一个企业的人力资源状况，决定了这家企业的经营半径。

当一个个“远渡重洋”从海外归来的外贸企业，想在国内市场构建自己的品牌王国时，营销人才团队的构建，便常常成为了一个不得不面对但又相当棘手的难题……

浙江沿海某一地级市，外贸型企业集中区域。某企业专业生产制造厨房用品已有近二十年的历史，拥有行业丰富的制造经验。其主要生产的铝制厨房用品及不锈钢、铜制品等销往美国、英国、德国、法国、日本等多个发达国家，深得国际用户的信赖。至2006年，年出口金额约为1亿美金，国内市场销售仅约60万人民币，销售基本处于放任自流状态。

自2006年起，企业计划规模进入国内合成材料保温容器市场，并着手开展工作，一方面专门开发国内适用的保温产品系列，一方面寻找到国内著名营销咨询公司进行了品牌全案策划和设计，同时，也展开了初步的国内资源整合，如尝试拓展团膳渠道、快餐连锁渠道等，并参加了当年的国内大型产品展会。

基本上已到了万事俱备的状态，却迟迟不能在国内市场迅速发力，究其原因之一，便是缺乏在国内市场领衔带队的营销主帅和营销团队。至此，再优秀的营销战略规划和品牌规划都成为一纸空文，这家企业面临的问题不再是观念不能扭转，也不再是营销战略没有做好，更不是品牌传播系统没有建立，而是没有人去切实执行这些方案和规划。营销团队的构建，便成为首当其冲的核心问题。

在经历了亲朋好友推荐，专业公司猎头，相关公司挖角等一系列尝试后，营销团队却还是 “众里寻她千百度，不知此人在何处”的状况。

数月后，当企业又拿到一笔外贸订单时，便迅速回到外销生产轨道，国内市场运作各项工作束之高阁，前期投入就此成为沉寂成本……



这个事例中，其实有很多经验和教训值得总结和吸取。

从企业战略的角度考虑。外贸企业一旦决定进入国内市场，应该在行动伊始，便着手进行国内营销团队的构建工作，尽早完成具体规划和操作设计。

而在实际操作过程中，要尽可能规避外贸企业在构建国内营销团队时的劣势。如何做到这一点，则需要从下面几个角度考虑问题。

（1）区域和地理位置。着重考虑国内营销中心设立的地点和成本。因为外贸企业通常具有的成本优势，是因其低廉的劳动力价格，其生产基地通常也是设立在相对偏离中心城市的位置。这一优势在组建国内营销队伍时，常常变成了吸引人才的劣势和阻碍，很多优秀的人才不愿意到二三线城市去工作，而很多外贸企业本身也不放心把营销团队放到“山高皇帝远”的大都市里去，一是惧怕无法管控，二是不愿支付初始的高额成本，这成为一个悖论。

（2）营销人员的工作属性和个性特质。重点了解和把握营销人员的特质，并设立与之相适应的管理方式和政策。外贸加工型企业，长于生产制造，对产业工人的工作性质、管理方式比较熟悉，但这些经验在对待营销人员时往往会造成干扰，以至于在招聘甄选、薪酬管理、考核激励等方面，容易产生误会和误解。特别是外贸企业通常会从企业内部派出的高层管理人员，经常以选择产业工人的思维、眼光、手段来选择、管理营销人员，这更是适得其反。

（3）营销人员的成本预算和控制。这是企业财务制度基础，也是考虑相应薪酬体系的基础，人员考核和评估的基础，“厂房之外，流动之人”的管理方式要谨慎规划，即时关注，主动调整。不然既不利于吸引留住人才，也让企业觉得人力成本过高，“得不偿失”，难以承担。

基于上述问题的存在，外贸企业在转向国内市场初期往往步履艰难，这些艰难来自于领导者的意识，国内市场商业模式的构建、营销战略与品牌规划、渠道拓展以及团队建设的种种束缚和限制。他们虽有冲击国内市场的想法，但当遭遇一系列困难和问题之后，又往往容易回到“外商加工车间”的状态，赚取那些微薄但却稳定的利润。

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