一品独大是很多企业非常头痛的问题。很多企业都想突破这种靠一个产品撑着，抗风险能力差的营销局面，因此不断匆匆上市第二个产品，这就是“二战”产品，有时还有“三战、四战”产品，但可惜的是大多数企业都是无功而返，二战产品基本不能成功上师，到底原因是什么？
　　在中国，平均每小时都有两个新产品推上市场，平均每小时也有至少两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。

　　新产品孕育着希望和未来，但新产品一旦失败，代价却是极其惨重的。据统计：在中国，平均新产品上市的成功机率在5%以下，一般新产品持续的时间约为九个月，平均一次新产品上市损失达1500万—5000万人民币。在美国，新产品成功机率也在40%左右，平均单次新产品上市损失达8000万美元。

　　总的来说“二战”产品营销管理失败有五大原因，分别说明如下：

　　一、失败原因之一－路径依赖及其解决

　　路径依赖是二战产品失败的主要原因。“路径依赖”理论是经济学理论，类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的）就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会对企业起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，企业发展因而进入良性循环；不好的路径会对企业起到负反馈的作用，就如厄运循环，企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。而这些选择一旦进入锁定状态，想要脱身就会变得十分困难。

　　很多企业做成功一个产品后，在新产品上市的营销管理上，都是按照原来的方式、方法、套路来进行营销管理，依靠原来的渠道、原来的操作模式来运作，产生严重的路径依赖，然而现在企业面临的营销环境、竞争环境、媒体环境等却是日新月异，按照原来的方法来运作，环境与制约条件变了，失败也就不可避免。

　　营销管理上对白痴的最新的定义：用同样的方法在不同的时间地点做同样的事情，还期望成功，这就是白痴。

　　因此二战产品上市首先要打破地就是路径依赖。勇敢地创新。　　

　　二、孩子是自己的好－产品自恋心理导致定位宽泛

　　很多企业或者企业家都是做生意的心态来进行营销工作，急功近利，对产品的培育也是如此，没有在研发上持续不断地投入，没有在品质上作持续不断的改进，没有真正按照消费者需求来研发产品，但却对自己的“二战产品”却产生严重的自恋情结，是典型的“孩子是自己的好”的心理！主要表现在一下几个方面：

　　掩盖缺点：对于二战产品缺点认识不够，有意隐瞒，就像一些家俱商，用有缺陷洞疤的木材作家具，然后有腻子涂上去，最后外面刷上油漆涂料等，看上去就很好的，但金玉其外，败絮其中。

　　自恋心态还有一个典型表现就是营销定位，往往是把自己的二战产品所有功能都进行强调。自己的二战产品升级换代啊、功能齐全啊等等。是药品就包治百病；是公鸡就会下蛋；是手机会照相、说话、看电视、唱歌、听广播、会定位导航，电视机还能当电脑等等。这些企业的领导者对自己的二战产品就像自己的孩子一样，哪方面都好，哪方面都要突出，结果消费者就不知所云、不知所措了，到底你的功能是什么？你的USP是什么？要记住，你强调得越多消费者记住的越少。

　　只有解决了定位问题，新产品才有上市的价值！在过剩经济时代，许多产品在市场上遭遇挫折，屡战屡败，很多原因是企业产品没有表达出具体的利益与值得购买的理由，即定位上存在问题。如果一个产品，光有技术优势，面临众多如狼似虎的对手，缺乏准确的定位，其核心利益就不能传达到目标消费群，也就很难对市场产生连锁刺激作用，上市失败也就在所难免。

　　三、依靠原来的营销队伍和老的管理机制来推二战新产品

　　现在不少企业的营销人员，“八旗子弟”的遗风附体：市场需求的拉动、适合国情的（费用）手段加上政策监管的滞后，带来销售的多年繁荣，销售人员因此收获颇丰；劳动与所得的不对等，能力与收益的不匹配，成了既得利益者。滋生了销售人员不劳而获、少劳多获的思想意识，吃苦耐劳的精神丧失，战斗力衰退，俨然成了今日的“八旗子弟”，不改变就没有未来，改变谈何容易？

　　比如有些企业的营销人员是骗总部、骗费用：在销售费用管理上“水至清则无鱼”的错误理念和模糊管理，造成销售人员挪用费用现象普遍存在，导致营销系统道德水准普遍降低，骗总部、骗费用屡见不鲜；

　　不少企业的业务人员不会卖新产品，只会驾轻就熟买老产品，二战新产品需要终端推广、消费者推广、不容易上量、商业不接货、需要新的累人的SP活动来推广、需要比原来化费更多的力气时间来运作，但产出却不高，起码是比原来产品的销售差多了，因此大家都不愿推。

　　四、按照数学方法作市场预测－犯常识性错误

　　二战产品上市失败的三大预测问题是:

　　１、简单类比：许多企业管理者、经营者，经常提到的说法是某企业投入1个亿做到了3个亿的销售，我投入3000万，应该能做到1个亿。这种简单类比虽然直观，但犯了刻舟求剑的错误，时过境迁，类比很多情况下没有意义。

　　２、经验之谈：许多企业经理，经常把自己在以前某某企业的做法提出来，并把结果作为这种做法的必然结果。

　　３、数据粗测：随着企业的逐渐成熟，许多已经开始进行市场调研，收集二手数据作为预测的依据。但是，由于缺乏科学模型的指导，对于数据来源的真实性、条件性，以及数据的使用方法不了解，许多企业只是将数据进行简单组合，即提出预测。如简单地使用市场总量、销售曲线等进行一些比较，把一个动态的、实践性的问题，试图转化为简单的数学公式，这种预测是非常普遍的。比如，某种治疗心血管疾病药物的市场预测，最为常见的做法是将患病人数乘以每个病人每年平均用药剂量，再乘以一个可能获取的市场份额的系数（如，万分之一），作为该项目的市场空间和生产规模的设计依据，并进行技术经济分析。这种方法也是缺乏上深入的科学依据，大多数是不成功的。

　　预测错误，避让导致整个决策偏差，最后失败也就是必然的了。

　　五、费用准备不足，做成“夹生饭”

　　很多而二战产品是因为投入准备不足－造成新产品一上市就成为一锅夹生饭。造成这一现象的主要原因是财务没有预算和控制好。当一个新产品准备上市时，首先要考虑企业对于这个产品有多少的财务保证预算可以调用，不能一看新产品研发出来后，就急着上市，结果财务资金预算根本没有具备条件，就不管三七十一在老总的鼓动下开始上市，最后把产品做成了夹生饭。

　　l 二战产品上市在财务控制上要考虑这样几个问题：

　　生产资金最少要三批的周转考虑量，因为大部分产品生产要有一个周期，要是市场上来供不上货，要是时间超过营销安全周期（旺季一个月内，淡季两个月），那么产品容易做成夹生饭。

　　l 营销费用必须要有三－四个月时间量的考虑

　　新产品上市想知道初步市场定局，需要三个月到四个月时间，才能看出市场的营销拐点，要是在关键时候，没有了营销费用，计划市场开了一半，而且这一半市场还是刚铺货导入，那么也容易做成夹生饭。尤其是三个月投入期过了，但市场却没有反应，此时就象开水烧到了九十九度，还有那最后一度没有烧开，要是费用没有了，宣传一停，那么夹生饭也是做定了。　　

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