营销通路的系统分析与管理

营销通路的系统分析与管理
营销管理概念
销售管理的机制
销售管理的定义
管理者的职能
管理者的基本要素
商务经理所起的作用
销售模拟图
商务经理职责
完成公司下达的各项业务指标
保持销售渠道的畅通
发展业务，保持良好的客户关系
为其他部门提供反馈信息
提高服务质量
商务经理岗位描述
了解区域内的市场情况，进行综合分析
选定主要商业客户，完善销售渠道
与商业客户签定合同及贷款回收
和商业客户谈判有关年销售协议、定货协议、信息服务及其他退还货的服务
管理好本区域内的所有有关销售文件
建立客户档案，建立业务档案，按期上报商务表
遵守公司规章制度
配合其他部门完成公司的各项业务指标
销售经理角色
销售决策方面
情报信息方面
公关关系方面
指导业务代表方面
区域工作计划方面
销售网络管理方面
培养网络管理方面
培养发展销售队伍
商务经理业务管理
市场调查与分析
销售渠道网的建立
业务档案
1.合同 2.发票 3.客户档案
4.销售统计报告 5.欠款表 6.工作报告
处理客户投诉
工作计划的安排
销售费用的控制
公共关系
商务管理误区
分不清效果和销率
分不清自身角色
理论化、实践经验不重视
只偏重任务，忽视业务代表需求
权利欲太强
无有销计划
缺乏自信心
空洞盲目指挥
无全局观念
区域经理所具备条件
市场营销管理基本概念
扎实的专业知识、产品知识
娴熟的销售技巧
果断的决策力
广泛的社交能力
乐观、自信、坚毅
周密的计划能力
冷静的思考能力
富有同情心，愿意承担责任
严格、公平、团结下属
敬业精神
商务经理工作重点
必须懂得What？
必须做What？
必须具备What？
必须掌握What？
必须控制What？
销售渠道的概念
销售渠道：
“是指某产品从生产者向消费者移动时取得这种产品的所有权，或帮助转移其所有权的所有企业和个人。”
菲利浦 科特勒

“当产品从生产者向最终消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权经过的途径。”
肯迪卡
销售渠道管理
分销渠道的职能
如何选择分销商
销售渠道网的组成
医药行业的特殊渠道
冲突管理
发展趋势
销售渠道组成
通路的组成
制造商控制方法
批发商控制方法
临售商控制方法
医药行业的特殊性
冲突管理
将来的发展趋势：
代理商
分销渠道职能
销售与促销职能
仓储服务功能
融资职能
风险承担职能
信息传递功能
运输配货职能
分销通路管理
经销商与代理商区别
独家经销及非独家经销的区别
经销商的信用调查
对经销商的资信控制
对经销商的评估
经销商的服务改进
分销通路的设计
确定通路目标
评价通路宽度和深度
影响因素（产品、公司、中介因素）
在通路成员之间分配任务
特定通路经销商选择
修正通路设计
如何选择分销商
分销商的市场范围
分销商的产品政策
分销商的地理区位
分销商业务人员的素质
预期合作程度
财务状况/管理水平
促销政策和综合服务能力
店头活动/广告的规划 Over the Counter Activities
药品店头活动只有二个重点：
消费者的：
可及度（Availability)
--铺货率
能见度 (Visibility)
--产品
--讯息
店头活动/广告物设计
1、确认要达到的目的？
2、可能的方式及活动？
3、成本？效益？
4、是否与竞争者产品有区隔？
5、是否可执行，容易执行？
6、事后一定要评估

1、宁缺毋滥
2、没有什么不可能
3、维护比进入困难
4、注意店内的配合
5、不要抄袭（实在没注意，也无妨）
6、积沙成塔，不虎头蛇尾
7、结合店内需求
第三单元
商业谈判能力之发展

商务谈判的定义与原则
商务谈判的情报收集
商务谈判的过程
商务谈判的架构
谈判的战术运用
影响谈判的因素

定义：谈判是交易双方通过一系列的磋商以为对方所提出
的条件，而最终达成一致 意见的整个过程。

原则：
①双赢原则
②取势不取利
③取利不取势

谈判的准备

创造谈判的气氛

进入谈判实质阶段

达成协议

商务谈判的目标
计划安排
谈判的进度
商务谈判之人员安排
谈判地点/时间选择

探索阶段，营造和谐气氛
掌握控制三个层面
施加影响战术
拉推战术
讨价还价战术
诱饵战术
让步战术
“黑”“白”搭档战术

1.准备再准备
2.小组谈判？一对一谈判
3.多用“如果……，那么……”
4.时间的选择
5.不可动气，尤其对方一直说“不”
6.“黑”“白”搭档
7.称赞对方非常强硬
8.永远给与得并行（Give and Take)
9.善用筹码

敢于确定要求
留一个妥协空间
避免太强策略
商务经理交际能力
营造愉快宽谈判气氛

1. 交易条件要有经竞争力
2. 易出难收
3. 需长期且稳定
4. 注意客户/通路发展
5. 多合作，少保证
6. 多了解客户真正的需求

1.什么是公司的交易条件？
2.目前客户已拿到的交易条件？
3.客户今年可能拿到的交易条件？
4.你想从客户身上取得什么？
5.客户可能想从你取得什么？
6.找出平衡点

1.公司基本交易条件绝不退让？
2.先了解客户需求/可能底线
3.给与得的平衡 (Give and Talk)
4.以短期换长期
5.以金额换百分比
6.对阶谈判
7.永远说“不”

谁的筹码大
扩大筹码（市场，竞争者，时间，关系，金额）
分割筹码（模糊，保大弃小，慢慢给）
集中筹码（扩大，诱人）
保密筹码

商务礼仪
时间管理
沟通管理
工作计划

1.由上而下：
--依销售预测
--平均分配
--加码
2.有下而上：
--依各末端销售预测累加
--认购法
--议客户种类或与客户协商
--经验法则

1.折让
2.推广费
3.市场部费用
礼品
会费
学术赞助
专款专用
答谢费
4.现金折扣

1.按任务比重规划季度预算使用计划
2.特殊项目或非营业绝对相关者专项看待/使用
3.按任务完成度来监控预算
4.任务/预算收支应维持适当的平衡

1.确认差异大小
2.找寻差异的方式
改善工作流程(Process Improvement)
突破性思考(Break Through)
创新(Innovation)
3.减少差异所需之成本
4.费用的来源

地区销售经理高效利用你的时间
熟练应用现代化办公设备
利用八小时以外时间
工作的计划性
知人善任，工作与部属分担
不做“章鱼”领导
与代表谈话前有约
电话使用的最大功效

区域销售行动计划的制定程序
当前营销状况
机会与问题分析
销售目标
营销战略
预算使计划数字化
预计的损益表
行动计划
销售管理模型总图 Sales Management Program Overview

商务销售经理的时间管理
地区 计划者 计划日期 季度
年 月 日起至 年 月 日
第四单元
客户信用管理与应受账款管理

资信控制的定义
信用限额调整
授信额度的审批程序
信用控制方法

客户管理

资信政策

应收帐款管理


提前计划好风险承受的尺度
有利于制定公司策略
有利于正确预测
有利于提高准追成功率
根据负款表现的优劣建立起公司内部客户资料库

销售人员成了追款人员
承受更多压力去签合同
导致客户将来的关系趋于紧张化
将趋向在实收款的基础上提取佣金
导致降低销售额

资金方面：
销售额、利润、利润率
资金周转率、收帐周期

行为方面：
售后服务、管理系统
业务人员结合素质、合作意向

客户详细名称
地址
电话/传真/电挂
联系人
经营范围
年销售款（3年）
是否采用承包制
业务部门负责人
财务部门负责人

商务经理填申请表
销售部经理审核
营销副总
财务总监
总经理/信用委员会
授权额度

正式额度
临时额度
收宿额度
变更付款条件
额度归零

无足够流动资金
我的客户没有付款给我
两次推翻付款承诺
老板不在
单一产品突然下大定单
小定单后大订单
应收帐款的管理
发票处理
销售与收款循环
合同管理
发货单处理
发字管理
应收帐款分析
如何防止呆帐、死帐发生
有问题退款处理
客诉处理
售后服务



开具发票申请单
上二级主管批准
财务开具发票
商务经理签收
催收货款


假设全国任务5000万,共有20名医药销售单表,则平均任务/MSR:(5000/20)=250万/年MSR.
假设完成任务80%以上部分提成,100%完成任务提成1500元,则平均提成比例为:1500/((250万?12)*20%)=3.6%
由于地域因素,各地任务不可能均匀,所以有必要对地区进行分类,采取不同的提成比例 (提高提成比例或降低任务完成基数,eg.80% 70%)



怎样合理使用奖惩计划的突破口

从怎样计算提成比例举例中可看出
提成比例实力为：任务% 100% >100% B/A
提成% 0.72%A 36%(B) 5.0
从怎样计算提成举例可看出提成比例实力为:
任务完成% 100% 120% >120%
提成比例% 1 3 2
只有尽可能多地超额完成任务,才能真正多拿提成

由于采用累进制,任何一个月少拿的提成都可在12月份补回

结论: 零风险--只要持续努力就可得到回报
不到全年结束绝对不要放弃!

认真选择经销商
严格通路管理
资信控制
谨慎商业调贸
调换货控制与发票管理同步进行
定期三方对帐

一次性激励回款
逐步归零法
法律程序
让利冲销
货物平帐

营销通路的系统分析与管理