲出一些新东西，员工自然会发觉自己有差距，有学习的紧迫感，如果领导者讲出来的东西总是老三篇，当然难以影响员工投入学习。

　　将学习扎根于管理行为

　　领导团队的核心竞争力就是执行，没有很好的管理执行能力和业务执行能力，就会在工作中摔跟头，企业的学习是花了有限的时间、有限的金钱帮助解决实际的问题。

　　企业经理人封顶理论告诉我们：“一个企业只能在其经营者思维空间之内成长。一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。一个企业再好好不过它的经理。一如金字塔再高高不过它的塔尖。也就是说，企业家的思维、知识和能力构成了企业成长的极限。”

　　高层管理者要不断地进行学习，进行专业的管理技能的补充。摒弃在学校时的学习模式，抓住企业学习的核心，掌握自主学习的方法，并在实践中反复应用，就可以成为一个职业化的高层经理人。

　　“高层管理干部研讨班”是开始

　　在公司总裁侯为贵的倡导下，从1997年开始，中兴通讯经营班子开展定期集中学习研讨，主要结合书籍学习标竿公司的先进做法，比如学习微软的《微软的秘密》，学习台塑王永庆的《王永庆经营秘诀》，学习HP公司的《HP之道》，学习Intel公司的《我看英特尔》。这是公司高层领导学习的一个重要方式，也是建立公司学习文化的重要方面。同时也为高层领导的交流与沟通提供了良好的机会。

　　进入21世纪后，以网络经济为代表的新经济时代来临。创新是新经济时代的核心，而创新能力的获得与保持都需要有很强的学习能力。在中兴通讯所处的IT业，倍速时代来临，企业的外部环境变化加速，需要企业具有很强的学习能力，以跟上时代前进的步伐。同时，由于客户拥有了更多的信息，使得对公司提出更高的要求。企业唯有不断学习，才能跟上顾客不断提升的“口味”。
　　所以，学习显得尤其重要。在中兴通讯，公司领导定期学习成为了一个制度--高层管理干部研讨班：每个月下旬的某个周日，公司领导定期集中学习。学习的主题主要有：公司管理问题研讨（50%）、专题学习（40%）与国内外大公司、政府、研究机构交流（10%）。

　　为保证学习的效果，所有高层领导必须参加（可回深圳参加，或通过会议电视参加），并且在公司内部报纸《中兴通讯》报上公布高层领导出席情况，对缺席者曝光。所有在研讨班上的授课内容，都必须经过研讨班组织部门的评审，以保证授课效果。所有高层管理者的讲课内容，都必须制作成PowerPoint文档。所有发言人（包括公司领导）都必须接受研讨班参与者的评估。更为关键的是，公司领导在研讨班的考试成绩，在公司内部报纸《中兴通讯》报公布。高层领导必须参加，并且公司总裁每次全程参与。每月定期举办，坚持不懈。严格考勤，将高层领导看作普通学员。注重实效，侧重于公司管理重点问题研究。

　　“管理干部读书班”是法宝

　　2001年，是IT业的冬天，中兴通讯的主要竞争对手Nokia、Ericsson、Motorola、Cisco的净利润均出现大幅下滑，实际上，除Nokia外，其他三家均出现亏损，其中Motorola亏损近40亿美元。在此背景下，中兴通讯加大了学习力度，2001年7月23日，公司培训部向全公司下发了一个通知，该通知称：“为提升管理干部对管理的认识，熟悉管理方面核心基础知识，对公司今年重点管理工作加深理解，公司决定在2001年8月至10月期间举办管理干部读书班，公司3-4层行政管理干部（含副职）分三期在三个地点参加，每期一个月。”

　　高层管理干部实行脱产集中封闭培训2周，中层管理干部集中封闭培训1个月。

　　公司总裁侯为贵深知，要想渡过冬天，棉袄是必不可少的，而质量与创新是棉袄中的棉絮，为此中兴通讯在设计读书班课程时，配合重点战略，以质量和创新为主线，加强团队合作精神，提升管理干部水平。所以他指出：“学习首先要选好教材，教材与企业的结合要紧一些”。在此原则上，将《质量铄金》、《技术创新与管理》、《6sigma》、《抱团打天下》、《企业量化管理实施》、《数字化企业》作为读书班的学习书籍，同时邀请相关的业务部门结合书本来介绍公司即将推出的重点战略，比如6sigma战略、电子商务战略、量化管理战略、CMM战略、团队运作战略等。在读书班上，公司领导与管理干部一起学习书籍、讨论公司的重点战略，并提出修改意见和实施建议。也正是这些战略的启动，使得中兴通讯顺利地渡过了2001年这个IT业最寒冷的一个冬天。

　　这样的干部培训成为中兴通讯的特色，每年一次，一般来说持续2周，以公司战略为主。把战略转化为培训课程后，负责这个战略的公司领导要选择相应的参考书籍，在学院的配合下负责开发具体的培训课程，并担任讲师。课上研讨公司3-4个战略，学习3-4本书籍。整个培训班期间，读书占60%的时间，授课和研讨各占20%，所以称之为“读书班”。通过培训，干部加深了对公司战略的理解，相关职能部门也收集了很多建设性的意见。同时，公司领导走上讲台宣讲战略，加强了与中层干部的沟通。

　　“学习扎根于管理行为”的精髓

　　好的公司不是不犯错误，只是不犯或很少犯同样的错误。而糟糕的公司就是那种不长记性的公司。一个学习型的企业是气氛宽松的企业，营造一种好学与乐于交流的环境，不断贡献出自己的点子，更贡献出自己的错误。现代企业要对错误、失败有重新的认识，在管理制度上允许失败的发生，给员工改正的机会，并且营造一种鼓励员工把错误说出来的企业文化，建立失败案例档案供大家共享的机制。

　　案例是企业管理实践的结晶，运用案例进行企业管理，可以给人们提供可借鉴的经验，可汲取的教训，可扩展思路的材料，“释放出知识的力量”，从而提高分析、解决问题的能力和操作技能。不遮丑，不护短，请人挑毛病。不是就事论事，而是就事论理。

　　中兴通讯的案例培训富有自身特色。除了面对面的案例研讨，公司还有两个层面的载体来实现分享：一是面向全体员工的《中兴通讯》报；二是为公司领导提供决策参考的《内部参考》。真正做到像分享成功经验一样分享失败的教训。

　　运用文化来构建学习机制

　　“不学习的人实际上是在选择落后”--在中兴通讯，选择落后就意味着被淘汰。中兴通讯学习文化的内涵包括，学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评；激励创新，不断寻找一切好的设想，不管它来自何处。挑战变革，敢于突破常规，力图改变大大小小的游戏规则，把变革甚至危机转为机会等等。

　　人力资源部门不遗余力地推动，建立激励员工学习、分享经验和错误的机制，把干部竞聘上岗、全员绩效考核、薪酬激励、职业发展和员工培训及机制创新纳入创建“学习型企业”活动中，创造一种互相学习的风气，一种鼓励向上的企业文化。

　　除此之外，中兴通讯在生产和经营中也无时无刻不在学习。在与英特尔、微软、IBM、戴尔、惠普、摩托罗拉等知名公司的合作中，中兴通讯充分汲取合作伙伴的先进经验，向竞争对手或其他同行学习，经常从别人的成败得失中反思自己。另外，中兴通讯还号召员工向顾客学习、从自己过去的经验中学习，开展顾客满意度调查、热线咨询及开通技术支持服务电话，从顾客的反馈中学习改进工作方法和产品。

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