而高水平团队的工作环境改变了传统的思维方式。共享相关机构组织和体系的信息，可以使信息顺畅地传递到最需要的部门。

　　有时候一个机构组织的敏感信息必须受到严格保密。但是在过去一度曾被控制、禁止的相当多的信息，现在应该可以公开并与每个成员共享。例如，涉及机构组织财务健康状况的信息，尽管大部分财务信息可以刊登在给机构股东的年报中，但还是极少地公开讨论这类信息。

　　以业务单位、部门或工作组的形式横向的跨部门交流信息，对于团队成员而言是很有价值的，特别是在他们接触到每日工作成果的数据后，反而促使他们以新的方式、方法去改进工作。
当你的团队共享某个信息时，就表明你们将要开放一套建立诚信的程序。最终，你们将建立更强的以及更富有成效的工作关系，而且你的团队将会创造出更优异的成绩。

　　没有分享就不会拥有快乐。

　　--伊拉斯谟 在"下一个高水平团队"一章中讲过，一位主管成功地引导团队转变为高水平团队，并且允许团队成员在没有他的监督下独立采购所需的工具和材料等。他进一步确定新的权限，即授权他们支配不超过100美元的采购权限，而后来随着每位成员对舒适度要求的提高，这名主管又进一步提高了采购额度。

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　　〖1〗澄清权限确立工作核心

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　　第一步骤开始学习高水平管理的技能

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　　在这个实例中，权限确定是通过一种行动（即在没有主管的批准下进行采购）和指导准则完成的（即支配权限是100美元）。这种新的采购自主权克服了以前烦琐的审批程序所导致的局限性，而且以100美元作为支配权限，有助于人们在新程序中理解自己所拥有的权限。在一种传统的环境里，人们的角色是执行并完成任务。在高水平团队的工作环境里，人们的角色是清楚地理解任务目标，并因此采取必要的行动达成这个任务目标。

　　特别是在向高水平团队转换的最初阶段里，人们需要清楚的指示才能负责任地自主工作，组织机构则要求他们为取得成功而承担起更大的责任，但是在大多数的实例中，权限划分得不是很清晰。当开始一项新的工作时，人们仅仅需要具体的指示，当机构以高水平的方式运作时，团队成员们仍然需要清晰的指导准则才能做出决策。

　　澄清权限的作用

　　在以往的传统中，人们工作只是为了完成任务，基本上人们是按照要求去做需要完成的事情。在最近的25年里，尽管要求人们完成的"任务"已经有了显著的变化，但随着在工作中对参与发展趋势的深入，已经要求员工们越来越多地参与到程序的改革中来。
　　澄清权限确立工作核心

　　当我们作为一个高水平团队去开展工作时，与新的责任和权利有关的自主度似乎还不太清晰。什么是我们可以做的，什么是我们不可以做的？明晰责任范围，对于我们来说变得更有价值，原因是这样有助于我们清楚地确定权限，并且使我们能够采取独立的工作方式并做出正确的决定。

什么是权限

　　界限是一种限定度或分割线，它是用来确定领土范围的边界。例如，在我们的房屋与邻居的房屋相邻的区域种植树木和灌木丛就构成了界限，并且我们知道不能越过这个界限。由于这个界限是很清晰的，因此对于我们的财产，我们可以做出决定而无须忧虑"越过我们的边界"。

　　当某一界限不清晰时，人们必定尝试着明确界限的位置，历史上有很多由于人们因界限划分模糊而引发彼此之间争斗的实例。

　　独立活动也需要界限，从而使人们能够把握行为活动的目的性和自主性而无须忧虑什么。在高水平团队中确定界限，其目的不是限制人们的行动，而是建立使人们以负责任的态度自主工作的行为。旧的体制缩小了界限的范围，而高水平团队的工作方法则可以扩大界限的范围。
高水平团队把更多的权利和责任明确地下放给一线员工去自主决策，从而引导团队成员成功上升到高水平的阶段。至今，人们还未普遍地承认由这种变革所引发的影响。其结果是，某些组织机构在向高水平团队转换的进程中，时常遇到阻碍。同样值得注意的是，需要员工和经理都拥有新的视野，才能达到公司预期的目标，即人们应该自动地承担起核心职责。帮助人们清楚地知道他们在工作环境中的角色作用，这对于取得成功是非常关键的。

　　经理或主管是如何与高水平团队共同工作的？

　　员工们如何工作？

　　员工们何时该做出决策？

　　这些决策何时提交给高一级别的主管？

这些都是在向高水平团队转换的过程中必须面对的问题。

　　人们需要这些问题的答案，由于权限有助于确定任务和行动指南，并且权限在行动中起着显著的作用，因而在回答此类问题时是很严格的。

　　实例

　　权限提供清晰的行动方向

　　在一个金融机构向高水平团队转化的进程中，行政主管和中层领导小组应该列出机构应该完成的具体任务清单，再根据这个清单确定他们最初的期望值。其计划是：团队的建设将来应该达到什么目标。为了列出这个清单，他们讨论这个问题："你需要你的工作团队将来能做什么，而现在还无法做到？"这个清单包括的内容如下：

做出绝大部分的日常决定，如分派工作、轮换工作、计划假期等；

　　执行计划并规划工作；

　　处理由主管正式分配的日常行政工作；

　　执行自己的质量审核；

　　按照每个员工的职责确立职能标准；

　　依据机构的目标开发自己的目标；

　　确定个人的培训需求；

　　认定对工作的改进；

　　为工作设置和维护承担责任；

　　按照自己设定的职能标准执行评审。

　　清单的优点是给新的团队指明了方向，使团队为自己的发展确定战略方案。

　　考虑问题

　　权限和作用

　　请抽出片刻时间考虑一下权限和作用：
在工作中，你是否清楚地知道你能做的和不能做的？

　　以何种方式澄清权限，才能使你的工作更加集中和富有成效？

　　权限有助于产生创造性和开拓性

　　我们的调查研究表明，权限具有有趣的一面。一些调查人员把一组孩子带到一片开阔地区，并告知孩子们要玩游戏，但他们紧密地聚集在一起，根本不愿冒险远离大家。这些调查人员将孩子们带到一片被栅栏围起的空地，孩子们就充分地使用了全部的空地，他们自然地分散到这个被栅栏围起的空地的各个地方进行探索。

　　如果将这个实例与组织机构的行为联系起来，我们可以发现二者有着相似的方面。当人们不清楚权限时，他们愿意聚集在大家所知道的安全地方，或者处于有熟悉的结构和规则的工作场地。然而，如果给他们明确清楚的权限，那么就减少了来自于冒险所带来的风险，人们就可以大胆地进行探索创新了。或许，这个原则已经被曾经解决好这个问题的团队反复证明过。当机构存在问题时，人们将会产生抱怨情绪，他们相信自己的权利对于解决问题的影响是非常有限的。当一个组织机构授权给新组建的团队，并且着重解决阐明权限方面的问题时，应清楚地告知分派给团队成员的权限： 如时间、金钱和资源，并且期望他们在权限内自主有效地工作。

　　实例

　　权限能够带来创新

　　一家农用设备工业公司，在预定的时间内需要重新设计公司的核心产品，即一种新型拖拉机，并且允许该产品的设计开发过程避开公司内所有的政策和行政措施，即不必遵守公司过去传统的而又缓慢的产品开发程序。

近年来拖拉机的销售额明显地下降，但是如果在公司现有的程序下，重新设计也许需要很长的时间。因此，管理层在公司的各个部门中选定人员组成团队，并要求他们在预定时间内完成重新设计的任务，为完成任务，授权他们避开费时的流程和手续。最后的结果是，仅仅使用了常规设计周期1/3的时间，便完成了新型拖拉机的设计。更重要的是，这种产品给了市场一个冲击，也增加了公司的收入和利润。

　　权限和发展

　　一家电气设备公司里的一个团队解决了有关工作倒班不合理的难题，也就是多年来阻碍生产率提升并且困扰工人及其家庭收入提高的一个难题。

核动力部门的操作人员一直受到倒班问题的困扰，这个部门的副总经理组建了一个由操作人员组成的团队来解决该问题。为找到最好的解决方法，他给这个团队极大的自主权去调研这个课题。

　　在这个团队研究了六个月之后，在每日工作12个小时的基础上，提出了一份新的时间表。这位副总经理对这个提议感到很高兴，然而，这个团队需要使核能制度委员会确信他们所关注的问题，即在长工作日中工人们在当班时间内没有瞌睡的可能性。

　　最后，操作员团队彻底研究了这个课题，并且使核能制度委员会相信，这份新的作息表确实可以提高操作人员的精力、注意力和警觉度。因此这份新的倒班作息表得到了批准。这个团队的调研和建议给委员会留下了很深刻的印象，因此该团队被邀请为其他电气设备的操作人员作演讲。

在上述的实例中我们看到，取得创新是由于取消了制约创造性和开拓性的权限（主要的政策和手续措施），并且用具有一定自主性的权限（明确的目标和资源）替代它。允许人们采用以往在传统政策下被禁止的工作方式，这在高水平团队中是受到鼓励的。

　　好的消息是产生了显著的创新突破，改善了机构组织的工作方法，而坏的消息是那种限制创造性和开拓性的方法仍旧继续使用着。我们工作体系中的行政手段和政策往往是一成不变的，以至于调整、修正我们的思维方式还需要一个非常艰难的转变过程。但是当完成这种转变后，我们就可以取得显著的效果。

只起到限制或阻碍作用的界限就如同带刺的绳索一般，而允许留有自主度的界限则如同橡皮筋一样。

　　考虑问题

　　权利界限与研究

　　在把各种权限下放给你的团队成员后，当要求你的团队成员们承担更多的责任时，他们将做出怎样的反应？

　　为取得既定目标需要采取负责任的行动，如果给你的团队成员提供并且授予清晰的权限（目标和资源），你认为他们将做出怎样的反应？

　　他们对这种方式做出某种反应的原因是什么？

　　权限：警示

　　建立工作的自主性是向高水平团队转变的主要目的，因此在改革过程中的第一步应该确定权利界限，而不要过度严格地限制界限，但是界限的范围也不能规定得太宽，太宽的界限反而妨碍了人们采取有效的工作步骤。

在建立高水平团队的进程中，最好是选择限制性稍强的界限，即为人们建立一个小范围的行为规范。与由于人们不能处理责任范围内的职责而突然地封闭界限及自主权相比，扩大界限和自主权则要容易得多。在刚开始的时候，确定完整的权限范围是很困难的，因此每个人应该明白向高水平团队转化的确需要一个过程，而且这个改革过程需要适应周围环境及相应的变化。

　　实例

　　确定有帮助性的权限

　　本实例表明过于严格的权限阻碍了工作流程。在一家生产制药设备厂里，有一个成立了三年的自主管理的工作团队，在提高工作流程方面已经取得了长足的进步。这个团队工作的速度超过了机构中其他部门的速度，因此当团队成员为提高新的进程而需要一种合成的部件时，他们就不得不着手处理完全慢于他们工作流程的采购程序和政策（限制性的），而这种缺乏效率的政策常常使团队成员感到沮丧，并且这也是导致局面非常被动的根源。

失效的权限

　　本实例证明了规划权限的难度是非常大的。在某电视台，总经理想要快速地转变团队的工作方式，因此他要求所有的成员制定工作目标，并且可以与管理层或个人共享信息。在等待团队提交方案的两个星期之后，他很失望地发现没有任何团队制定出目标。当问起他们时，一些人说使他们感到困难的是：不知道从哪里开始着手制定他们的工作范围。另外一些人说：他们害怕制定有着明显雄心的目标，因为他们知道，管理层历来有惩罚达不到目标的员工的传统。基于以往管理层的反应以及缺乏处理问题的指示，团队成员们没有做任何选择。

在一个独立个体的水平上，自我管理是作为测试和了解我们的权限手段。 例如，找到允许我们自己在哪里可以开始，在哪里可以停止的方法。

　　--吉尔·贾诺夫

　　考虑问题

　　将限制变为指导方针

　　是什么限制你在工作中发挥最佳水平，是什么样的组织机构系统和程序阻止你的进步？

　　如何使这种变革的步伐既不要太大也不要太快？

　　什么样的新界限才能够有助于你把精力集中在工作上？

　　实例

　　界限范围和锦鲤鱼

　　养鱼爱好者最喜爱的鱼是一种通常被称作锦鲤鱼的日本鲤鱼。

　　关于锦鲤鱼有趣的事情是：如果你将它喂养在一个小鱼缸里，它仅仅能生长到二至三英寸长；但是如果让锦鲤鱼生活在一个大水箱或小池塘中，它将生长到六到十英寸长。如果将锦鲤鱼放到一个大池塘中，它也许会生长到一英尺半长。而将锦鲤鱼放到湖泊中时，因为得到了尽可能大的生长空间，它有可能生长到三英尺长。可见，这种鱼的身长与其生活的水环境是有直接关联的。

扩展阅读

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