随着经济发展向更加趋向于全球整合化的运营模式，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源管理也正在迅速发生变化　 随着项目团队变得更加虚拟化，全球化以及流动性的增强，一些传统的管理方式，诸如人才获得与管理、专业技能培养、领导力培训等正在经历根本性的转变。 不久前发布的《IBM2008全球人力资本研究》主要探讨了人力资源主管及企业管理层在更有效的吸引人才并对其再分配以及投资过程中所面对的挑战。此项研究是IBM在过去几个月中对全球40多个国家的400位人力资源主管的调查。　 破译人才密码 调查表明，与吸引新人才相比，人力资源主管似乎更关心培养现有员工的技能。但人力团队组成的变化趋势和移动性表明，他们可能需要改变这种观点，在人员招聘、筛选和留住人才等方面投入更多资源。 52%的人力资源主管表示企业面临的一个重要人力资源挑战是，缺乏迅速培养能满足当前和/或将来业务需求所需技术的能力。 此外，超过三分之一（36%）的参与者表明其员工技能不符合当前的企业发展的优先需求。 内部与外部压力（安全问题、全球竞争等）正迫使企业对外部威胁具有更强的响应性、灵活性和专注性。因此，培养高适应性的人力团队变得至关重要。只有14%的人力资源主管认为他们的员工善于适应各种变化。 该调查确定了培养高适应力的员工的三个重要因素： 预测未来所需的技能：成功预测未来业务情景，使企业能够在市场发生重大转变之前找到需要发展的关键能力。 只有13%的企业明确了解他们在未来三到五年所需要培养的技能。　找到适合你的专家：尽管预测未来所需技能是重要的，但合理应用现有知识和技能来应对新挑战也同样重要。 只有13%的调查者认为他们善于发现企业内部具有特定技能的员工。　 培养协作能力：在找到合适的专业人才之后，下一步要做的就是通过协作来促进创新和业务发展。 只有8%的企业认为他们能够有效地促进整个企业的协作。 令人吃惊的是，只有28%的人认为缺乏技术是一个阻碍协作发展的重要因素。　与此相反，组织“竖井”（42%）是企业协作的首要障碍，接下来依次是时间压力(40%）以及方向偏离的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效压力(39%）。　构建适应性的人才队伍 那么，在目前这样变化的环境下怎么样构建一个适应性的人才队伍。IBM全球企业咨询服务部人力资源管理咨询服务中国区首席咨询顾问柏翔给出了下面的建议： 首先，一个真正高适应性的员工队伍确实可以帮助企业去适应它的变化，同时构建一个高素质人才的队伍对于一个企业来讲是一个非常关键的组织能力，使得它和自己的竞争对手有所差别。换句话说，到底一个企业有多快的速度能够发展人才，现在已经成为了它和竞争对手之间的差异点。如果它在这方面的能力更强，它在市场上竞争取胜的几率也更大。 第二，在构建人才队伍的过程中，一个真正高效的领导队伍是关键的组成要素之一。也就是说，那些真正能够带着自己的员工去发生一些改变的，把大家带到新的境界的管理层，是这个企业拥有高适应性人才队伍的非常重要的一点。 第三，凡是具有完整的整合人才管理模式的企业，恰恰在构建人才队伍方面会比其他的公司更领先。 第四，有不少运用了人才队伍能力结构分析的企业往往能够做出更好的决策，有更深的洞察，在构建人才队伍方面有更好的表现。 在任何一个企业都需要有预测技能能力的需要。但是，不是每个企业都把它当成非常非常重要的事情，要花很多的精力非常严谨地去做的事情。对于一个企业来讲需要建立一个正式的流程，要把它变成一个工作的常规去预见今后哪些技能比较重要。　人力资源如何体现战略性 人力资源管理到底是如何体现它的战略性？真正的人力资源管理并非只强调它的战略层面，恰恰它的战略层面和战略价值的体现反而要依靠真正在运作模式上的创新。一个企业的战略是如何通过一个人才整合模式变成企业的绩效的。IBM给出了下面的建议： ——企业需要考虑多种因素，包括来自全球的领导数量、位置、可转换性和成熟度等，以便有效支持其发展计划。　——混合型学习计划可平衡分布式学习技术与面对面参与的优势，将在培养未来人才方面发挥日益重要的作用。 ——正如调查参与者所强调的那样，从行动中学习的计划、指导和岗位轮换都具有重要价值，可为员工提供新的体验，创造高效的网络，并传承关键的经验知识。　——领导力培养计划需要与企业各级继任管理战略密切结合，为那些已经做好准备并且愿意迎接新挑战的员工提供机会。 ——人力资源部门必须提供培养计划和继任规划流程，但需要业务部门领导跨各管理层识别极具潜力的人才。　 重新定义人才管理 在当前的企业中，人才管理的各种要素及功能往往被分开执行，缺乏有效的战略性联系 随着商业时代的不断变迁，企业价值的衡量已与20年前大相径庭。其中一个非常重要的区别在于，以往企业的价值更多依赖于有形资产和基础设施，而如今则更注重无形资产，尤其是员工的知识和技能。 如今，发现、培训、优化和奖励人才比以往任何时候都重要。有幸的是，借助于相关技术的发展与支持，这些工作已日益条理化。实际上，有些技术可帮助组织对其人才资源进行真正地盘点与编制，包括他们现有的以及不具备的能力。 不管人才管理在你的组织里被称为员工绩效管理还是人力资本管理，或者给安了个“无厘头”的名称，但你一定要把它当企业最重要的战略来抓，全面地去识别、评估、培育以及分配能使企业绩效最优化的人才，使之成为你组织的日常工作之一。 人才管理的作用只有在各种功能之间实现了紧密衔接，才能发挥它的最大功能。 人才管理主要由五个要素构建而成。这些要素分别与员工“生命周期”的不同阶段紧密相联，包括员工入职、培训、绩效评估和提供新的发展机会。虽然人才在职责方面有不同的分类，但总体的管理方法是一致的。这五个要素包括： 招聘和人才获取：该过程专门用于识别、吸引、评估和招聘合适的员工。 学习管理：帮助公司管理每个员工的发展、继续教育、认证以及其他学习活动。其目标不仅在于培育员工的技能，同时还能够确保员工遵循相关的政府法规或专业要求。 员工绩效管理：用于协调、监控、评估、授权以及提高员工绩效的持续性流程。员工绩效管理（EPM）的最终目标是使员工能够对公司的发展与成功做出贡献。绩效管理主要包括： * 绩效评估 * 目标管理 * 多评估人和360度反馈 员工和继任规划：规划与分配人力资源，将具有工作激情、拥有合适技能与经验的员工安排到对应的职位，以及为现在和将来识别与开发合适候选人。 onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理：将激励、奖励与员工绩效预期和企业目标相关联。 不幸的是，在当前的企业中，人才管理的这些要素及功能往往被分开执行。这就意味着系统、部门以及管理者和主管人员之间并不存在有效的数据传递。此外，即使是在人力资源管理部门，这些功能也常常被单独操作，相互之间很难有协作或者战略性的思考。这对一个企业的整体人才发展是非常不利的。

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