一、采购联盟发展现状
　　1、采购联盟出现的条件　

　　最近，“联盟”成为医药零售业内最热的词汇。很显然，医药零售行业发展至今，联盟已成大势所趋。对于采购联盟出现的原因，笔者认为主要有两方面：

　　首先是大连锁药店越过医药公司和医药个代，直接要求厂家供货，普遍采用各地分公司集中在总部做联采（联合采购）或者统采（统一采购）的方式，导致其具有较强的购进价格优势，而各地中小连锁由于门店少、规模小，不具备直接从厂家购进的能力，于是结盟就成为不二法门。

　　其次就是平价药房的价格战，导致连锁药店的利润率急剧下降，使得平价过后，在其他盈利模式尚未形成，加上我国药品流通中有底价、现款价、批发价、零售价的潜规则问题，连锁药店从医药公司采购货物，起码加价几道环节，采购价偏高。连锁药店从个体代理商（现款底价从厂家拿货）或者从厂商的业务员手中拿货（普药厂家业务员大都同样是以底价方式从自己的厂方拿货），药店得到的只是医药公司和个代的流动资金垫付而已。这两种采购方式，连锁药店其实拿到的价格普遍偏高，也就是说自己的毛利偏低。

　　在这样两个大背景下，连锁药店采购联盟如雨后春笋般应运而生。第一个吃螃蟹的全国性联盟是2005年3月正式注册成立公司的PTO联盟（上海匹特欧企业管理有限公司）。

　　2、发展现状与态势

　　笔者预测，各地联盟发展趋势如下：

　　全国性的联盟将出现3－5家。

　　尽管PTO联盟（目前全国范围内已有近130家会员）和特格尔联盟已然初具规模，但全国还会出现更多的联盟，笔者预计可能出现3~5家。这是因为，中国实在太大，中小药店的太多需求非常旺盛。目前，这些联盟的营运模式都是一个城市只发展一家会员，最多发展两家，全国有620多个地级市，一个地级市也就3~5家像样的连锁药店，因此，全国性的药店采购联盟的容量在3~5家，而且每家联盟的会员数量一旦达到300家以上时，管理服务的难度将急剧增加，相当于异地开连锁，因此不可能出现很多连锁采购联盟。每家联盟的品种在1000个左右，可以满足全国各地会员的需要。

　　3、区域采购联盟也将成长

　　区域性联盟其覆盖半径主要是区域性的，比如东北、西南、西北、华中、华南、华北、华东等地都可能出现区域性联盟（例如，武汉由当地八大平价药店出资组建的天元医药公司就算得上区域性联盟，其品种辐射到湖北全省和湖南北部部分城市）。区域性联盟的操作难度很大，主要的问题是规模和物流问题，其盟主单位必须有相应的商业批发公司，又有连锁药店的医药流通企业，而且必须有较大的资金投入，品种在500个以内足矣，而且以区域性的中药品种为主。西药由于是全国通用的，没有多少地方性可言，因此不是其优势品类。

　　4、省级联盟将大量涌现

　　目前已知的有黑龙江、吉林、山东、浙江、陕西、河南等省都有相应的小型联盟——省级采购联盟。笔者估计，全国一半以上的省都有可能陆续出现这种小型采购联盟。这些联盟的产品适宜在1００个以内，多是本省比较流行的中药类品种。

　　5、单体药店采购联盟和其他联盟

　　属于小区域内的小型采购联盟，有些可能主要局限在一个或部分城市。比如广州的金百合采购联盟（该联盟目前的发展区域有扩大的趋势），昆明、温州地区也有类似的采购联盟。据笔者了解，深圳正在酝酿成立采购联盟，山东筹备的单体药店采购联盟只服务于当地个体单店。

　　此外还有保健品采购联盟、化妆品采购联盟都会应运而生。其实，药妆品是连锁药店必须考虑的多元化方向，值得认真发掘。至于保健品，目前国内的保健品公司大多本身就是一种联盟，只是营销公司而已，大多没批文，找生产企业OEM，自己拿来直供终端。此外，目前比较成熟的各大联盟，自身也在开发保健品、药妆等品种。因此，这类联盟能否成气候，大家不妨拭目以待。
二、采够联盟下一步发展趋势

　　1、小联盟前景堪忧

　　笔者认为，小型区域性采购联盟的前景堪忧，原因之一是他们没有专业的人员进行运作；二是规模小、采购价格并非最低；三是提供低价产品的做法非常容易被别人模仿；四是不可能做贴牌、没有独家品种，因为工业把产品给你，也给医药公司，快配型医药公司将是中小型采购联盟最大的竞争对手；五是小型采购联盟无法提供其他服务，而仅凭价格竞争，高毛利很快随着国家药品定价政策的变化而消失。因此，只有大型综合性采购联盟才有可能脱颖而出。

　　采购联盟趋势

　　笔者认为，采购联盟未来的发展趋势主要有以下特点。

　　品类多且具有差异化——

　　联盟至少得有1000~1500多个品类来支撑，药品、保健品、药妆品等品类都将是联盟必须给会员提供的。没有好的产品和及时快速的配送，联盟也就失去了意义，这需要一大笔资金和专业的团队支撑运作。笔者认为，这是中小药店联盟难以成气候的原因。

　　独家高毛利才是真正的高毛利，联盟提供的品类必须具有独家提供和独特性，这样才能形成差异化，而目前一些生产企业没有营销能力，把同一产品的不同规格贴牌给不同的联盟，形成了产品的同质化。许多药店人对此表示不解和担忧，因为这样竞争到最后，不同联盟会员之间的价格战将是迟早的事情，最后受伤害的只能是供货的工业企业，同时也会殃及联盟自身。

　　2、须给会员提供更多附加价值——

　　当然，联盟仅有低价品种是不够的，比价格高低，华源医药有价格优势，各地快配公司也有价格优势。因此，会员需要联盟提供的是真正的有价值的服务：例如药店定位、商圈研究、竞争策略、细化深化的品类管理、门店改装与升级、品类的优化、人员的系统培训、绩效考核,如何提高单店营业额、提高人效与坪效、提高客流量、提高客单价、给会员提供系统的促销方案等等。尽管目前，一些药店联盟的要求还停留在低价品种上，但这只是需求的一个方面，需求迟早是要升级的。

　　3、管理输出见高下——

　　笔者认为，随着发展的需要，联盟必须为会员提供药店盈利模式和系统解决方案。目前，医药工业企业、流通企业非常普遍地接受业内咨询培训公司的系列、系统培训和管理顾问等服务，连锁药店在这方面的需求刚刚开始凸显，联盟应该义不容辞地挑起这一责任，以协助我国连锁药店行业从价格、高毛利阶段向差异化、精细化管理要利润的阶段过渡。

　　即使没有提供价值和管理输出，也应该思考会员为什么要跟着联盟走。比如免费培训，真的是免费吗？人们都知道天下没有免费的午餐。笔者认为，免费的培训是暂时的，很难长久。

　　4、联盟有义务带领会员与品牌企业合作——

　　将来，联盟的竞争是一种综合的竞争。零售市场的容量和份额确实很大，但是会员的要求也在不断提高，联盟取得品牌企业的各种资源支持，可以使会员能够快速脱颖而出。品牌企业拥有的资源包括：二线品牌产品、自己产品的另外一种规格、系统的促销用品、系统的广告宣传（带来客流量）、系统的药店培训、产品销售方法（品牌药企的产品经理一职就是专门研究自己的产品的卖点和如何告诉消费者自己产品的USP）。我们必须加强与品牌企业的合作，尽快把品牌企业的二线品种引进来。

　　拦截品牌企业的名牌产品，是笔者一直反对的，其带来的隐形损失有客流量降低、忠诚度下降、品牌形象受损，透支的是连锁药店未来的信誉，不可长期为之，否则一定得不偿失。但是由于品牌产品的同质化同样严重，因此连锁药店也只能选择同质化品牌产品品类中的一两个品牌与厂商合作。

　　5、联盟应把握行业发展趋势和方向——

既然是采购联盟或者药店管理咨询公司，其领导人的思维观念必须是超前、能够把握行业发展动态和发展趋势以及药店核心竞争力培养方向的，协助会员药店在当地激烈的竞争中立于不败之地。联盟必须为会员提供管理技术，提供造血能力，以保证会员时时处处领先对手半步到一步，才能保证竞争对手不会超过你的会员。不能做到这一点，联盟的意义也就不大了。

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