1问：您曾说过企业的变革要从老板做起，那么企业老板身上的哪些缺憾直接影响着企业的变革？而一个合格的领导者又必须具备哪些特质？



王一恒：中国的企业老板喜欢在企业发展中引进人才来寻求突破原来模式，但往往引进的人才只能从局部改动，很难变革成功。为什么会出现这种情况，缘于中国改革开放的三十年市场化不规范导致企业规范制度薄弱，对企业的创业者依赖性过强，因而企业变革必须由老板主导。

　 然而老板想变革但变革总是羞答答的玫瑰惨淡淡的开为什么呢？其根源还在于老板自身。中国的老板或多或少有以下的缺憾

一、 喜欢冒险，在机会中发展，迷信于过去的成功，不想改变

二、 小农思想，对权利过于依赖，想放开又不想放开的矛盾心理（授权与分股等）

三、 思维保守，缺乏国际化的视野

四、 急于求成，实施过程的严重不坚定

五、 过于依赖个人权威，未能发挥团队的整体作用



合格的领导者素质：1、国际化视野的智力2、强大的自控力 3、主动且勇于承担责任4、自信 5、谦逊



2问：领导的管理能力直接影响着整个团队的发展，以及整个团队的工作效率，然而很多情况下，企业领导并没有有效发挥他的影响力，那么究竟是什么原因影响着他的执行力？同时，企业领导又应该如何提升他的管理能力？

王一恒答：当前企业的领导影响力逐渐从硬性的法定权、奖罚权、利益权向软性的专长权和典范权转变，团队的执行力很大程度上受领导的影响力影响。导致领导执行力不强的原因在于一、领导本身专业技能低下，对自己综合素质提升要求不高，且不喜欢授权；二、对自我要求不高，“吾日三省其身”只是纸上谈兵，如只要下属尽善尽美，而自己不能独善其身；三、喜欢给下属画饼，但从不兑现发饼；四、选才不建立在公正、公平的机制上，喜欢择己所好；五、奖罚机制不规范，不透明，随意性强，同时功劳不能有效的让团队成员分享。同时我要强调的是非常时期企业领导者要有非常规的手段来提升影响力

　　

企业领导应着重加强自我管理能力、培育下属与授权能力

3问：您之前在文章中提过，建立一支高效的团队有助于企业傲然过冬。那么什么样的团队才能真正称之为“高效”？或者说“高效的团队”必须具备哪些关键的要素？

王一恒答：去年我特别提出经济萧条期是建立寒冬文化的有效期，这是一种面对困境和转型迎难而上、开拓思维、抱团而赢的文化，这务必要求团队全体成员积极“冬泳”，增强体质，这样才能以“暖”制寒，“苦”文化沉淀下来的才是真正的中国先苦后甜、苦中作乐的文化。



　　 团队的要素：1、清晰认可的目标感　2、自主自发的成就感 3、不断思考的追求感

　　　　　　　　 4、精诚团结的配合感　5、永不放弃的责任感

4问：团队成员的心态往往也是团队健康发展的一个重要因素，身为团队的领导该怎样把握团队的心态，并且有效激发员工的积极性和创新能力？

王一恒答：我认为团队成员的心态是建立在团队文化的基础上的，受个人环境、当时情绪和条件影响，但需团队文化来调节，而团队文化基于两大点：一基于企业领导者是否给予员工一个 短期有收益，长期有持续发展的平台，通俗比喻与狼共舞的平台。现实中我们都要求建立狼性团队，试问企业是否给员工提供了狼窝，和狼的市场竞争条件和能力；二基于建立一个公平、公正、竞争下的人性化体系，企业领导做到随时随地的激励与有效的沟通。

5问：帮助员工提高团队意识，实现自我定位也是团队领导的一项重要工作，对此你有些什么看法？

王一恒答：根据马斯洛原理人是自私的，尤其在市场化的竞争下，所以企业领导必须注意的一个问题：就是员工自身对自己发展的强烈渴望；事在人为拿到当前的社会中谈论尤其突出，领导如何用人、选人、培人成为关键，而这道工序的完成实际上也是员工在团队中自我定位的实现。



6问：团队的领导如何提升影响力

王一恒答：　　个人魅力和领袖气质最大的优点是它们能提高影响别人的能力。当人们认为你这个人很有魅力时，他们更有可能采取你所建议的行动步骤。

以身作则地领导

　　一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则地领导。你通过以身作则来领导或者影响他人。经理可以通过以身作则来传播onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的某些方面。作为领导，你可以通过你自身的行动来传播价值观和传达各种期望。那些显示忠诚、作出自我牺牲以及承担额外工作的行为特别要以身作则。在项目面临艰难局面时，你也许要每周工作65小时以显示包含在企业文化之中的自我牺牲的价值。

　　理性的说服

　　通过理性的说服影响别人的传统方法仍不失为一种重要的策略。理性的说服涉及到使用符合逻辑的观点和事实证据来使另一个人相信一条建议或者要求是可行的，并且是可以达到目的的。

　　总的来说，要使理性的说服变成一种有效的策略需要自信以及仔细的研究。对明智和理性的人来说它可能是最为有效的。

　　相互帮助

　　假如另一个人将帮助你完成一项工作，那么主动提出帮助是另一种通常的施加影响的策略。通过交换，你与对方达成协议。这种交换常常被视为愿意在日后进行回报。假如对方帮助你完成一项任务，这种交换还可包括答应分享利益。

　　形成一个可以仰仗的人员网络

　　网络的形成对把握职业生涯(包括成为一位具有影响力的人)来说是很重要的策略。建立网络以及在需要时寻求支持的能力，有助于一位经理或专业人员施加影响。比如，一家银行的分行经理在他需要拓展业务空间时要利用的人员网络除了他的顶头上司外，还有他的主要客户。因为客户有利的评价能使他的上级更容易接受他的提议。

　　形成联盟

有时候通过单独行动来影响某个个人或团体是有难度的。所以你就有必要与别人组成联盟以产生力量。作为一种施加影响的策略，联盟的形成是行之有效的，因为就如一句老话所说：人多力量大。

如同其他施加影响的策略一样，一个主要的因素是个人魅力。它使得施加影响的策略产生更大的力量。假如你以你个人魅力和领袖气质影响他人，他们更有可能加入你的联盟。

7问：团队意识的形成最重要在那一块，如何塑造？

王一恒答：

　　　　　有这样一则广为流传的故事，故事大体内容是说，从前有个村子缺水，离村子最近的一处水源也有相当一段路程，村里人都用木桶去这处水源挑水，每天一次刚够家庭一天的用水量，后来大家发现有一个人整天在挖渠，就问他为什么挖渠，那人回答挖渠为了解决用水的问题，渠挖通了，水自然就来了。这反映了两种不同的思维，一种是没有整体规划和长远打算，目光短浅、得过且过；另外一种思维恰恰相反，他有着大思维和大境界，看得长远，凡事不着急、不慌乱，心理都有个谱。企业用人也是这个道理，要先建渠后引水。

所谓建渠引水主要是指老板对企业的发展有清醒的认识和清晰的蓝图，为了配合企业的发展，做好职能部门划分、岗位职责规划以及岗位要求和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核。在此基础上，根据企业的实际发展情况，配备不同的合适的人。而不是看到所谓的合适的人，不管三七二十一招进来再说，后来发现只是闲人一个，并不是企业真正需要的人。

渠后引水对企业的发展有两个现实意义：

　　首先，先建渠后引水能够帮企业招到合适的人。对企业老板来说，他很清楚现阶段企业需要配备怎样的人？企业需要的合适的人的标准是什么？企业应该通过什么方式来找到这部分人？对求职者来说，当他看到企业流程规范、做事到位，也会增强对企业的信心，留下来安心工作的概率也就大增。

　　其次，先建渠后引水能够减少企业风险，降低企业成本。从某种意义上，先建渠道后引水使企业老板处于强势的控制地位，他很清楚需要什么样的人，这样的好处是企业能够恰到好处的找到合适的人，而不是最优秀的人，从而弱化了个人对企业的影响力，减少企业经营的风险。同时合适的人代表了合适的待遇，让企业花去的每一分钱都物有所值，降低了企业的经营成本。当然企业需要的合适的人一定是具有团队意识并能够掌控的人。

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