一个职业化程度高的员工，必将成为一个非常优秀的员工；一个团体职业化程度高的企业，必将会成为一个受社会尊敬的企业。而提高企业的团体职业化程度就必须全面落实职业化管理。职业化是企业参与国际竞争的基础所在。

　　所谓职业化的管理就是靠法治而不是靠人治，即企业内部是法治组织而非人治组织。职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。企业最重要的日常事务应该程序化、规则化，对事不对人。如果什么事情都因人而异，就不可能有职业化的管理。

　　　　　　　　　　　　　　　 职业化管理的核心——对人的心灵的管理

　　根据心理学的原理，人们的情绪和行为的变化与其对现实世界的认识和看法有密切的关系。对同一事物的认识不同，其引发的态度和行为的变化也不同。一个人对事物的认知状况决定着一个人对事物的态度和行为。优秀的职业人之所以优秀，是因为他们的职业理念是正确的、合理的，是符合职业要求和标准的。

　　要建立一支训练有素的职业化队伍，首先要树立正确的职业理念，告诉员工什么是正确的，什么是错误的；什么是企业支持的，什么是企业反对的；也就是通过培训和宣传不断强化员工对职业化的正确认识和理解。

　　华为公司在新员工加盟后，首先要把他们送到深圳总部参加军事化的职业培训，给员工“洗脑”。华为会给刚进入公司的每个员工发这样一封信：

　　“公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着民族的希望，才能进行艰苦的搏击而无怨无悔。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席之地。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要模范遵守国家法规和社会公德，要严格遵守公司的各项制度与管理规范。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。任何人不能超越法律与制度，不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己。我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现；决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。”

职业化领导——团队的风向标

　　小时候我们经常玩老鹰捉小鸡的游戏。一只老母鸡带着一群小鸡，当老鹰来抓小鸡时，母鸡保护自己的小鸡不受外来暴力的侵害。这样的老母鸡算不算好的老母鸡呢?

　　答案基本是肯定的。然而，如果只有老母鸡自己有这样的防卫本领，而小鸡则会由于总在它的庇护之下，不能健康地成长。母鸡终有老去的一天，如果没有一只小鸡能够像它那样具备领导团队的能力，战胜外敌，那么这只老母鸡似乎也不算合格的领导。

　　一个合格的团队管理者要领导好自己的团队，首先要自己具有较高的职业化素质。

在对中国企业的中层经理的调查中，有86％的人认为企业领导者的职业素质亟待提高。职业化问题已经成为影响企业管理与发展的重要因素。　

作为具有较强职业素质的团队管理者，除了带领员工完成组织部署的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效目标外，还应该是一个教练员、培训员和顾问。只有这样才能够使团队中的每一个职工都能最大限度地发挥自己的潜能，在实现组织目标的同时实现员工的个人职业理想。其次是要通过培训和辅导不断提升员工的核心竞争能力，使团队有能力应付来自市场的各种挑战。

教练——领导的责任和义务

　　大家都听过这样一句话：做一天和尚撞一天钟。说的是有一个小和尚在寺院担任撞钟之职。按照寺院的规定，他每天必须在早上和黄昏各撞钟一次。半年下来，小和尚感觉撞钟的工作极其简单无聊。后来，他就干脆“做一天和尚撞一天钟”了。

　　一天寺院住持忽然宣布要将小和尚调到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟之职。

　　住持告诉他：“虽然你的钟撞得很响，但钟声空泛、疲软，因为你心中没有真正理解撞钟的意义。钟声不仅仅是寺里时间的依据，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要洪亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。一个人心中无钟，即是无佛；如果不虔诚，怎能担当撞钟之职?”

　　很多人听了这个故事之后都会责备小和尚缺乏工作责任心。小和尚没有将钟撞好，而被住持调去劈柴挑水，除了他本身存在一定的个人因素外，其实作为一个团队的领导寺院住持也应承担一部分责任。小和尚刚入职的时候，如果寺院住持就告诉他撞钟的重要意义、撞钟的目标和方法；或者在小和尚撞钟的过程中，针对小和尚撞钟存在的问题进行及时辅导和训练，小和尚撞钟的结果可能会大不一样，至少也不至于撞了半年钟而莫名其妙地被调换工作。这表明住持缺乏职业化团队的领导所必备的基本素质——教练。　　

　　在美国教练中有句名言：“你愈帮助运动员实现理想，运动员就愈会把你当作理想的领导者来拥戴。”作为一名职业化的团队领导不能只满足于个人理想的实现，而要把帮助员工实现他们的理想作为目标，从而达成团队的成就和业绩。团队领导有培养员工的责任和义务。一方面是由于新员工刚刚加入一个组织，对自己的岗位了解不多，自信心较差，工作时唯恐自己犯错误；另一方面是由于许多员工刚进入组织，由于没有规范的培训，因此遇到问题就靠自己摸索或模仿老员工，而这些老员工的行为有些是错误的或不规范的。团队领导应经常与员工沟通，了解员工的品行和能力等方面的情况，以便正确地领导和培养员工。
　　作为一名职业化的团队领导在给员工分配工作和任务时，要注意以下几点：首先，要考虑员工的优势和劣势，尽量发挥每个员工的特长；其次，要根据员工的个人特点进行合理分工，为每一个员工制定明确的工作目标和要求(衡量标准)；第三，要为员工提供完成工作所需的必要资源；第四，要建立监督和评估机制，使员工的个人目标与总体目标保持一致。

　　此外，在平时的工作中，团队领导应注意学习和运用沟通技巧，提高管理素养和管理水平。同时，要对员工的建议和意见给予重视，对员工的进步要及时激励，充分调动员工的积极性。

关爱——让员工忘我工作的动力

　　关爱是一种付出，关爱是一种奉献，关爱是一种美德，让我们从一点一滴的生活小事做起，学会理解，学会关爱，学会做人。“爱人”是帆，“爱己”是船，只有彼此的推动和支撑，才能使爱心常存，爱意永驻。关爱别人就是关爱自己，因为只有你关爱了别人，在你需要帮助的时候别人才会回报你。为人，则是为己。

美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。员工对企业如果不满意，结果或是离职，或是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿，这两种结果都是企业所不愿看到的。所以，一个追求成功的职业化企业和团队应当重视如何提高内部客户——员工的满意度。

那些优秀的职业化团队领导往往在以下几个方面做得十分出色：

1．关爱体现了对于员工个人的尊重。在IBM的企业文化申，有这样一个脍炙人口的故事：在一次培训期间，一学员因病急需住院治疗。公司居然租直升飞机及时送他至家里附近的医院治疗，耗费数千美元不用提，为的只是让他妻子安心。

　　2．关爱就是为员工创造公平竞争的企业环境。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等。

　　麦当劳的每个员工都处在同一个起跑线上。首先，一个有大学文凭的年轻人要当4—6个月的实习助理，做最基层的工作，如炸薯条、收款、烤牛排等，学会保持清洁和最佳服务的方法。第二个工作岗位则带有实际负责的性质：二级助理。每天在规定的时间f雀涸鸩吞ぷ鳎械Ｒ徊糠止芾砉ぷ鳎缍┗酢⒓苹⑴虐唷⑼臣?hellip;…在实践中摸索经验。

　　在麦当劳，晋升对每一个人都是公平的，适应快、能力强的人晋升的速度就会更快。

　　3．关爱就是创造追求进步的企业氛围。团队不断追求进步的表现为重视培训、重视员工的职业发展。培训的方式可以分为职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。　

　　团队领导的职责归根到底也无非是对员工的服务。以尊重员工为核心，才是一个合格的团队领导。作为团队领导，只有关爱自己的员工，才能够让员工为了实现团队的共同目标而忘我的工作，才能够让团队永铸辉煌。

授权——让员工更好地施展才华

　　在商界有一句名言：“让比你更聪明的人替你赚钱。”这句话充分地体现了授权与放权的重要性。

　　一个管理者的能力再高超，那么他能够管辖的幅度也是有限的。在团队逐步扩大以后，就会出现专业的分工。这时团队领导就需要学会授权。一个有效的管理者，应该只做自己应该做的事，不做部属应该做的事。否则，部属不思进取，而作为管理者本人也会陷入杂务之中不能自拔。

　　有效授权一方面能够减少管理者的工作负担，使之有更多的时间和精力来考虑更重要的、战略性的、全面性的问题；另一方面能培养和锻炼员工发挥特长，弥补管理者的不足；同时也有利于改善上下级之间的关系，增强员工的荣誉感和责任心，满足员工建功立业的个人追求。有效授权是实现企业战略和规划的必然选择。

有效授权实现了企业和员工的双赢。那么，作为团队领导如何做好有效授权呢?

　　1．授权的关键在于知人善任。知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察员工、确切地了解员工，把每个员工都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。

　　2.制定一个分阶段的授权计划。授权首先意味着有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安排。作为团队领导应该建立一个包括授权、控制、支持在内的机制，并制定相应的总体计划，以便明确职责，确定授权范围、授权目的。授权的同时需要对员工进行指导和监督，不能只授不管。

　　3．给予被授权者以充分的信任。只有建立团队领导与成员之间的信任，才能克服授权障碍和干扰。应该多鼓励、支持、协助被授权者发挥工作积极性和创造性，增强其对于团队的认同感和归属感。当被授权者犯错误后，要给他们改正的机会。

《第五代管理》的作者查尔斯•M•萨维奇博士认为：怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加；它们不是管理成本，却会因内讧而使管理成本加重。

　　4．在授权的过程中要不断加强与员工的沟通。开诚布公和有效的沟通是成功授权的关键。要把任务的目标解释清楚，确保被授权者完全理解任务，并强调你对最终期限及评估成果的期望。在执行过程中应对员工不断地予以指导。

　　5．授权之后还要对进度进行实时监控和科学评价。对员工工作进度进行监控的目的在于及时地纠正执行过程中的偏差和失误，确保被授权者朝着目标前进。评价工作表现不仅仅只是在事后，而是要贯穿整个监控过程，确保能够及时提供必要的激励、支持和防微杜渐。对于员工工作的评价是为了确保团队整体目标的实现。

　　优秀的团队领导要做到合理科学的授权，使每一位成员的才能都能够得到充分的发挥，以达成团队目标。

扩展阅读

版权声明：