第九章——打造高绩效团队


　　第42课——影响团队绩效三因素


　　军队不能够仅靠指挥官冲锋陷阵来获取胜利，一个企业仅靠领导者的个人能力也无法成功。这正是每一个现代企业都要强调“团队精神”而不提倡“单兵作战”的原因。


　　——斯蒂芬?罗宾斯


　　纪律


　　纪律是管理的依据，如果没有纪律的约束，整个团队就毫无生命力可言。团队绩效要靠纪律来保障。


　　当艾柯卡接管克莱斯勒的时候，发现纪律的缺乏使这个美国第三大汽车公司陷入了一片混乱当中，各行其是。指挥无效正是导致公司濒临破产的根本原因。而在他采取了强化公司纪律的有力措施之后，这种情况就开始好转起来。


　　同样的情况，也发生在其它的企业中。詹尼1959年在国际电话电报公司（ITT）的时候，ITT公司是由分设在49个国家的分公司组成的一个大企业。不仅在公司总部的工作人员毫无生机，那些主管海外事业部的人更是整天无所事事。经过整理小组的调查之后，詹尼决定从严明纪律着手，在所有分公司负责人参加会议的工作上，他宣布了三条新的工作纪律，所有人都必须遵守，否则将严厉查处。这三条纪律如下：一是每一个分公司，都必须不折不扣地执行总公司的命令；二是每个分支机构必须按月向总公司汇报自己的财务状况，包括预算、营业收入和支出情况；三是每个分公司必须定期向总公司报告自己的经营环境、面临的竞争对手和市场情况。为了保证纪律的顺利实施，又宣布，当总公司派出的监督人发现分支机构的负责人不称职或者不服从命令的时候，有权撤换。在此期间被解雇的人，一律不发退休金。经过这一系列措施的实行，迅速使得ITT走上了正轨，再加上其它的经营之道，ITT恢复了昔年他在国际舞台上的地位。


　　艾柯卡认为，一个团队不能离开英明的纪律。所谓纪律激励法就是用纪律和制度来约束和规范执行者和操作者的行为的激励方法。它是一种负激励法，表现为只罚不赏。因为遵守纪律是理所当然的。而不遵守纪律应当受到制裁和处罚。艾卡柯认为，要发挥纪律的作用，要做到下面两点：


　　第一，纪律是多数人都能够遵守得了的，即纪律要合情合理。反之，如果纪律不够合情合理，不仅不能够起到遵守纪律的目的，而且可能使职工产生对立情绪，出现负面效应。


　　第二，只罚不赏。由于所定纪律是符合大多数人的利益，是合情合理的，因而大多数人都能遵守。这时，如果对遵守者都给予奖励的话，就违背了奖励的差异性原则，达不到激励的作用。


　　所以，作为主管，要想管理好企业，首先就要检查企业是否有严明的纪律以及是否在实际管理中严格实施。


　　后进分子


　　一个团队是由很多个水平不同的人（这几乎是一定的）组成的，决定其团队成绩的并非是水平最高的那个人或者全队的平均水平，而是取决于水平最低的那个人。要想提高整个团队的成绩，最重要的不是要加强提高水平高的队员，而是要努力让水平低的队员的业务水平提高，这就需要主管重视 “后进分子”的问题。　


　　或许，我们管理者可能会说，既然是作为“后进分子”，还不如将这些人从团队当中辞退出去，这样一了百了，简单又省事。从表面上看，这样的做法肯定是一个省事的做法。但是，对于企业的长远发展来说，这并不见得是一个最适宜企业长远发展的方法。因为对于企业来说，团队里面每一个人都是企业的一笔财富，是属于企业的资源。每一个人都蕴含着无穷的潜力，只是需要管理者去开发出来。任何一名员工的离去，对于企业来说，都是一种损失。另一方面，如果管理者轻率地把员工辞退了事，对于其他员工来说，这也是一个不好的信号，将会对其他的员工形成一定的心理压力，他们也许会产生“伴君如伴虎”的感觉，其他员工会认为这个管理者做事情太不留余地。这样一来，管理者在员工心目中的形象也会大打折扣，而且管理者的威信也会慢慢消失。


　　日本的UNY公司创立于1913年，经过数十年的惨淡经营，目前在日本的零售业营业额中排名第10，获利排名则在第四名。就获利率与营业额相比较，它可以算是日本零售业当中获利最高的一家。在零售业竞争十分激烈的日本，这是很不容易的成绩。UNY公司为什么具有这么高的获利呢？他的经营的理念与策略，有很多是值得我们学习的。其中最为重要的是，他们对于那些所谓后进员工的管理态度。


　　UNY秉承了日本企业一向对于员工的重视，他们一般很少辞退那些已经属于自己企业的员工。因为他们觉得，每一个企业成员都是企业的财富，是不能够轻易地放弃。但是，他们决不会对于那些影响团队业绩的员工坐视不管，相反，他们会采取大力气来管理那些所谓的后进员工。UNY的总经理西川俊男曾经说过：“企业中出现有的员工工作不积极，不上进，甚至还会影响其他员工的工作。这是每一个企业都难以避免的现象。关键在于，管理者用什么样的态度去处理这一些员工。这也是考查一名优秀的管理者和平庸的管理者的试金石”UNY对于那些后进员工，可以说是花费了不少的了力气。他们在公司里面设立了最佳突出进步奖，就是专门为那些后进员工们设立的。他们认为，只要一个企业里面的后进分子后有一个大的转变，那么整个企业的面貌都会有一个大的改观。


　　所以，在一个团队当中，管理者应该尤其注意对于那些“后进分子”的教育和转化。这些后进分子的转化，将会对全部团体的工作绩效的提高有着重要的帮助。所以管理者应该重视后进分子的管理工作。


　　竞争机制


　　大家都听说过沙丁鱼吧？这是欧洲人饭桌上的一道不可缺少的美味。但是在过去的远洋运输当中，沙丁鱼常常会在运输过程当中死亡。因此，这个问题长久地困扰了很多的鱼商。他们绞尽脑汁，想尽办法，但是在上岸之后总是不能够得到大量的新鲜的沙丁鱼。


　　但是在有一次，一位船长意外发现，这一次运输当中他船里所有的沙丁鱼在上岸之后，每一条都是活蹦乱跳的。船长觉得很奇怪，于是他就把负责装运地水手找来询问这一次装运和运输与以前有什么不同。


　　那水手被找来以后，想了一阵对船长说：“这一次与前几次事有很大的不一样。”船长急切地问：“到底是有什么不一样阿？”那水手说：“这一次在装船的时候，由于鱼槽的数量不足，我们就只好将鲇鱼和沙丁鱼装在同样一个鱼槽里面，这就是与前几次的不一样。”


　　船长听后，恍然大悟。他高兴地说：“原来是这样，我知道了。”原来，这都是鲶鱼的功劳。由于鲶鱼是一种生性好动的鱼类，喜欢东游西窜。于是将“死水一潭”的沙丁鱼给惊动了。由于他们见到这种异常的同类很畏惧，生怕被吃掉，便一改懒得游动的习性而紧张地快速游动，把一舱搞活了，待到船靠岸的时候，这些沙丁鱼每一条都还是活蹦乱跳的了。


　　一向懒得游动的沙丁鱼在鲶鱼的威胁之下，也不得不改变往常的脾气，对这些鱼保持戒心，使得自己活蹦乱跳起来，从而挽救了自己的生命。这其实也说明了，在现代企业管理当中，为了保持团队内部的活力，可以采取一些非常的手段，来提高团队内部的竞争性，从而提高团队的活力。


　　沙丁鱼的故事告诉了管理者，不仅要识别人才，更重要的是建立一种公平的竞争机制，创造一种激励氛围，使企业可以“出人才”。只有在这种机制下，每一为员工时刻地保持着危机感，时刻保持着创新冲动。吉诺?鲍勃奇悉心经营的美国约翰逊公司，从一个家庭化的小作坊一跃成为拥有近亿元资产的大公司，凝聚了他无限的辛劳和心血。他深谙用人之道，将竞争机制引入企业内部，用竞相来督促员工、鞭策员工、鼓励员工学超赶帮。员工们深知、干得好，干得快，钱也挣得多；出了重大差错，则会被开除，在这样的压力之下，大家都会尽最大的努力来干好工作。

所谓：“物竞天择，适者生存”，竞争是生物进化的动力，在一个团队里也如此，只有创造一个充分公平竞争的机制，才能促使员工更加努力地去工作，去充分的发挥自我的潜能，从而也才能从整体上提高团队的绩效。


　　第43课——团队就是力量，雁行理论造就团队凝集力


　　最好的CEO是通过构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔?乔丹也需要队友来一起打比赛。


　　——通用电话电子公司董事长查尔斯?李


　　雁行千里靠团队


　　最有用的管理学原理往往不是来自于书本。自然界的许多生物行为就包含了深刻的哲理，认真观察过大雁飞行的人就可以发现这样一种现象：


　　春来秋去的大雁在飞行时总是结队为伴，队形一会儿呈“一”字，一会呈“人”字。大雁为什么要编队飞行呢?


　　原来，大雁编队飞行能产生一种空气动力学的作用，一群编成“人”字队形飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70％的路程，也就是说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。


　　大雁的叫声热情十足，能给同伴鼓舞，大雁用叫声鼓励飞在前面的同伴，使团队保持前进的信心。


　　当一只大雁脱队时，会立刻感到独自飞行的艰难迟缓，所以会很快回到队伍中，继续利用前一只大雁造成的浮力飞行。


　　一个队伍中最辛苦的是领头雁。当领头的大雁累了，会退到队伍的侧翼，另一只大雁会取代它的位置，继续领飞。


　　当有的大雁生病或受伤时，就会有两只大雁来协助和照料它飞行，日夜不分地伴随它的左右，直到它康复或死亡，然后它们再继续去追赶前面的队伍。


　　大雁结伴飞行给企业管理者的启示是深刻的：一盘散沙难成大业，握紧拳头出击才有力量。任何一支团队，成员之间必须团结一致，大家心往一处想，劲往一处使，才能无往而不胜。


　　所以，主管的最重要的作用就在于使你的团队向大雁一样飞行，而不是单打独斗！


　　打造你的“篮球队”


　　大雁飞行的例子为我们提供了团队重要性理论，而体育界管理篮球队的实践为我们企业管理提供了可借鉴的经验。在篮球队里，如果每个人只求个人表现、忽视团队精神和相互协作，个人技艺再高强，如果不能协同一致，是很难获得胜利的。五个人组成的篮球队，与四个人组成的篮球队比赛，得分的差距不是5：4，而是5：0；美国众多职业篮球队之所以经常赢得冠军奖杯，关键在于其教练多为极为卓越的管理者，懂得让球队产生一种浓郁的"家人意识"，他们的球员也因此在千变万化的球场，愿意在必要的情况之下，牺牲个人得分的机会，在次次奏效的妙传当中，表现出大公无私、协调合作的敬业精神。因为全队的共进退，大幅提高了得分率，所以大多数球队都会获得最后的胜利。


　　隆巴迪是个有传奇色彩的橄榄球教练。他曾对朋友谈起球队的成功秘诀：“一个球员起码必须知道打球的基本规则，以及怎样打好自己的位置。其次，必须训练他跟别的球员搞好搭配。最重要的，还须使球员明白，打球必须发挥整个球队的作用，不能各打各的，不互相照应。球赛不是个人的明星式表演，我把这种精神称为‘团队精神’”。


　　“一个优秀的球队之所以不同于普通球队，关键在于球员是否相互关切、配合默契，这就是‘团队精神’。如果球队里充满了这种精神，这个球队一定可以稳操胜券。”


　　其实管理公司和管理篮球队有相通的地方，团队的建立和管理好比是在组织和管理一支篮球队。因为：


　　*篮球队的管理，意味着要在球员之间建立一种“至诚”的文化，使教练和球员融为一体。


　　*一个训练有素的主管，会精心挑选配合度高的球员，并使球员间产生一种“家人意识”，进而协调大伙儿发挥团队合作的精神。


　　*使所有球员的长处相得益彰，合为一体。


　　*每个人上下一心，共同追求胜利与成长。


　　*每位伙伴都可以分享成功的喜悦和荣耀。


　　*管理篮球队的做法在于互助依赖，协调合作。比赛的成功要靠教练的战略和球员临机应变的行动相互配合。


　　*拟出一个激励性高的报酬制度，既可符合团队能力，又能满足球员个人的需求。


　　声宝企业创办人陈茂榜先生也曾拿打篮球的道理来强调“团队合作”的重要性。他认为一家企业要发挥集体力量，就要以企业的"团队精神"为基础，如果每个人只求个人表现，忽视团队精神，那么就如同打篮球，纵然队员们个个都艺高技强，如果我行我素，大家不能协调一致，互相支持配合，通常是很难获致胜利的。


　　一些非凡的公司管理者好像有天生独特的再生能力，他们可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。每位成功的公司管理者几乎都拥有一支完善的管理团队。正如通用电话电子公司董事长查尔斯?李所说：“最好的CEO是通过构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔?乔丹也需要队友来一起打比赛。”


　　在运动场上，我们为冠军的球队欢呼，赞美团队的精神；同理，企业界的主管若能好好运用这个原理，去建立、训练出一支精良的团队，我相信他们早晚也会打胜仗，赢得许多惊人的业绩。

团队 凝聚力是关键


　　毫无疑义，团队的力量大于个人的力量之和。团队的力量是巨大的，有很多事情必须靠团队里每一个成员相互协作、共同努力才能完成。团队的建立，关键在于凝聚力。


　　我们所熟知的“木桶原理”一样，很多人只注意到一个木桶的容量多少是由木桶中最短的那块木板的长度决定的，其实装睡得多少还由每块版的缝合程度来决定，如果两块板之间存在缝隙，最终也是装不住水的，凝聚力的强弱就有如木桶的缝合度，只有具有强凝聚力的团队才能 “装水”。


　　团队凝聚力是团队对其成员的吸引力和成员之间的相互吸引力，它包括“向心力”和“内部团结”两层含义。当这种吸引力达到一定程度，而且团队队员资格对成员个人和对团队都具有一定价值时，我们就说这是个具有高凝聚力的团队。


　　高凝聚力团队具有以下特征：团队成员归属感强，愿意参加团队活动并承担团队工作中的相关责任，维护团队利益和荣誉；成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐，并具有民主气氛。


　　团队凝聚力是维持团队存在的必要条件，如果一个团队丧失凝聚力，团队就像一盘散沙，这个团队就难以维持下去，并呈现出低效率状态。团队凝聚力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为。因此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。


　　培养团队成员整体搭配的团队默契，应给予每位成员自我发挥的空间，同时，更重要的还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契，努力使团队成员懂得彼此之间相互了解，取长补短的重要性。如果能做到这一点，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能创造出不可思议的团队绩效。


　　凝聚力 来自于共同的目标


　　有这样一则寓言：


　　一天，梭子鱼、虾和天鹅一起，想把一辆小车从大路上拖下来，三个家伙一齐负起沉重的担子。它们用足狠劲，身上青筋根根暴露；可是无论它们怎样地拖呀，拉呀，推呀，小车还是在老地方，一码也没有移动。倒不是小车重得动不了，实在是另有缘故：天鹅使劲儿往上向天空直提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼又朝着池塘拉去。究竟哪个对，哪个错，我不知道，我也不想寻根究底；我只知道，小车还是停在老地方。


　　梭子鱼、虾和天鹅之所以拉不动大车，就因为他们有不同的方向和目标，所以就形不成合力。同样，作为一个团体来说，也是这样的。一个优秀的团队，必然是建立在相同的利益立场、相同的利益兴趣、相同的奋斗目标之上。凝聚力的形成，就来源于共同的目标。


　　管理大师斯蒂芬?罗宾斯认为，团队就是指为了实现某一个相同的目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。其中，一个相同的目标是团队存在，发展的基础，也是相互协作的基础。如果没有这一基础，团队就是不成熟的。这个共同的目标可能是理念性目标、事业性目标和利益目标。正是由于认识到这一点，团队成员应该花费充分的时间、精力来讨论、制定他们的共同目标，并且使每一个团队成员都能够深刻的理解团队的目标。


　　管理者懂得这一道理之后，在实际的操作当中，就会想方设法时刻注意把“共同目标”这一个理念贯彻到每一个员工的心里。只有让员工深刻认同共同的目标之后，才会让员工们更好的为了这一个共同的目标而奋斗。


　　日本大荣公司就是善于树立共同目标，善于让员工统一行动的企业，其总裁中内功多次指出：提高利润可以赚钱，提高资金周转也是为了赚钱，内部统一思想从本质上来说也是为了赚钱。中内功以“大荣誓词”，来统一思想规范行为，以形成颇具个性的经营思想，创立大荣在市场中的良好形象。


　　“大荣誓词”是大荣经营哲学、价值取向以及公司精神的结合体，是体现大荣的价值追求的形象口号。大荣誓词为大荣公司的精神大厦地下了三根基础桩：1、通过我的工作，为顾客提供高质量的生活服务；2、真实诚恳，为不断提供物美价廉的商品而劳动；3、热爱顾客，热爱商店，努力不已。这些誓词就是中内功平时信念的结晶。中内功始终怀着严谨的经营思想和崇高的社会责任使命来培养和开发人才，尽量低价采购商品，便宜地卖出优质商品，从而达到既定的目标。


　　大荣总店和分店实行连锁经营制，从视觉上统一识别，统一认识。办公用品规格化，员工服饰识别分明，进一步弘扬和实践了大荣的经营理念，极大地提高了大荣的知名度，使大荣脱颖而出。


　　第44课——让每一个人有自己的位置


　　“没有不合适的员工，只有不合使得安排。”


　　——管理大师罗伯特


　　用人的学问


　　一部浩如烟海的《二十五史》和司马光主笔的《资治通鉴》都是通过大量的历史事件，总结识人、用人和因而成败得失的记录。很多人佩服得五体投地的清末名臣曾国藩在识人、用人的问题上可以说是研究了一生，还写了一部人学专著《冰鉴》。世界上最常用、最需要的学问恐怕就是识人、用人的学问了。


　　主管的用人学问有哪些呢？归纳起来，主要有以下几个原则：


　　1、任“才”不任“亲”。


　　要举贤不唯亲，事业才能成功。日本有一家叫科研工业公司的，该公司的董事长本田宗一郎在他创业后25年时，时年60岁，自己觉得应该让贤了。本田宗一郎压根儿没有想过由他自己的儿子接手他的事业。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归实业”。为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事会的弟弟一起退休。于是他把这份事业交给当时才45岁的河岛喜好。10年后，河岛又把接力棒传递给51岁的久未是志。而正是他们奠定了本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业中第三把交椅的占有者。

2、敢于任用有才能但也有过错的人。


　　美国著名管理学者杜拉克在《有效的管理》一书中，讲了一段很有哲理色彩的话，他说：“倘若所用的人没有短处，其结果至多是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有深谷，谁也不可能是十全十能。”西汉的陈平投靠刘邦后，就有人告他的状。说他在家时与他嫂子私通，投靠项羽不被重用，投靠汉王后又收受贿赂等等。刘邦找到陈平问清情况。陈平说：这些事都有。我哥死后为了侄子我娶了嫂嫂，项羽不重用我我才离他而去，到你这里你没发报酬我只好收礼养家。我可帮你打天下但我不是圣贤，你要找圣贤我可以辞职。刘邦还是把他留下了，后来当了丞相，在保汉室、灭诸吕中发挥了关键作用。


　　3、切不可"大马拉小车"或"小马拉大车"。


　　所谓“大马拉小车”就是小职位用了大才之人。如三国的庞统当了知县，到任后终日饮酒作乐，消极怠工。所以，“大马”一旦跑起小车来就有被颠覆或摧毁的危险。“小马拉大车”虽然没有这个危险性，但是，由于“小马”气力太小，拉而不动，企业也就无法前进。因而，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。


　　4、学会放权。


　　主管要学会放权，采取分级管理。多当裁判员、少当运动员，切莫事事亲自过问。这样，一是可以满足中层人员的权力欲，调动他们的积极性；二是可以客观公正地处理企业出现的各种问题，防止出现“不识庐山真面目、只缘身在此山中”；三是可以躲过与员工的直接对立，让中层唱黑脸，你唱红脸，以显示你的"宽厚仁慈"之心。


　　5、善待员工。


　　对员工万万不可太苛。该给员工的工资、福利、奖励一定要言必行、行必果。对有突出贡献的要舍得给票子、给位子，千万不要吝啬。真正做到奖得眼红、罚得心痛才能收到恩威并重的效果。


　　6、用困难的人。


　　在目前社会就业形势严峻的情况下，选人用人就有了很大的可选择性。因而选人用人时，在同等条件下，最好选择哪些经济条件较差，生活困难、急需工作的人。雪中送炭胜过锦上添花。这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。


　　7、小事糊涂，大事聪明。


　　作为主管，关键的技术、主要的客户、原材料和产品的购销网络一定要亲自掌握，定期或不定期的亲自参与。千万不可被一、二个人所控制，否则，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。


　　8、要外松内紧的考察下属。


　　凡是准备长期使用或准备提拨的员工，要多多指出他们的缺点，使之适应企业；对不准备常用的员工，则要多多地表彰，为“好聚不如好散”作准备。


　　9、用人要充分发挥人的潜力。


　　在这方面，芝公司总裁的士光敏夫画可很多的功夫。他认为人的情况必须在能力之上。


　　他打比方说，一个人如果认为自己可以拿得起100公斤的担子，那么就应该交给他120公斤重的东西。他甚至说，如果不委以重任，那将是一种罪过。因为那样就不能够把员工最大的潜力发挥出来。如果要尊重员工，那么就应该给予重任，激发他的创造力。为了使员工充分发挥自己的才能，有着“合理化先生”美誉的士光敏夫还独创出一种聘用人才的方法。他在东芝采取“自己申报”和“内部招募”相结合的方法。如果员工认为自己在哪一个职位能够发挥自己所长，可以自己申报。同时，公司需要某一类型的人才时候，先在公司内部所有的员工中间进行招聘，以激励人才在公司中的流动。这项制度实行了4年以来，东芝一共有1600名员工调动了工作，有80%以上的人认为它是非常成功的。


　　用好团队中的“马蝇”


　　团队中的马蝇会促使领导者不断完善自己的团队。优秀领导最大的贡献在于构建并统帅一支由各种不同专业知识及特殊技能的成员组成的团队，不断挑战更高的工作目标，创造更大的绩效。


　　1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙?蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”林肯奇怪地问为什么?巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多?”“不知道，”巴恩答道， “不过，您为什么要这样问呢?”林肯说：“因为相信把他们全部选入我的内阁。”


　　事实证明，巴恩的话是有道理的。蔡思果然是个狂妄自大而且妒忌心极强的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次，想当国务卿。没想到，林肯却任命西华德为国务卿，无奈，只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长；为此，蔡思一直怀恨在心、激愤不已。不过，这个家伙在金融方面确实是个不可多得的人才，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。


　　后来，目睹过蔡思种种表现并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利?雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，以谋求总统职位。林肯以他一贯特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗?那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的农场里耕地，我赶马，他扶犁。偏偏那匹马很懒惰，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点儿都跟不上它。到了地头我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟说:“哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”

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