编者按：我们通过与专家的讨论，知道了人才搭配的最佳组合，是让员工之间彼此知道对方的最大目标。由此知道如何配合对方去实现最大的价值。
　　　　文/李云 陆峰柏

　　这次华为的“辞职门”事件，在新劳动法2008年1月1日即将执行之际发生，的确是掀起了较大的波澜。华为的7000人集体辞职，有专家认为这是为了规避新劳动法的某些条规而特意的应对之策。“辞职门”事件的核心策略是“先辞职后竞聘”，这无疑等于是宣告，每个员工先要知道自己是非华为角色，而后才是华为人。华为人为什么要这么做？从中是不是可以发现人才的搭配法则，是不是从中可以找到资本和团队如何壮大的秘密。本文就此问题，请来了该领域的资深专家，深圳人力资源经理人李云和陆峰柏先生。

　　如果每一个个体都能维护整体利益，那么这个团队是成长型的。

　　记者：一个企业要想赢利，人才的搭配是关键，我想请问一下人力资源方面的资深专家，如何进行人才组合才能使资本壮大，使团队壮大？

　　李云：这是一个用人者始终要思考的问题。首先用人者要明白自己的利益方向，才能识别合作者是否志同道合。只有当每个合作者都知道你所理解的利益方向时，那么这个团队才是有战斗力的，才是不断成长的。如果你找的合作者都是近视眼，根本看不见你的利益目标方向，那么合作者来了就等于形同虚设。有人认为合作者无须每个人都知道战略目标，只要把本质岗位的目标完成就OK了，我不怎么认为，同是添一块砖，告诉他放上一块砖，与告诉他添一块砖在造一栋房，效果是截然不同的，让每一个合作者都知道战略目标是非常重要的。因为只有这样每一个个体才能维护整体利益。

　　有一个例子，很能说这一点。中国古时候的水密隔舱造船技术可以象征性第说明这一点。明朝之前，西方的造船技术远远落后于中国，为什么会这样呢？中国人制造的船不容易沉没，而西方人制造的船很容易沉没。后来西方人发现州国国人造的船的船底不是一个大空箱，而是被隔成一个个小间，每一间都密不透风，这样即使有一个地方漏水了，也不致于整个浸水沉没。一个团队也是如此，如果每个成员都能独当一面地为团队的整个利益着想，那么这个团队就具有极强大的抗风险能力。我们认为这样的团队是成长性的，如果有相关的资本组合起来的话，那么这个资本是呈增值状态的。这有点像全息理论，个体即整体。

　　陆峰柏：拿华为的这次“辞职门”事件来解释就是，每个人都要承担非华为这个更大的角色，这样一个更高的战略目标，它远远超过华为作为一个公司的战略目标，故每个员工先承当辞职是重要的，首先要为非华为着想，才能成就华为。有人说华为有“工号文化”，这种“工号文化”无形中在维护老员工的利益，那么一号就是最老的员工了，现在一号也一样辞职，它迫使人们去联想，真正的1号不在华为，迫使华为人的视野向外投放，这是一个有活力的企业所作出的选择。

　　记者：老板与员工应该说是创业伙伴，两者之间的关系如何处理才是最佳的？

　　李云：我觉得老板和员工都是共同寻找财富的合作者，在寻找外在财富的道路上是平等的，在内部分配财富的过程中则是主动方。如果破坏了平等，主动方的地位就难以维系。所以两者之间的关系即是平等的又是秩序的。所以平等是绝对的，秩序是相对的。老板与员工之间平等相待是至关重要的。只有平等才是开放的，否则就会自闭，就会固步自封。中国企业目前在人力资源的管理上缺乏普遍的平等心。老板不明白自己同员工一样是一个求财的角色。老板的高高在上，屏蔽了员工所能看到的希望，导致企业栓不主人才。当然也有员工自闭导致企业失败，老板被迫撤退的。

　　陆峰柏：企业老板和员工可以说是创业伙伴关系。只是并不是所有创业伙伴都面临着同样的焦虑。有些所谓的中高层似乎并不对公司前途担忧什么，因为这些年的物质积累足以让他们过着中产阶级生活，而无形资产积累又足以让他们另外找得一份更体面的工作。有些人明确表示是看在老板讲义气的特点上才留下来，若效益再不行则随时会另立山头。事实上，在这种情况下，还有中高层抱怨员工的工资多年不涨。你可能没有办法想象当时的情景，公司生产系统几乎停滞了，营销人员全部呆在办公室里或上上网或ＱＱ，行政后勤人员则偶而还会忙着组织旅游。其实，也不能说他们不着急，焦急的心态每个人都有，可是在焦急之后，有些人更愿意抱怨福利的多少。公司为几乎所有中层配有车，这是他们工作的需要，但是人们往往对车的品牌更为计较，凭什么他能开奥迪而我不能？公司曾经想过期权概念，但小企业的小人物们并不相信那些东西，长期的思想中大家只认“真金白银”或“白纸黑字”（股东身份）。
　　员工有时候并不考虑整理同老板相比是不是吃亏了，二是同自己位置相近的员工比，他们更多注意的是局部的公平，而不上整体的合理分配。

　　有些公司的工资透明化，而有些公司则主张暗箱操作，只向老板负责，员工与员工之间的横向联系不大，但横线联系密切的企业，用暗箱操作则不妥，它容易造成员工的挫折感，不利创造效益。

　　人们追求相对公平，而不全在于绝对数目的高低。

　　记者：为什么员工比较看重公平原则？

　　李云：相对公平可以使员工有比较相对的安全感。差距会造成冲突，不安全感会产生。科学技术其实并不重要，当西方拥有发达的科学技术时，我们不跟上就会吃亏，如果都没有世界人民则会活的很安逸。这就是公平比创意更重要的原因的，如果不用，大家都不用，一旦有人用了，大家都要用，这就是公平。如果刻意不让人用，则破坏了公平法则。

　　陆峰柏：与企业员工谈话时，发现很多人对企业的管理非常不满意。公司在几乎一年未有业务收入的情况下，工资照样发放，然而员工最不满意的却是工资人们追求相对公平，而不全在于绝对数目的高低。相对的参考物却是非常多的，有与同学比的，与同事比的等等，每种比较背后都是牢骚。可是当问到今年效益不好时，大家工资还是能够照样发放时，许多人都非常轻松的回答：“老板前几年赚了不少钱”。因为老板前几年赚了不少钱，所以今年效益好与坏只是暂时的现象，应该与今年大伙的工资无关。基于此种逻辑，效益虽然不好，但是工资还是照样发，工资发放不公平还是会感到不满意。

　　记者：我们常说企业全体成员要学会从企业总体目标角度思考问题，为什么落实下来的却是各怀鬼胎的现实？

　　李云：从劳资角度看问题，就是简单的将工作关系定位为劳方和资方。因此在现实生活中，许多老板与员工常常将老板的角色混淆。老板们以为自己是企业最终剩余索取权的所有者，便无视企业管理制度，以自己的意愿随意行事。譬如号召全员节约成本，而自己却随意挥霍，这就是老板劳资角度看待问题。员工方面更易理解，就是我们常常所说的“打工心态”，非主人翁观念。两种心态都不利于企业的成长。

　　陆峰柏：老板选择管理角度，推崇以人为本的观念，而员工选择劳资角度。那样老板怎样的努力都不会达到预期效果，还可能会出现“这只是老板的伎俩，天下老板一样黑”的说法，老板感到冤枉，再好的付出得到的可能都是“员工想来不一定能来，想走说走就走”的结果。

　　老板选择资方态度，你就是为我打工的，而员工选择管理角度。这样员工虽然非常努力，处处以组织利益最大化，但是老板却以商人的狡诈算计着员工的收益，就会出现那种“明明该给提成，到年底时订单却算到了老板身上”的情况；而这种情况对老板来说则是很有利的，“挥之既来，喊之既走”，非符合传统的封建地主形象。

　　老板选择劳资角度，员工亦选择劳资角度。这样两者都谁收益最大不一定，但是对组织损害却最大，原因之一就是交易成本太大。一般说来，短期内老板收益大些，可以通过自己强势地位的特点达到利益最大化，但长期内员工却可以选择适当的突破点来取回利益，如关键时刻与老板直接谈判要求加薪、转卖定单、在制度空隙中寻找机会等，或者选择用脚投票直接走人。

　　博奕最差的结果就是，企业稍有风吹草动，使会有员工纷纷逃离，老板做的最多的事情就是“用各种现代化理论哄着员工”，而员工却与其玩猫与老鼠的游戏。当企业中老板与员工不能同从管理角度思考问题时，希望所有员工以组织利益最大化的想法就成了空想。

　　要建立老板与员工双方放心的机制

　　记者：老板与员工双方之间猜忌是企业的不幸，那么如何建立老板与员工双方能够放心的机制呢？

　　李云：平等心是最重要的一个观念。这样才能使双方豁达。才不会过于计较，而是比较看中双方的共同开拓面。不急于内部分利，财产透明化，才能使双方放心。一个始终有大方向的企业是不会有内耗的，一旦缺乏大的方向，企业内部就会立即勾心斗角起来。

　　陆峰柏：好多老板纷纷从现代管理中退缩到传统道德管理中去了。如强调自己的为人，讲义气。又如平等观念，与员工同吃食堂；又如节约观念，并不奢侈等等。若观察做的好的企业，老板多多少少是“做人”的典范。但这种方式给人以人治管理的印象，员工也不一定买帐，事实上在企业发展到一定程度，这种方式存在严重不足。

　　老板与员工之所以出现博奕，根本问题在于没有让双方放心的机制。这些机制可能有很多，我认为其中之核心在于许多民营企业还没能够建立规范的现代企业管理制度。许多企业还没有法人财产权与投资人资产之间区别的概念，更没有股东身份、董事身份、管理层身份之间区别的概念。许多人认为，法人治理只属于国企的事情，而与民企无关。

　　在缺乏法人治理基本概念时，劳资关系演变成员工成长的天花板，治理瓶颈便会突出。一批员工成长了，另立山头创办企业了，到了一定程度时，新创办的企业的员工又另立山头了。这样形成了一批又一批小企业。

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