“行事干练，气质高雅”，是董洁给我们的第一印象，而在这一印象的背后却熔铸着她多年来在政府机构、投资及房地产行业的管理实践。在首创置业的管理实践中，她锐意进取，不断开拓，推动企业实施公司战略研究、文化整合、管控流程的再造、人力资本体系优化等一系列重大变革，并于近年来确立了企业HR管理的“柔性模式”战略。

在这一战略的指导下，董洁和她的部门员工一起正倾力于建设一支集约而且精干的复合型人才和专业化人才并行的“柔性团队”



人力资本战略化

　 “人力资本建设是一项系统的战略工程，应当建立在企业的宏观战略的基础之上，建立在最佳实践的分析对比基础上，才能寻找真实适应企业长远发展的HR工作的思路与方向（模式、战略、实施策略）。”董洁说。

　　四年前，随着首创置业在香港成功上市，董洁领导onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部迅速地完成了公司的战略性升级，其中包括管理基础、资本运营、国际资源整合、异地扩张、品牌建设等等。

　　在全面解读公司宏观战略之后，董洁带领人力资源部以科学的方法进行最佳实践的对比分析，根据最佳实践去创造公司的人力资本营运模式，然后确立了人力资本战略和实施策略。

董洁告诉记者，她从众多竞争对手的分析比较中最终又选择了两个典型案例进行实践研究，首先是万科地产集团，综合研究以后得出的结论是万科的专业化人力资源团队，是依托于其标准化和专业化的平台所组建的，各个业务模块分工明确细致，其管理系统也是按部就班、有章可循的。在人力资源管理中更强调团队合作和在企业长期发展，人才培养更多以企业自身进行，以系统学习为主。另外一个典型案例则是SOHO中国，该公司以剑走偏锋的方式，建设善于创新和精悍的团队，人力资源的核心要求在于建设一个具备创新意识和能力的团队，人才主要依赖引进，并且辅之以高激励进行吸引，人力资源管理的核心则是从社会上招聘成熟人才。

　　通过对典型案例的分析，董洁清楚地看到照搬其他成功企业的模式并不可取，首创置业的发展特点与发展目标形成了对人力资本营运的特色定位，并且提出了特殊的要求。首创置业处在万科集团和SOHO中国的中间阶段，其产品线不像万科那样绝对的标准化，也不像SOHO那样崇尚概念达到及至。因此对人力资本的要求是建立一个柔性团队，并且将其分解为团队人员能力和人员规模的要求。同时，根据市场竞争和房地产行业的发展要求，首创置业已没有充足的时间去像万科那样打造标准化军团式的人力资源管理模式，同时公司的文化也无法照搬SOHO中国的人力资源管理模式，而应该采取两种模式的平衡，即采取“柔性团队”的方式进行组建。

　　本着“吃透企业宏观战略”和“吃透最佳实践对比结论”的原则，董洁确立了首创置业HR建设的基础模式即“柔性战略”。

　　“柔性”含有全能的意思，即具有适应不同情况的能力；还含有坚强、韧性，忍受变化带来的负面影响的能力。“柔性模式”是要求企业在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应，不断重组其人力和技术资源，获得竞争优势和利润的管理模式，是一种现代化的人力资本营运方式。

　　确立了HR管理的“柔性模式”以后，董洁又带领人力资源部进一步确立了柔性模式的“矩阵式”内涵，就是在人力资本建设的横向坐标上提出了“复合型人才”和“专业化人才”并行的结构，在人力资本建设的纵向坐标上提出了“集约”和“精干”两个根本要求。综合起来说，首创置业就是要建设一支集约而且精干的复合型人才和专业化人才并行的柔性团队，整个团队的素质要求则体现在专业化水平，项目管理运作水平、资源整合能力、创新能力、多元文化背景等几个重要方面。这好比一个罗盘，它指导着人力资源部的工作方向。

　　董洁告诉记者，在企业快速发展的过程中，她所领导的人力资源部将以统一的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化为先导，依托责权明确，流程清晰的组织平台，通过持续的建立和完善人力资本激励和发展机制，在实现吸引、激励、留住人才的基础上，建立满足公司战略发展需要的，具有市场化、专业化、国际化的综合性人才储备库。



夯实营运力的“孵化系统”

　　从2006年7月开始，董洁为首创置业开启了“孵化器计划”，对员工们进行职业培训。随着一批又一批充满活力与激情的新员工加入首创置业的大家庭，人力资源部同时也启动了大规模、系统化的职业培训计划，然而这只是首创置业为适应新时期战略发展的需求而全面启动的人力资本战略工程的一个局部缩影。在这个缩影的背后，是企业高层及董洁带领的人力资源部共同酝酿并且全面推动的战略性、高端性、系统性、科学性、长远性的人力资本工程，那就是在公司宏观战略的指导下，以“孵化器”为核心实施手段，打造一支集约而精干的柔性团队。

董洁认为，在人力资本建设的庞大工程中，HR模式、HR战略是企业HR管理的基石，他们的确立固然十分重要，但是人力资本运营的实施策略在推进HR建设的道路上更是关键与迫切，它是真正地考核HR战略与模式的科学性、执行力、可实施性的关键要素。

为了能够快速建设一支集约、精干的专业化人才和复合型人才并行的柔性团队，董洁制定了详细、科学的实施策略。这个实施策略在当前就是首创置业重点推进的“人才孵化器”计划。

　　“孵化器”有两层含义，第一是人才孵化器，第二是业务孵化器。业务孵化器的职能是通过各个职能部门，在管控流程、业务操作程序上的标准化来控制风险、提高效率；人才孵化器的职能是人力资源部以能力模型为基础，根据公司发展对人才能力的需求，以能力模型来固化，并通过系统的有针对性的岗位培训和轮岗培养等措施来加深和强化人才复制。两个孵化器相结合，迅速有效地培养和造就首创置业所需的各种人才，公司在业务上的潜在风险就能够得到相对的控制。

　　正是有了“人才孵化器”，当企业缺少所需要的人才时，人力资源部在实施策略上就会注重两种策略，一是稀缺人才吸引，包括招聘政策、评测系统；二是现有员工培养，包括轮岗制度、内外培训和完善能力模型的实施。当企业已经拥有自己所需要的重要人才时，人力资源部在实施策略上就会注重关键人才保留，即员工职业生涯发展、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核引导、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬体系搭建等等，以及潜力人才培养，即继任者计划。
　　董洁强调，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部所推进的“人才孵化器”计划中，培训系统的建设也变得尤为重要，这也是为了适应首创置业的快速发展对人才提出的迫切要求。在培训系统的建设方面，我们继续建设和完善两个重要的平台，一个是高级职业经理人发展平台，一个是打造员工职业化素质平台。

　　新生培训计划，就是其中的一个重要举措。首创置业成立之初，随着业务的需求量很大，人力资源部在人才招募上更多的是采用“拿来主义”，从外部市场中的成熟人员中直接招聘。

董洁认为，这虽然可以解决一时之需，但要满足公司做基业常青、百年老店的发展理念，企业就要立足于培养自己的核心力量，从大学校园里直接录用合适的人才。虽然在眼前业务上他们有所欠缺，但是长远看来，他们从个人职业生涯的起步阶段就接受公司文化和价值观的熏陶，与公司一同成长，与公司的契合度更好。

于是，董洁带领公司人力资源部走进北大校园现场招聘，又在其他高校网站的bbs上发布招聘信息，历经舆论造势、现场宣传、收集和筛选简历、综合能力笔试、业务考核、面试等环节，从1000多份简历中遴选出20多名优秀的应届毕业生，成为公司的新生力量。

　　董洁告诉记者，针对这批新生专业知识和工作经验有所欠缺而基本素质和综合能力非常优秀的特点，人力资源部除了安排一周的入司基础课程集中培训外，还根据每个人的专业背景及职业兴趣偏好，安排了为期一年的实习和一对一的岗位辅导。她相信在不远的将来这批新生会成长为公司发展的骨干力量。

　　“人才孵化器”只是企业整体人力资本建设工程中实施策略的一个局部，是为了适应公司快速发展和夯实营运基础的需求所制定的一个切实有效的策略。”董洁说，“从总体看，首创置业人力资本建设，必须以战略性、科学性、系统性、长远性、高端化的高度去系统的规划、持续的推进和扎实执行。为了共同迎接未来国际化地产业竞争的市场环境，也为了共同推进首创置业崛起为一家中国最具价值的综合地产营运商的不懈追求，任重而道远。”



情境领导管理培训

　　企业的快速扩张直接带来的是公司人员的迅速增加。面对新加入的各种类型的员工，该如何有针对性地领导及发展他们，是管理者们急需解决的问题。

　　为此，董洁带着这些问题，把一批批新晋升的经理人学员们带到了“情境领导®Ⅱ”的课堂上。

在讲师的谆谆引导下，学员们体会到当代领导者从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。董洁告诉记者，这个由肯•布兰佳和他的咨询团队研发于90年代初期，经过三次改版的课程，是现今最系统、最先进，同样也是最实用的领导方法之一，已在全球40多个国家广泛使用。

　　学员们在课上了解到员工的不同发展阶段和四种领导型态，掌握了如何灵活运用不同的领导型态，在管理者和下属之间建立起开放式的沟通环境。学员还认识到督导过度和督导不足对员工、对企业所产生的负面影响，理解了应该如何有效管理和发展员工，提高时间和资源的利用效果。

　　在课后的学员反馈表中，很多学员写到，由人力资源部组织的培训开拓了他们的思路，让他们感受到了针对不同属下运用不同管理方式的重要性；并且通过学习，发现了自身存在的问题，清楚了对下属员工及自身的定位方式，对今后工作有很大启发。



onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效体系保证企业目标

　　在董洁看来，绩效体系不同于通常所说的绩效考核，考核是阶段性的工作，是在时间节点上对指标的量化考核；而绩效体系则是一个系统的工作，是战略性的常规管理工作。她希望在绩效体系优化的过程中，每一个员工都要明确一个概念，即绩效体系和战略体系、计划体系以及预算体系共同组成公司的闭环管理系统。如果绩效体系在公司里能够真正得到切实的执行，那么它对于企业的价值实现将是战略性的一环，因此，她认为人力资源部必须从夯实管理基础、促进公司整体效益、持续提升公司整体效能着手，才能最终实现公司价值的最大化。

　　董洁告诉记者，在设计公司整体的管理闭环的时候，管理层一致认为：战略、计划、预算和绩效体系之间是相互联动的整体。从公司的目标来讲：要成为中国最具价值的公司，要成为公众型的地产综合运营商，并且作为一个H股的公司，首创置业必须要健康持续发展，做到基业长青。用什么样的体系来适应企业的管理需求？她通过研究和分析，根据外部市场的情况和借鉴行业中的标杆企业成熟的做法，特别是结合首创置业目前阶段的管理需求，最终决定使用平衡记分卡。通过平衡记分卡可以在公司内部实现价值观的平衡，在战略维度上，实现财务目标与非财务目标的平衡；实现长期目标和短期目标的平衡。

　　在绩效体系设计的过程中，董洁摒弃了以个别结果性指标衡量整体绩效的做法，更多地从公司的战略出发，明确业务单元的使命及战略相关度，指导年度计划和预算的形成，最终落实为工作目标这一战略落地，实现闭环管理。考核的指标和体系形成一个考核的文本，通过战略的分解，把职能性的业务工作形成付诸实施的工作计划和绩效考核计划。根据工作重点形成多维度联动，实现了一个部门内部的横向和纵向联动。

　 “在绩效体系设计的基础上，如何把这个绩效的手段真正能够落实下去，日常的管理工作也就显得非常的必要和重要。”董洁告诉记者，首创置业以往的绩效考核，更多的是项目公司自主性的，有些是实行月度考核，有些是季度考核，甚至有些考核是流于形式。2008年度，企业在战略、运营、财务预算方面的目标系统已经非常清晰完整，如果绩效考核在日常的操作手段上没有得到切实的改变，那么公司的目标就不能得到保证。

2008年，董洁在新的考核体系下强化了绩效考核手段的统一性，无论是本部的各职能中心还是一线公司，通过月度评估、季度考核和年度考核，来追踪所有指标的日常实现。通过KPI的考核，来倡导业务的导向，结果导向，价值导向的统一，促进总部各职能中心之间，总部和一线公司之间的业务的协同，实现公司目标的统一，价值观的统一，责任利益的统一。

　　“2008年是公司绩效体系优化和推进的新起点，我们的目标就是持续提升，最终达到国内最优秀的管理水平，内圣外王，真正提升公司的整体能力和公司价值。”董洁说。

首创置业股份有限公司

首创置业股份有限公司是亚洲级的综合地产运营商，是大型国有企业集团首创集团之地产旗舰，于2003年6月在香港挂牌上市。公司拥有充足优质的土地储备，并凭借丰富的营运经验、规模经营优势、独特营销策略及强大的营销网罗，不断推出精品物业，引领行业先锋，积累了丰富的行业经验，素以实力雄厚著称京城地产界。

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