山起发展战略
山起发展战略
目 录
第一部分 战略分析
第二部分 战略选择
第三部分 战略实施步骤
第四部分 战略实施保障
附 注 战略目标测算依据
第一部分 战略分析
第一部分 战略分析
一、外部环境分析
二、内部资源与条件分析
三、利益相关者分析
四、 SWOT分析
一、外部环境分析
（一） 环境分析
（二） 行业分析
（三） 竞争结构分析
（一）环境分析
1. 经济环境分析
2. 政治环境分析
3. 技术环境分析
4. 社会文化环境分析
1. 经济环境分析
2001年GDP增长为7.7%。
近两年，国家实行积极的财政政策，增加固定资产和社会发展投资，拉动内需。国内经济形势良好。
几年来的连续降息和实行债转股，减轻了企业、特别是是国有企业负担。
加强了产业结构调整，企业活力有所增强。
西部大开发战略全面实施。
三峡工程、西气东输、南水北调、青藏铁路正在实施或逐步实施。
2001年中国加入WTO。


全球技术变革速度加快，产品的生命周期变短。
计算机辅助设计（CAD)、计算机辅助制造（CAM)的
广泛应用。
现代集成制造系统（CIMS）的研究应用有明显突破。
新材料、新工艺广泛应用。
3. 政治环境分析
随着我国法制化进程的加快，企业法人治理结构、现代企业制度的完善，所有者、经营者、员工的权利和义务越来越受到法律的保护。
随着加入WTO，保护知识产权、打击假冒伪劣产品的力度会越来越大。
随着加入WTO，地方保护、条块分割将会弱化，市场化程度提高。
4. 社会和文化环境
知识、信息爆炸的年代，个人和企业面临知识更
新的压力。
人们的市场经济意识不断增强。
网络、信息技术的飞速发展。
全国性的人才流动量大大增加。
山东经济处于全国前列，但青州由于地域, 历史等原因与沿海地区相比，在吸引资金、人才等方面还有一定的障碍。


2. 起重运输机械行业总体发展情况
2. 起重运输机械行业总体发展情况
3. 起重运输行业发展趋势
（1）十五规划和WTO的影响
（2）技术发展趋势
（3）产品需求发展趋势
（4）组织发展趋势
（1） 十五规划和WTO的影响
（2） 技术发展趋势
大型化、高效化、无保养化、节能化
自动化、智能化、集成化、信息化
目前已出现了能自动装卸物料、有精确位置监测和有自动过
程控制的桥式起重机，有的起动机还装有微机自检系统。
成套化、系统化、综合化、规模化。
将各种起重运输机械的单机组合为成套系统，加强生产设备
与物料搬运机械的有机结合。
模块化、组合化、系列化、通用化。
单件小批量生产方式转化为相当批量和规模的生产方式，提
高效率，降低成本。
（2）技术发展趋势
（3）产品需求发展趋势
港口散料装卸成套设备。
固体垃圾分拣处理系统。
自动化垃圾搬运起重机
集装箱装卸运输成套设备。
铁路集装箱起重机
仓储及自动化运输成套设备。
重点工程有关设备。
大型冶金起重机、火电厂专用起重设备
“十五”期间要淘汰的设备。
桥式加料起重机、冶金脱锭起重机、揭盖起重机。
（4）组织发展趋势
“十五”期间，以产品为导向组建两个大型起重设备企业集团，
支持九个特设产品企业，其中一个是以生产大型桥式起重机
为主的企业。
策略联盟
策略联盟，是指企业个体与个体间交换互补性资源，结成盟
友，其目的是达成目标产品的阶段性策略目标，进而获得长
期的市场竞争优势。
策略联盟的结合方式：
（1）合资 （2）并购 （3）研发合作 （4）OEM
（5）长期采购协定（6）品牌授权协定（7）合资+合作方式
长期采购协定，品牌授权实例
长期采购协定
上海振华向配套厂家提出质量、性能、合理的价格、交货期、及时的售后服务等要求，同时给予它们资金、技术、信息、宣传等方面帮助，与丰城制动器、富士电控柜、ZMPC吊具等配套厂家通过长期采购协定成为一个以上海振华为首的策略联盟。
品牌授权
上海振华向配套厂家提供ZMPC品牌授权，通过ZMPC这个港机行业世界名牌把国产零配件逐步带向世界，就象上海振华总经理管彤贤所说：“最近美国迈阿密港招标文件中破天荒提出可以接受ZMPC吊具（因为他们试用满意）就是例子。”
合资+合作策略联盟
中起物料搬运工程有限公司
合资：
北起所为发挥研发设计优势，弥补制造方面的不足，联合银 起、唐冶、苏起等七家工厂共同出资成立，总部设在北起所。
合作：
北起所负责研发。
七家工厂根据地域和产品特点制造产品。
合资+合作策略实现联盟双赢
北起所
核心能力------技术优势转化为生产力
更高的附加值
迅速扩张------不必投资厂房，设备等固定资产
全国市场
全国服务网络
七家工厂
发挥地域优势和制造优势
加工收入
利润分成
产品，技术升级
4. 桥门式起重机的市场分析
（1）桥门式起重机的特点




（2）桥门式起重机生产和销售的特点
直销方式
以销定产
单件生产
非标产品多
产品销售受运输费用的影响
供应商受用户采购周期影响大，长期用户每年定货量波动幅度大
（3）起重机厂家基本情况
全国及非国有500万以上规模的企业为210家左右，销售收入
约为27亿元人民币。
500万以下的非国有企业保守估计为1000家，销售收入约为
10亿元人民币。
进口产品约为4亿元人民币。
210家企业占全部市场份额的65.85%,平均每家仅1285.7万元。
1210家企业占全部市场份额的90.24%,平均每家仅305.8万元。

（4）1998—2001年桥门式起重机销售收入
（5）桥门式起重机市场结构分析
大吨位起重机市场份额较少，大起、太重和 国外厂家占据这块市场。
中吨位起重机市场份额较多，几十家国内主要厂家争夺这快市场。
中小吨位起重机市场份额多，上千家大小厂家挤占该市场.
（5）桥门式起重机市场结构分析
高附加值产品技术含量高，市场份额虽小，但
利润高，国外厂家和大起、太重把持该块市场，较难进入。
低附加值产品产品技术含量低，市场份额大，但利润低，国内1000多家厂家力拼这块市场。
（6）2000年全国重点生产厂家
（6）2000年全国重点生产厂家
前十名中太重、大起领先优势较明显，比第三名以
后厂家销售额高出1.5亿以上，但他们没有绝对优势。
其它厂家销售额都在1亿以下，最少0.6亿，相差甚
微，竞争均衡程度较高。
前十名占全部市场份额的28.9%，市场集中度较低。

（8）山起的竞争对手
（8）山起的竞争对手
山起主要竞争对手：新乡总厂等几个大厂
山起小吨位竞争对手：新乡总厂等几个大厂、新乡一些小厂
山起大吨位竞争对手：大起、太重、上起
山起局部地区竞争对手：银起、天起、洛矿、洛起、南起、大连一些厂等。
山起潜在竞争对手：重起、株起等
（9）山起的行业位置
山起市场分析详见： 《山起市场分析及营销策略》
（三）竞争结构化分析
竞争分析
2. 替代品的威胁
3. 潜在的进入者
4. 供应商
5. 购买者

竞争环境的结构化分析
1. 竞争分析
2. 替代品的威胁
×
3. 潜在的进入者
4. 供应商
5. 购买者
低成本是企业的根本立足点!

内部资源与条件分析
内部资源与条件分析

三、利益相关者分析
中联、青州市政府、山起员工、山起的债权人是山起的利益相关者。
中联是山起的大股东，占山起70%的股份。作为大股东的中联很重视山起的发展，尤其关注山起的资产是否能够得到保值增值，关注山起的经营者能否对股东负责。中联有很好的关系资源，有很强的资本运作能力，且旗下有一家上市公司（银广夏），这对山起发展而言很有利。中联入主银广夏后名声大振，这对提高山起的声誉和知名度很有好处。
青州市政府占山起30%的股份，作为股东之一，青州市政府也关注山起是否能盈利，是否能给政府带来股权收益。但作为政府，他们似乎更关心社会效益，如山起的员工下岗问题。
由于地域关系及青州相对封闭的社会环境，山起员工对山起的依赖性强，有的甚至两代人、全家都在山起工作，因此山起人有厂兴我兴的意识，公司的发展与员工的利益有较强的一致性，如果管理得当，员工的凝聚力会很强。
作为山起的债权人，他们希望山起能正常经营，有稳定的现金流，以保障其债权的安全性。



(三) SWOT企业的机遇
国内市场增长率上升，市场情况好。
国家在重机行业支持九个特色产品企业，其中一个是以生产大型桥式起重机为主的企业。
市场集中度低。
与科尼合作，提升制造水平。
山起正面临公司制改制。
大起定货量超9个亿，开拓市场积极性下降；上起搬迁，停产；银起受三角债所困，准备破产。
(四) SWOT企业的威胁
行业竞争越来越激烈。
产品价格下降。
许可证制度将被安全认证取代。
新乡几个大厂迅猛发展，成为山起最主要的竞争对手。
山东省内新泰地区，青州地区小厂迅猛发展，企业实力逐步增强，产品向中吨位发展。
第二部分 战略选择
第二部分 战略选择
一. 可供山起选择的战略方向
二. 山起战略选择
企业定位
战略目标
战略方针
一.可供山起选择的战略方向
(一) 技术领先战略
(二) 多元化战略
目前山起资金缺口较大，不具备投资多
元化项目的资金实力。

(三) 集中化战略
产品同质化、通用性强。难以制造差异化。
(四) 制造领先战略
山起工人素质较好，通过现代企业制度的建
立，良好的机制改革，改善后的管理，能够
产生低成本的优势。
二. 山起战略选择
三 .企业定位
四. 战略目标

五.战略方针
第三部分 战略实施步骤
第三部分 战略实施步骤
一 . 管理
二 . 市场
三 . 设备
四 . 资金
五 . 技术





第四部分 战略实施保障
战略实施保障
山起战略实施保障
山起战略实施保障


山起发展战略