面对有业务专长，但桀骜不驯、无法融入团队的“刺头”下属，作为团队领导者的你该做些什么
　　　　文/（美）埃治国际公司合伙人PartrickMckenna

　　我们经常遇到一些垂头丧气、几乎发狂的团队领导——他们一方面得意于自己的团队中拥有业务拔尖、敢于创新的专业能手；但事情的另一面是，这些最优秀的专业人才往往像“刺头”一样桀骜不驯，很难领导。

　　这些专业能手通常富有创造力、天分，感情奔放并且好胜。每个公司都需要他们——他们是变革的动力，会问公司一些别人虽然想过但很少说出来的棘手问题。有这种能够在棘手问题上激起直接和坦率对话的特立独行者，团队通常会越来越好。

　　唯一的问题是，有时候，你的公司可能花巨资只是留住了那些人而已，并没有为公司创造财富。那些成就很高的人有时可能会顽固地坚持走自己的路，并经常会妒忌别人。很多情况下，没人愿意跟他们共事。

　　他们经常令人讨厌、傲慢自大、行事鲁莽并且对周围的人很粗鲁；他们会激怒、批评、伤害、欺负、刁难、胁迫别人，要不就是自寻烦恼；他们经常打断他们根本不想参加的讨论，好像他们无所不知；他们可能发牢骚、背后中伤别人、反叛和专断。他们让别人无法忍受，使人无比愤怒。因此，这些“刺头人才”是每个团队领导者的心病！

　　绝不纵容“刺头人才”

　　精英们通常接受过特别训练。如果他们的表现比一般人好，别人通常可以忍受他们的一些令人恼火的行为。在大多数情况下，团队领导也会尽力包容这些人。然而，对普通人或者绩效下降的人，他们未必有这样的耐心——人们往往对一个能力一般的人比对一个自大的业务精英要粗暴些。

　　一些领导觉得，应该先告诉别人他的要求是什么，如果这些人不喜欢，就让他们走。但是有才能的人毕竟是少数，因此这些领导看起来更愿意花大量时间取悦这些人。

　　这种双重标准是短视的，尤其考虑到人越来越被要求以团队一员的形式工作。有一个人不好相处，对你整个团队都不利。纵容那个人会降低标准并且引来其他人的不满。

　　韬睿咨询的本杰明·哈斯认为：“在专业服务公司里，如果有人能带来大量业务，和客户关系良好，但是和公司内部的人关系却不好，那么，我得出的结论是，他们带来的损失总是多于他们创造的价值。”

　　“我认为，对企业来说，一个人人都要遵守的核心文化价值观是非常必要的，我不在乎他们多么优秀。如果他们追求的东西和我们的根本不同，那我觉得最终应该放弃他们，就像如果觉得合作没有任何意义，我们宁可放弃一些很大的客户一样。”哈斯明确地指出，“所以如果我认为从长期来看对公司有利，我更愿意放弃一些下属或客户带来的数量可观的利润。按照我的经验，这么做很快就有回报。”

　　任何人的错误都不应该姑息。有时即使是一个业务精英也不能被纵容。如果你不得不经常坐下来处理一些精英带来的问题，这会占用你太多帮助团队提高工作效率的时间。

　　帮助“刺头人才”改变

　　除了理解和耐心，团队领导者还要采用一些有效的办法来对付这些“刺头人才”。但你首先要明确，你应该对事而不是对人——对别人的人品指手画脚，只会激起刺头们的逆反情绪，然后转身就走。下面是为了解决这些问题，你可以采取的步骤：

　　1、清楚说明问题行为的具体情境

　　如果你要对付一个不容易相处的人，你必须尽快找到问题所在。你找到问题行为的时间越早，改正它的可能性就越大。

　　你必须明确地告诉你的同事，哪些行为需要改变，要尽量客观。说得具体些（你亲自观察到的事情，或者引起你注意的形势）能帮助当事人理解问题所在，并表示你不是在随便下结论。
　　2、解释你为什么关心这件事

　　公司精英一般都有一个共性：他们喜欢别人坦率。有时人们需要一面镜子，因为他们不知道别人觉得他们怎么样。要保证会谈结束后，这个人完全知晓在某方面有问题需要解决。

　　重申一次，记住你要注意的是行为而不是人。像“你说的话经常伤害到别人”这类话比“你太以自我为中心，不体谅别人”要好些。你必须表明，解决这个问题是为了团队的利益，同时也是为了当事人的利益，而不仅仅是为了使之遵守什么规则。你在寻找解决办法而不是在公开制造冲突，如果当事人真正明白你为什么关心这件事，他们会更愿意接受你的建议。

　　3、倾听当事人对问题行为的解释

　　如果你不知道为什么这个人这么难对付，你就不可能解决问题。他之所以争强好胜，可能是因为这就是他在和所有人交往中的处事风格，也可能是因为缺乏交流技巧或者其他公司之外的因素。你必须倾听他们的解释以找到答案。

　　因为在你进行指导的过程中，问题的最终解决依赖于当事人，因此你必须让这个人考虑产生这种行为的原因。有时只需向他提出需要注意的问题，让别人跟他谈，就能让他分析问题并提出弥补建议。

　　不要把自己耽误在无穷无尽的讨论中。不要理那些想摆弄大道理、辩护、争论或者夸夸其谈的公司精英。问问他是否觉得他的行为需要改变？问问如果他像你所说的那样谈话或者做事，别人会有什么感觉？问问他是否希望别人总是这么看他？

　　4、让当事人明白这些行为将影响其职业发展

　　如果把这种状况放在职业发展这个背景下，当事人可能会表现得更积极些。要让这些精英们认识到改变其行为对他们意味着什么——他们会更加得到公司的重视，得到周围人的尊重，甚至可能会影响其客户。

　　要让他们明白，若不改变其行为，可能会疏远那些需要与之合作的人。如果你跟他们会谈时只是批评，他们可能会勉强认可你的话，但是你不可能让他们的行为有明显或者长期的改变。

　　5、要求当事人找到解决方法并作出承诺

　　要想让任何解决方案奏效，必须让当事人明白这是他的问题，而不是你的或者别人的，当事人必须作出解决的承诺。你试图强加给当事人的任何解决方案，很少能让他作出必要承诺。通过征求他的意见，你要把解决问题的责任完全推到当事人身上，让他制定出一些简单和实际的行为目标，循序渐进地予以改正。

　　6、给予鼓励和支持

　　你可以同情他或者表示真诚的关心，但最重要的事情是让这个“刺头人才”知道，你关心他的最大利益。如果在讨论一个问题时，你发现一个他没想到的有效解决办法，就推荐给他。有时候，比如对方压力比较大的时候，良好的专业支持也是必要的。你可以通过寻找在哪里可以得到最棒的专业支持来提供帮助，但是一定要主动。

　　7、就行动计划达成一致，约定时间讨论事情进展如何

　　你必须经常拜访你的“刺头”同事，确保他们执行行动计划。如果一个精英需要培训或者专业咨询，你要确保他都能得到。如果他需要提高倾听的技巧，确保你能提供必要的一对一培训，让他不断地问问题和学会如何积极倾听，以让别人说出实情。

　　做到这一步，表明你很想看到事情有所改进。通过设定具体时间和日期，你要提前确定改进的程度。让当事人向你反馈他正在做哪一步工作可能会加速这一进程。

　　对于很难应付的情况，你可能在考虑让其他某个人一起讨论，理想人选是这个精英尊重的人。根据情况，你也可以考虑在会谈中或者会谈后做一份备忘录。

　　忽略也是一种办法

　　尽管采取了各种办法，帮助“刺头人才”修正行为，但“江山易改,本性难移”，改变这些人的做派不是朝夕之功。仍有不少头痛的主管经常就以下这类问题向我求救：“我的团队里有这样一个让人头疼的业务精英——他桀骜不驯，不愿参加会议，不想和团队合作，但是专业水平很高，而且他若加入，会极大地增强团队实力，我如何让他积极参与到团队中来？”

　　团队领导面临这种进退两难的处境时只有2个选择：要么恳求他参与到团队中来，要么忽略他。

　　忽略业务精英包括直接告诉他，他可以出于礼貌参加一下会议和其他重要事务，但不参加也没关系。团队里的人知道他很忙，也不会去麻烦他。团队要清楚地表明不指望他能够出席会议或者参加其他团队活动。然而，业务精英如果想参与的话也随时欢迎，也可以从中分得一杯羹。然后团队开始做自己的事情。

　　业务精英讨厌被忽略。这和其他人是否在意他们不一样，也不同于平日里他们被别人恳求的情形。所以，你现在至少要让他对你们在做什么感到好奇。这是你掌握主动权的基础——你们在做什么？

　　如果你的团队没做什么有意义的事情，只是每月进行一次午餐聚会，那么业务精英觉得不去浪费时间就很正确。但是，有本书的名字起得很好：《停止抱怨，争取成功》。我们对这些团队领导建议的中心意思即是：忙起来，做些什么，要快！

　　制定一种团队里每个人都可以采用的节省时间的工作模式，请一个重要客户到你公司来演说，召开一个高级研讨会……任何事都行！开始做些实事表明你的团队真的有所收获。然后看看需要多久才能让这只“大猩猩”回到你的动物园。看看有谁不希望做一个成功团队的一员？

　　这只是儿童心理学吗？可能吧，但是毕竟它可以去掉在几乎每个“刺头人才”身上都有的孩子气。而且这比恳求好多了！最后一点：在你让“刺头人才”回到团队之前，要确保他们同意遵守团队制定的规则。毕竟，即使“刺头人才”不情愿，接纳他也是需要他付出一点代价的。

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