如何学习海尔经验
研讨内容规划
第一节 环境变化与自我超越？
环境变化与全球企业发展大趋势
讨论一下大趋势与我们的管理创新需要？
知识管理正在改变着传统思维
经理人面对的九项矛盾都在变化
WTO与经理人职业生涯发展中的阵痛
WTO、网络、新经济一同出现，实质上是中国人正迎接着一场前所未有的冲击。
趋势之外，大家将经历生活方式、观念、知识、及其组织结构全面更新的阵痛。
在竞争机制之下，将以诞生新型的经理人为方式，淘汰……
观念之外的企业变革
I =AV
衡量效益的新指标
衡量效益的新指标
主要从以下几个方面衡量
企业拥有多少知名品牌、专利或技术？
企业用于改进生产力、促进科研，以及发展研究新产品方面的支出及培训有多少？ ( 1.1% vs 5~10% )
顾客对产品质量及服务的满意度有多高？
企业投资于环保、改善社区的成就有多高？
您的竞争力发生了什么变化？


唯一不变的就是“变化”
虚拟企业、B2B、BPR\ERP、网络化运营
扁平化结构、企业再造
以时间为基础的速度竞争、智本竞争
供应链竞争、与顾客零距离、零管理层
企业变成了“学习型组织”
知识成为经济增长的第一动力
信息已成为第一资源
弹性制、柔性化生产、人本化、权变、酷···
新的概念层出不穷……


WTO: 决定了生与死的选择
企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速的和富有挑战性的
观念不变，就是自我抛弃；
不变一定死，变并非能活；
企业入世的第一步，就是学会变革。
在必须变革之前作出变革

张瑞敏已经成为中国商界重整自我、迎接全球经济挑战的象征。 ——美国《纽约时报》
海尔用17年的心血为我们探索了什么？

& 第一个是树立了信心
中国有可能而且能够在世界竞争环境中，创造一个民族品牌。
中国企业加入世贸后，不是只有投降与被兼并一条活路，应该有而且能够做到在世界上塑造和树立中国自己的品牌。
 第二个是发现了一条道路
&
即从一个发展中国家的小企业走向世界500强的发展之路。
第三个是海尔人在企业管理上，为中国人探索了 一系列的管理模式
从无序到有序
从有序到体系
从体系到高度
从高度到延伸
在管理思想探索上，海尔已解决了西方管理思想与中国文化及管理实践的整合和创新工程。
海尔创造的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓。”并成为世界著名的经理人学府公认的独具中国特色的人类管理智慧，影响着中国企业乃至整个世界管理水平的提高。
第四个是创造了一个路标

张瑞敏以35岁、高中文凭起步，创造了一个世界级企业，今天30多岁的青年企业家阶层，他们拿着MBA、硕士、博士学位，难道他们不应该在未来20年塑造更多的海尔吗？
拥有更多向张瑞敏一样惜时如金的企业家，中国将会在不久的将来，在世界经济中扮演更重要的角色。 -----美国《商业周刊》
当代亚洲的强大与崛起，必须造就一代企业巨人，这些巨人就是在座的我们。 我们将是财富、成效、经济活力的真正创造者，我们将重塑现代人的灵魂，在形成个性意识，树立坚定信念和倡导苦干与献身精神方面，我们将以先驱者的姿态出现。 我们一定会像张瑞敏一样，将成为中国人民的骄傲。
第二节
学习海尔哪些内容？
海尔发展历程与海尔管理行为创新



海尔管理模式成功的要点分析
最基础的做法

第一 目标——“明”
第二 规则——“细”
第三 责任——“清”
第四 培训——“透”
第五 文化——“劲”
第六 领导——“先”
第七 创新——“强”
管理的关键是：把人做好；且要持之以恒
管理创新是海尔超速发展的根本动力
制度创新要先行
观念创新是先导
战略创新是核心
组织创新是基础
技术创新是手段
产品创新是载体
市场创新是根本
管理创新是保障，贯穿于每个过成中
概念创新引导组织创新
组织创新服务于技术创新
技术创新支撑产品创新
产品创新实现市场创新
管理创新贯穿于概念（战略）、组织、技术、产品、市场、每个环节中。也就是说,创新环节都是珍珠的话，管理创新就是那根把珍珠串成项链的那根线。
Haier 高速增长的四大力量
以洞察力为基础的发展战略设计思想
以消费者价值为基础的品牌运营能力的不断提升
日清日高素质管理策略创造出的速度竞争中的比较优势
以持续增强创新能力为核心的强势企业文化


管理深处是哲学
整合力即竞争力
管理不在于知而在于行；其验证不再于逻辑而在于效果
不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
源头论——为有源头活水来
市场资源——不是市场份额而是消费者的忠诚度。
卖信誉而不是卖产品
创新——就是创造一种资源
观念就是生产力——忧患带来活力
天下大事，必做于细
人的质量决定产品的质量
沟通比权力更重要
否定自己，创造顾客；
终端的问题就是领导的问题
看不出问题是最大的问题
重复出现的问题是作风上的问题
库存的压力是降价的动力，创造有价值的订单……
……
张瑞敏管理箴言
慎终如始，则无败事
产品有缺陷等于废品
第一次就把事情做好，就是创造效益
把“危机”一词分开来看，“危机”是由“危险”和“机遇”构成的
创新就是创造性的破坏；创新就是创造性的模仿；整合就是创新。
压力在某种程度上就是动力
把别人都认为简单的事认认真真地做好就是不简单
高质量的产品是由高素质的人生产出来的，这就是管理哲学的核心
优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。
我从来不否认海尔有问题，没有问题就是最大的问题。
兵战，两军相交勇者胜，商战，两军相交快者胜
不争而善胜
海尔有两个千方百计……
张瑞敏干部管理思想
永远战战兢兢，永远如履薄冰
在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗
慎终如始，则无败事
关键的少数制约着次要的多数
在必须变革之前作出变革
管理人员平均年龄是26岁，工人平均年龄是32岁
只有落后的干部，没有落后的群众
领导者素质的优化是现代企业发展的关键
“用人不疑、疑人不用”是对市场经济的反动，是导致干部放纵自己的理论温床。
德，才之帅，才，德之资。
Haier 成功经验给我的感想
您必须在动荡中发展，不要企望重获稳定——居安思危已经过时
持续的创新是应付超强竞争的关键——不创新就死亡
必须强化员工的职权，等级管理已经过时——组织结构扁平化
业务流程再造是超越竞争对手的最佳办法——归零管理
只有学习型企业才能在21世纪生存——企业的生存方式已改变
管理无定式，目标无止境——适合的才是最好的，发展才是根本目的
反复抓、抓反复、抓重点、抓提高——管理不在于知，而在于在于行
思方行园、系统思考——管理深处世哲学
要有持续的拼搏精神——重建生存理念
摆脱价格竞争，摆脱无序竞争只有创造消费者价值——真正学会营销
没有问题就是最大的问题——不断检讨的思维模式
冲击世界500强，只有创造出超速发展的比较优势——才有可能
Haier 成功经验给我的感想
企业家以观念更新为本
不能只在灯下造钥匙
企业管理不能就事论事
管理是圆形的
贵在搞好一般管理
性本懒——要他做，制度管
型本勤——激励他，土成金
性本善——你和我，一起干
悟性最重要

海尔的新经济意识
在观念上有一切“拥有”向一切“利用”转换
在观念上有一切为了利润向一切为了创造
价值转换。
企业将由整合相聚合方向发展；
企业将有“产品推力”向“消费者拉力”转换；
拥有物质资源财富想拥有“知识”资源财富转换
一般生产管理向信息化管理转换
过去是有钱的投资人说了算，现在是智囊团所了算。
财务绩效管理为主向企业家制为主的评价转化；
人才价值观有收入增长向发展空间自由度大转换；>>>>>>
沟通比权力更重要 张瑞敏和韦尔奇他们都是卓越的沟通大师，能够发出强有力的信息。既唤起员工热情，又不失简单。
第三节
如何学习海尔？
如何超越海尔？

海尔创建了一套独具中国特色的
管理模式
是帮助员工超越自我的
系统性强的人本管理模式

如何超越海尔
为什么90%以上的学习者以失败而告终呢？？？
大致有以下5大原因：
没有结合WTO环境变迁与时代主流管理思想的要求，更没有超越意识
只学做法、不学精神实质——缺少持续改变观念和持续创新的精神
浮躁——拒绝走马观花、一知半解、生搬硬套、只学不用或在口头上学。学不到位，更做不到位；是失败的根本原因。
起点过高——不注重过程，急功近利，流于形式，领导做不到位。
缺少顾问公司有效的协同和系统化的咨询服务。
道可道怎样服务于您？
基于WTO,中国企业全面提升管理水平和竞争力的需要，以案列培训、情景感悟、专题研讨等方式，在内容和形式上全面创新，创造性地借鉴海尔经验的同时——
融合三大主流管理思想——人本管理、学习型组织与企业再造
结合一个载体——中国本土特色的案例：海尔案例
五个智慧体系……百名海尔管理模式研学专家……
三个服务网络……31个分支机构、35个管理院校、123个合作机构…..
四个服务形式——现场感悟与情景教学、专题论坛、教材输出、资源输出
两个细分市场——高层管理者、中层管理者
一个学习型组织——DKD学习型经理人俱乐部
道可道怎样服务于您？
学习海尔——分四代培训
第一代：观念更新篇——先建立超越自我的观念、知识基础
建立现代企业机制、建立人本管理理念。
第二代：管理提升篇——再创造超越自我的能力和动力基础
建立学习型组织、准备实施企业再造工程
学习海尔OEC管理法和文化管理的精髓、掌握海尔的战略管理思想、品牌运营手段和创新策略、SST市场链及业务流程再造的精神内涵和操作思路。
第三代：超越海尔篇——以张瑞敏的办法超越张瑞敏
整合优势资源，吸收、创新、创造性的模仿、超越。站在海尔经验的基础上，结合时代最先进的管理理念及网络化运营的策略和手段，创新发展的培训，帮助中国企业奔向国际化。
第四代：基于网络化运营为现代企业诊断、内训、咨询和输出管理、协作发展；并实施远程教育服务。
如何学习海尔
认识本质
透析海尔管理模式形成的过程
研究其策划与实施的策略与步骤
应从基础做起——从诊断开始
结合自己的企业特点举一反三的思考
如何学习海尔
掌握运作逻辑和原理

企业——学会学习——团队学习非常必要
从感性教育——到海尔管理现场进行情景感悟、领悟现代管理的重要性、科学性和艺术性价值
观念先行、融会贯通
管理无定式——逐步发展、把简单的事做好
感悟精神内涵——成功是一种精神追求的结果
掌握其基本的理念——认识基本做法的基本原理
如何学习海尔？
学习和管理变革是全员的工作
全员学习已成为必要
组织变革、流程再造、结构调整、做法重整等等，企业都快被层出不穷的新运动整死，仍跟不上环境的发展，员工更跟不上企业领导的思路。
人们最后发现 ：只有每个人重新学习，组织才能彻底改变——建立学习型组织！
结合第五项修炼——学习型组织建设
今日的问题来自昨天的解
愈用力推, 系统反弹力愈大
显而易见的解往往无效
对策可能比问题更糟
欲速则不达
因与果在时空上并不紧密相连
鱼与熊掌可以兼得
不可分割的整体性
没有绝对的内外
第一至第四项修炼
第一项修炼: 自我超越
第二项修炼: 改善心智模式
第三项修炼: 建立共同愿望
第四项修炼: 团队学习
学而时习之，不亦乐乎
这一儒家极力宣扬的概念，正在现代管理学和领导学中被赋予新的含义：
工业文明的后遗症之一，就是大家都想要特效药。而且，工业革命加深了专业化程度，加深了社会分化，更加深了人类思想的割裂。······与现代管理系统有关的每一件事，都根源于这种分割的思想上。
研究结论认为：分工、片段、分裂的思考方式，使人无法探究隐藏在事物背后的系统结构运动的巨大力量，结果一个片面的解决之道，造成更多的新问题。从全球的危机，各国政府的困境，到企业的成长问题，都可以归结这个问题。
建立学习型组织
传统权威式的官僚层级组织，对商业环境的变化反应太慢，以至不能再生存。在新的环境下，最成功的企业将是学习型组织，一种充满活力和适应能力的企业。
传统观念上的领导
指明方向、作出关键决策、武装队伍的特殊人。
深深根植于一个个人化和非系统化世界的视角。
领导是英雄 — 在危机时代崛起的伟人。
在中国 — 关系是第一领导力······

只要这种迷思还在流行，他们仍然专注于短期事件和充满个人魅力的英雄行为，而不重视系统化的力量与集体智慧······
新型领导的目标
发号司令式的领导、传统上的权威形象已被看作太简单化了; 新的理论认为：领导应该忙于文化的格式化——建造组织文化并推动其演进。
在学习组织中，与传统领导职能完全不同，领导的关键目标是——设计师、牧师。
领导是设计师
领导劳而无功、团队效率低下——往往是设计的差劲。
组织的设计不要搬弄框架与线条。组织设计的第一步任务是集中所追求的运作创意、远景及人们生存的核心竞争力。
几乎没有什麽领导艺术比核心竞争力的建设对组织更有冲击力。
领导是教师 1
教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。
在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。
作为教师的领导——是帮助人们重建对现实的观察；让他们看到情况或事情运动的本质——然后，再让他们发现冲刺未来的可能。
壳牌的左右铭——“计划就是学习”
目的——建立共同愿景、推广共有的思维模式、共创统一的文化、步调一致的快速前进或提高核心竞争力
领导是教师 2
领导将从三个方面影响人们的看法
互动式服务
学习型经理人的资源中心
管理顾问的四项主要服务
不求为我独有，只求为我所用，愿与大家共享
企业学习/培训需求研究中心

“追求卓越”不是一个具体的目标，而是一种永远激励人创造辉煌的精神境界


谢谢各位领导和专家
只要你是成功者，你就会有一种优秀的企业文化，不管你是否想要。而没有优秀的企业文化的则是那些长期以来不断失败的公司。 ——约翰-柯特

如何学习海尔经验