企~I薪酬管理
企业薪酬管理 热血未冷
今天讨论的问题
薪酬管理基础
企业薪酬制度
企业薪酬设计

一、薪酬管理基础
（一）基本概念
（二）基本理论
（一）基本概念
什么是薪酬
薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。
薪酬管理
薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程；
薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动；
薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动；
战略性薪酬管理
是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分；
指将薪酬管理与企业经营战略及人力资源管理的其他活动结合起来，充分发挥薪酬管理功能的管理过程。
主要包括决策者对薪酬结构、薪酬水平、薪酬基础、薪酬管理形态等方面的决策。
（二）薪酬理论
薪酬管理的重要性
公司视角：成本、人才吸引与保留、工作积极性 ；
经理人员视角：管理策略；
员工视角：工作满意度；
薪酬管理的基本目标
公平性
竞争性
激励性
薪酬理论之一：最低工资理论
代表人物：经济学家威廉配第，魁奈；
基本观点：
工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水平的生活资料价值；
工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望，而在于市场竞争的结果；
政策意义：
最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据。世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。

薪酬理论之二：工资基金理论
代表人物：英国古典经济学家；
基本观点：
穆勒认为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金；
英国经济学家西尼尔在19世纪中期对此理论进行了修改。他将货币工资和实际工资划分开来，并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的部分。他认为，工资应该是所生产的产品和服务中，分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量。
政策意义：
他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。

薪酬理论之三：工资差别理论
代表人物：亚当斯密
基本观点：
企业内部和外部都客观上存在着工资差异；
造成工资差异的原因主要有两种因素：一个是职业性质差异；另一个是工资政策差异；
政策意义：
工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同；
这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系；

薪酬理论之四：边际生产力论
代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克；
基本观点：
假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业工资水平取决于劳动的边际生产力。
该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处；
政策意义：
该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。
薪酬理论之五：集体交涉工资论
代表人物：
美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布；
基本观点：
工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物；
薪酬理论之六：人力资本理论
代表任务：美国经济学家贝克尔
基本观点：
人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和；
从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。
政策意义
利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。
这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市场经济国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的收入差距加大。

工资理论之七：效率工资理论
基本观点：
工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。
较高的工资水平可以解决激励问题，消除他们的偷懒行为。
薪酬理论之八：公平理论
代表人物：斯达西亚当斯；
基本观点：
决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平，而是相对收入水平和个人对工资 公平性的认识；
根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公平和外在公平。其中，工资的内在公平是指员工所得到的工资与其自己所付出的劳动的比较是公平的；内部公平是指员工将自己的工资和劳动付出与相似工作岗位员工的工资和劳动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将自己的工资和劳动付出与外单位相似工作的人所得到的工资和劳动付出的比较是公平的。


薪酬理论之九：分享经济理论
代表人物：马丁、魏茨曼
基本观点：
员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时，员工工资基金增加；利润减少时，员工工资基金减少。企业与员工之间劳动合同的关键就不在于固定工资的多少，而在于劳资双方分享比例的划分。
政策意义：
这一理论虽然有助于解决经济萧条时期的企业裁员问题，但是，也带来企业如何在工资下降时留住人才的问题。
二、企业薪酬制度
（一）基本工资制度
（二）激励工资制度
（三）员工津贴制度
（四）员工福利制度
企业薪酬制度
企业薪酬制度，又称为企业工资制度，是一种微观形式的工资制度，主要指企业根据国家法律、政策，结合企业薪酬管理目标和战略而制定的一系列规定、准则、标准和方法的总和。
一般而言，一项完整的工资制度通常包括总则、指导原则、适用范围、工资结构、调整机制等主要内容。
（一）基本工资制度的主要类型
计时工资制度
计件工资制度
岗位工资制度
技能工资制度
业绩工资制度
契约工资制度
工资制度之一：计时工资制
计时工资制度是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度；
计算方式：计时工资=特定岗位在单位时间的工资标准X实际有效的劳动时间；
适用范围：适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位，如餐馆中的一些服务人员、汽车公司的司机等；
工资制度之二：计件工资制
指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度；
计算方式：计件工资=完成产品的数量X单件工资标准；
适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品，例如，制衣行业中，一些企业将设计好的样式交给员工，员工按照要求进行加工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资。
工资制度之三：岗位工资制度
含义：按照员工在组织中的工作岗位性质来决定员工的工资等级和工资水平的薪酬制度；
基础：岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平不同；
适用范围：适宜于专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业；

岗位工资制度举例
工资制度之四：技能工资制度
含义：依据员工技能等级确定员工的工资标准和工资水平的薪酬制度；
基础：技能水平不同，在相同时间段内的劳动付出不同，对组织的贡献不同，工资水平不同；
适用范围：适宜于规模小、技术人才集中的企业，如高科技企业；
技能工资制度举例
薪酬制度之五：业绩工资制度
含义：又称绩效工资制度，是一种根据员工工作业绩来确定员工工资水平的薪酬制度；
基础：员工的业绩越大，企业支付给员工的工资就应该更高；
适用范围：适用于工作流动性大、难以监控的企业或者部门；
薪酬制度之六：契约工资制度
又可以称为谈判工资制度，指员工的工资由企业和员工之间根据市场工资水平和员工的能力、贡献特征进行磋商决定的工资制度；
基础：工资由劳动力市场或人才市场的价格决定；
适用范围：适用于一些小型企业或者大中型企业中的部分特殊人才；
契约工资举例
北京“北人”从1997年开始从原来的岗位技能工资制度该为谈判工资制度。
具体操作方法：将技术人员的岗位技能工资全部冻结，由技术科在审定的工资总规模内，根据每个技术人员的不同情况，参照劳动市场相应的工资水平，逐个单独确定一个新的工资数额。经过劳动人事科审核、厂务会批准，并征求工会意见后，由技术科和技术人员分别协商。
员工的工资数额保密。员工可以接受，也可以不接受。员工不再有奖金、津贴。
谈判工资每年审定一次。员工表现不同，工资水平有升有降。
“北人”企业在实行了这种工资制度以后，不仅使员工工资水平提高，而且，达到了吸引和留住人才的目的。
（二）激励工资制度
奖金制度
是企业对员工所创造的超额劳动成果的货币补偿形式；
奖金是一种补充性薪酬形式；
奖金制度的主要特征
较强的针对性和灵活性；
可以弥补基本工资的不足；
具有明显的激励功能；
便于实现员工贡献、收入和企业效益三者之间的有机结合；
奖金制度的构成
一个完整的奖金制度通常包括奖励目标、奖金类别、奖励条件、奖励范围、奖励周期、奖励基金等内容。
利润分享制度
又称为劳动分红制度，指企业在年终时，按照预定比例从利润总额中提取部分作为员工分红基金，然后按照员工业绩状况进行分配的激励工资制度；
理论基础：按照生产要素进行分配；
与奖金制度具有本质差异；
长期激励工资制度
长期激励工资制度也是薪酬制度的一个组成部分；
通常适用于企业经营者和关键人才；
指企业为了激励经营者和部分关键人才为了企业长期持续发展而设置的一种激励工资制度；
企业经营者年薪制度
根据1994年国家劳动部、经贸委、财政部制定的方案，经营者年薪制是指以企业一个生产经营周期，即年度为单位确定企业经营者的基本报酬，并根据其经营成果浮动发放风险收入的工资制度。
年薪制的收入构成为基本工资和风险工资构成；
年薪制举例
深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定

第一章 总则；
第二章 年薪的构成及核定办法；
第三章 年薪的支付；
第四章 年薪的管理；
第五章 附则

期权、股权激励工资制度
指企业给予经理人未来以一定价格购买公司股票的选择权。
理论基础：代理成本理论和人力资本产权论。
在美国企业中，期权制度已经成为企业经理人员的常用方式。中国不少企业也在试行这种长期激励制度。
（三）员工津贴制度
员工津贴制度
指企业对在特殊劳动条件下工作的员工所付出的额外劳动、费用支付及所受到的健康损害而给予的特殊补助。
津贴项目可以大致划分为劳动津贴和生活津贴两种类型。
（四）员工福利制度
员工福利制度
指企业为了满足劳动者的正常生活需要，在工资收入外，向员工本人或家属提供的货币、实物及服务的制度、规定总和。
福利制度是企业薪酬制度的重要组成部分。
福利制度具有补偿性、均等性等特征。
福利项目
福利项目大致可以划分为集体福利和个人福利两种类型。
集体福利项目大致有：住房公积金、员工食堂、免费工作餐、班车、年度体检、文化娱乐卫生设施、带薪休假、旅游等。
个人福利项目大致有：探亲假期、交通补贴、困难补助、婚丧假期等。
不同企业具有不同的福利项目。
员工福利基金
指企业依法筹集的、专门员工福利支出的资金，是企业实施员工福利制度的基础。
主要来源：按法律规定从企业资产和收入中提取、企业自筹、向员工征收。
国家有专门法律法规保护员工福利基金。
社会保障制度
按照国际劳工局的定义，社会保障是社会通过一系列公共措施向其成员提供的用以抵御疾病、生育、工伤、失业、年老、死亡而丧失收入或收入锐减引起的经济和社会灾难的保护措施、保险以及补贴。
社会保障制度从广义看是福利制度的组成部分。
中国社会保障体系构成
灾民、残疾人、贫困户

养老保险、失业保险、工伤
保险、医疗保险、死亡保险、
生育保险

公共设施、居民住房、财政补
贴、生活补贴、集体福利

退伍军人安置、军人家属优待、
烈属抚

江苏企业最低工资标准
江苏省劳动和社会保障厅发文，从2001年1月1日起企业最低工资标准为：
一类：430元/月（原320元/月）
二类：360元/月（原290元/月）
三类：300元/月（原250元/月）
四类：250元/月（原210元/月）
三、企业薪酬设计与改革
薪酬设计的指导原则
薪酬设计的标准选择
岗位工资制度的设计
企业薪酬改革
（一）薪酬设计的指导原则
薪酬设计的指导原则
帮助实现公司战略目标；
营造出一种独特的组织环境和氛围；
（二）薪酬设计的标准选择
标准选择之一
内部平等与外部平等的选择；
标准选择之二
固定工资与浮动工资的选择
标准选择之三
岗位工资与个人工资的选择
标准选择之四
精英主义与平均主义的选择
标准选择之五
低于市场水平与高于市场水平的选择
标准选择之六
货币性回报与非货币性回报的选择
标准选择之七
工资公开与工资守密的选择
标准选择之八
集权式薪酬决策与分权式薪酬决策
（三）岗位工资制度设计
岗位工资设计的基本程序
第一步：检讨薪酬政策
在企业成立之初，企业通常没有完整的薪酬规划。员工的工资一般由创业者亲自决定；
在企业规模扩大并开始进入成长期后，企业创业者就会让专业人员进行薪酬管理。设计系统的薪酬制度就势在必行。
要设计薪酬方案，就必须首先收集正在实施的薪酬政策、措施并进行分析。
薪酬政策调查问卷
说明：为了了解公司薪酬结构及实施的总体情况，特请公司负责人事行政管理工作的总经理或总经理助理或人力资源部经理填写此调查问卷。
请简要说明公司的使命或宗旨：
请绘制公司组织结构图（如果已经有成文资料，可以忽略）
请根据组织结构图列举公司岗位名称：
请简要说明公司的基本薪酬政策：
请简要描述公司薪酬制度的决策过程；
请描述公司现行激励措施：
请说明公司薪酬增加的主要依据：
公司是否定期进行薪酬制度评价？如果是，评价期限是什么？
公司是否有规范的绩效评价制度？
公司哪个部门和岗位负责进行绩效评价？
公司何时进行绩效评价？
请描述公司绩效评价的基本程序：
公司是否将绩效评价结果与薪酬增减结合起来？并请简要描述结合的过程：
公司是否有临时工？对临时工是否有单独的薪酬制度？
公司是否有工资预算？如果有，请说明工资预算的编制过程和审批程序：
公司是否向员工传达过薪酬政策？如果是，请简要说明传达的方式：
公司是否有了解员工关于薪酬制度的意见的正式渠道？如果有，请简要描述：
公司是否遭遇过有关薪酬方面的劳动纠纷？
第二步：编制岗位说明书
所谓岗位说明书，是界定和说明岗位工作职责、任职资格、任职条件的规范性文献；
岗位说明书不仅可以用于岗位工资评价，而且还有助于改进组织人力资源管理的其他方面。
岗位说明书的编制过程实际是组织汇集、分析组织工作任务的过程。
要使岗位工资有效并具有一定的稳定性，就必须根据企业的未来发展目标和规划来合理设置组织的岗位，划分其职责范围。

岗位说明书举例
一般而言，一份规范的岗位说明书包括如下项目：
基本情况（如岗位名称、上级岗位、下级岗位、岗位编码等）；
职责目标；
主要职责；
岗位任职资格；
岗位技能要求；
岗位劳动条件；
编制岗位说明书的访谈提纲
．请简要描述组织对您所在职位的期望；
．您向谁直接报告您的工作情况？是否还有其他职位的人员向您的上司直接报告工作情况？
．是否有谁向您直接汇报工作情况？他们的具体职位和功能是什么？
．您的职能头衔是什么？请简要描述组织结构图（与您所在职位相关的部分）；
．在组织内部和组织之外，与您所在职位经常发生工作联系的单位、部门和个人有哪些？
．有哪些指标与您所在职位直接相关如部门预算、销售收入、人员数量等？
．您所在职位是否承担着产量目标？目标是什么？
．您所在职位是否有成本限制？数量是多少？
．在确立质量标准过程中，您所在职位是否发生了作用？如果是，请具体描述作用所在？
．您通常撰写什么报告？是否经常如此？
．您所撰写的报告一般针对什么问题？主要目的是什么？
．您通常从何处得到与工作相关的资料和信息？
．如果在工作中遇到困难，您一般向谁求助？
．您如何向您的上司汇报工作？主要涉及哪些问题？
．在您履行职责过程中，所必须遵守的主要规则、规定、先例有哪些？
．在您工作过程中，您是否接受直接的指导和监督？
．您工作中遇到的最大挑战在何处？您享有多大的自主权？
．在您的工作中，哪些问题必须向上级汇报或者与其他人协商？
．简要描述您在该职位上的主要活动或职责并说明各个方面所占的时间比例？
．选择一个能够反映您主要职责的工作日并做具体描述；
．履行您的工作职责是否需要某种专长？这些专长应该如何形成？
．如何测度您的工作业绩？
．您能够独立完成工作任务吗？
．您是否完成过任何特别的项目？请简要描述？
．在这一职位上，您遇到的基本挑战是什么？
．您所在职位的最大问题是什么？
．您是否需要特殊的培训？

第三步：确定薪酬管理政策
薪酬管理政策是企业经营哲学的组成部分，是企业对回报员工的时间、方式和内容的一种总体看法。
薪酬管理政策一定要具体、明确，是企业薪酬设计的基本指南，也是整个薪酬管理行为的基础。
确定薪酬政策时应该考虑的问题
企业的工资标准是高于市场水平或者低于市场水平或者部分高、部分低？
企业准备定位在哪个市场？不同的市场定位对工资政策会产生那些变化？
企业准备在何地招聘员工？何处提升员工？
理想的员工行为是怎样的？
对基本工资有何看法？
工资是否与业绩挂钩？福利、激励、津贴有何作用？
是否有必要让工资保持透明？
工资水平如何提升？
如何进行调资？
第四步：岗位等级评价
所谓岗位等级评价，就是评价不同岗位对组织的相对价值和贡献；
岗位等级评价的目标是实现工资的内部平等性；
岗位等级评价应该由专门委员会来进行。专门委员会可以由内部成员组成，也可以由外部成员组成，也可以混合形成；
岗位等级评价的关键是评价指标及理解。
评价方法之一：排列法
这是定性评价方法，是一种最简单、最快速、最容易但也最粗造的方法。
基本程序：决定参与评价的岗位；进行岗位分析并准备岗位说明书；选择评价者；阐释岗位贡献或价值的含义；进行排列比较；统计排列结果。
排列法举例

评价方法之二：市场定价法
决定参与评价的岗位；
进行岗位分析并编制岗位说明书；
选择标准岗位并进行比较；
进行工资市场调查；
分析调查结果；
根据调查结果决定各个岗位的工资水平；
评价方法之三：点因素评价法
决定参与评价的岗位；
进行岗位分析并编制岗位说明书；
选择补偿因素（如知识、技能、劳动条件）；
决定各个因素的权重；
识别并确定标准岗位；
根据标准岗位评价结果，决定其他岗位的工资等级；
评价方法之四：因素比较法
决定参与评价的岗位；
进行工作分析并编制岗位说明书；
选择可以进行比较的标准岗位；
按照评价因素对每个标准岗位进行排列；
分析评价结果，然后运用于其他岗位；
海氏工资系统
由海氏协会发明，是一种综合评价方法，在国内外运用广泛；
这种方法的起点虽然仍然是以岗位分析为起点，但要求按照评价因素进行规范。
海氏工资系统通常使用三个因素：KNOW-HOW、解决问题的能力、可计算性；
标准岗位的选择至关重要。所选择的岗位必须对其他岗位具有参考价值。
海氏系统法
海氏法 评分法
支付报酬三种因素：
一、智能水平
1、有关科学知识、新技术与实际方法
2、管理诀窍
3、人际关系技巧
二、解决问题能力
1、思维环境
2、思维难度
三、承担的职务责任
1、行动的自由度
2、职务对结果形成所起的作用
3、职务责任
职位评估制度
职位相对价值是基于：
VALUE OF JOBS BASED ON：
知识 KNOW-HOW 专门技术 TECHNICAL
＋ 管理技巧 MANAGEMENT
人际关系技巧 HUMAN RELATIONS SKILLS
解决问题能力 思维环境 THINKING ENVIRONMENT
PROBLEM SOLVING 思维挑战 THINKING CHALLENGE
＋
职责 自由度 FREEDOM TO ACT
ACCOUNTABILITY 工作的宽度 MAGNITUDE
＝ 影响 IMPACE
曦氏点数（HAY POINTS）


BENEFITS
To attract scarce talents
吸引精英
To retain key contributors
留住杰出的专业人才
To reward talented employees
奖励富有才华的员工
To make employees partners in business
使员工成为业务伙伴
To improve morale
提高士气
目标
To establish an individual contributor career path with progressive levels of responsibility as an alternative to assuming management responsibilities.
建立一个职责逐步升级的专业人才职业发展途径，不失为除管理职责方面的另一选择。
To communicate information needed to plan careers with the company.
有助于向员工传达他们在公司设计自己职业发展所需的资讯。
To recruit, motivate & retain an outstanding cadre of employees.
有助于聘用，激励，留住杰出的干部员工
To reduce levels; prevent communication disconnects.
有助于减少等级，防止沟通障碍。
To push responsibility to lower levels, speed-up decision, make jobs more challenging.
把责任下放基层，有利于加快决策，使工作更具挑战性。


智能与解决 职务责任
问题的能力

上山型

平路型

下山型

职务的形状构成
海氏职务分析指导图表（之一）
智能水平
管理诀窍
起码的 有关的 多样的 广博的 全面的
人际关系 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键
技巧 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的
50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200
基本的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230
66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
有 初等 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
关 业务的 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304
科 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350
学 中等 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350
知 业务的 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400
识 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
、 高等 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
专 业务的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528
门 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 600
技 基本专门 152 175 200 200 230 264 265 304 350 350 400 460 460 528 608
术 技术的 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700
与 200 230 264 264 304 350 350 400 450 460 528 608 608 700 800
实 熟练专门 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
际 技术的 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920
方 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
法 精通专门 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
技术的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216
350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
权威专门 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
技术的 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600
460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840
海氏职务分析指导图表（之二）

解决问题的能力
思维难度
重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的
高度常 10% 14% 19% 25% 33%
规性的 12% 16% 22% 29% 38%

常规性 12% 16% 22% 29% 38%
的 14% 19% 25% 33% 43%

半常规 14% 19% 25% 33% 43%
性的 16% 22% 29% 38% 50%

思 标准 16% 22% 29% 38% 50%
维 化的 19% 25% 33% 43% 57%
维 明确规 19% 25% 33% 43% 57%
度 定的 22% 29% 38% 50% 66%

广泛规 22% 29% 385 50% 66%
定的 25% 33% 43% 57% 76%

一般规 25% 33% 43% 57% 76%
定的 29% 38% 50% 66% 87%

抽象规 29% 38% 50% 66% 87%
定的 33% 43% 57% 76% 100%
海氏职务分析指导图表（之三）
承担的职务责任
大小
职务 等级
责任 金额
范围
职务对后果 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接
形成的作用 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 分摊 辅助 主要
10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57
有规 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 48 50 29 38 50 66
定 的 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76

16 22 29 38 22 29 30 50 29 38 50 66 38 50 66 87
受控 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100
制的 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115

标准 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132
化的 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152
33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175
一般性 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200
规范的 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230
50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264

有指 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304
导的 66 87 115 152 87 115 152 200 115 12 200 264 152 200 264 350
76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400

方向性 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460
指导的 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528
115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608

广泛性 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700
指引的 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800
175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920

战略性 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056
指引的 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216
264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400

一般性 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600
无指引 350 450 608 800 460 608 800 1055 508 800 1056 1400 800 1056 1400 1840
的 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1215 1600 920 1216 1600 2112
上海外资企业部分岗位薪资概况
岗位 资历情况 月薪(元)

生产经理 本科, 五年相关经验, 英语流利, 能负责大型企业 12,000
生产, 采购, 仓储等管理.
财务经理 管理学学士, 10年相关经验, 英语流利, 了解中西 10,000
方财会, 审计制度及各种体制.
人事经理 本科, 五年以上外企相同职务经验, 精通人事及 12,000
用工政策, 具有良好的人际沟通能力, 英语流利.
信息经理 本科, 五年相关经验, 能独立进行网络及应用程序 10,000
的设计开发, 维护等管理事务, 英语流利.
销售经理 本科, 五年以上相关经验, 英语流利, 熟悉市场行 12,000
情, 具有良好的媒介和沟通能力.
总裁秘书 本科, 英语流利, 熟悉电脑, 五年外企工作经验, 10,000
能独立处理日常行政管理工作.
如何制定薪酬计划
3P
Position 岗位工资
Performance 业绩工资
Person 福利待遇
双轨制
A parallel career structure that allows both managers & individual contributors to have the opportunity to progress to senior positions in responsibility compensation & influence within the organization.
在我们的组织内，实施一项平行的双轨制，能让我们的经理管理人员以及专业人才有机会在职责报酬以及影响力方面发展至高级职位。
举例-工程层
Management Individual
path path
管理发展方向 专业人才发展方向

Grade 1 Engineering 工程主任 Principle主任工程师
1级 Director Engineer
Grade 2 Engineering工程经理 Staff Engineer一般
2级 Manager 工程师
Grade 3 Senior 高级
3级 Engineer 工程师
Grade 4 Engineering 工程主管
4级 Forman Engineer 工程师
Grade 5 Engineering 工程监管
5级 Supervisor


CAREER PATH 高层管理
返遣经验 Top Management
“Turnaround”
experience 2 years
派外工作
Foreign
assignment 2-4 years
第一个岗位
First
responsibilities 3-6 years
在职培训
Training
离职培训 “on the job” 2-4 years EUROPE: 18 years
Training IBM: 22 years
“off the ASIA: 10 years
job” 6-7 years
第五步：工资市场调查
目的是为了了解工资市场状况及变化趋势，决定工资标准，实现工资的外部平等性；
可以根据情况设计工资市场调查问卷；
可以委托其他机构进行调查，也可以向专门机构购买相关数据；

第六步：建立工资等级结构
含义：根据评价结果，对参评岗位进行等级排列；
主要任务：设计工资幅度；按照岗位等级进行排列。
工资幅度设计的目的是确定同一岗位中不同技能水平和业绩的人员的工资波动范围。例如，经理助理岗位，假设其中点工资水平是500元，如果按照20%浮动，则该岗位中，低者为400元，高者为600元。
岗位等级排列的主要工作实际是一个归类、汇总工作。例如，高级职员、客户代理等在评价中，所得分值相似，就可以归为同一个等级。

工资等级对应表举例
第七步：工资预算
目的是预测工资成本和下个财政年度的人员费用；
进行薪酬预算有利于对薪酬方案进行评价，检查薪酬政策的效果。
第八步：编制薪酬手册
编制薪酬手册的主要目的是让经理人员理解薪酬制度的内在机制，以便其有效实施薪酬制度；
薪酬手册一般包括如下内容：薪酬政策与组织目标的关系；实施薪酬制度的主要步骤；岗位分类体系和薪酬结构；薪酬管理单位的使命和作用；合法性认可。
（四）企业薪酬改革
薪酬改革的动因
薪酬管理缺陷之一

岗位职责描述不准确；
岗位评价不准确；
工资市场调查有偏差；
经理的薪酬管理决策失误
薪酬管理缺陷之二

岗位职责描述不完全；
工作评价方案存在缺陷；
工资市场调查只在个别地方进行；
薪酬管理的指导方针与企业发展目标不符；
薪酬改革的主要功效
宣传公司价值观；
检查公司劳动成本状况；
公正合理地回报员工；
回报员工的特殊业绩；
薪酬改革的起点：分析组织
决定企业的需求特征及变化趋势；
确定薪酬改革的基本目标；

薪酬改革的关键：规划薪酬改革
规划薪酬改革的指导原则是系统性、整体性。
规划薪酬改革的重点是确定改革的时间表和改革成本。
薪酬改革的保证：员工支持
改革前，让员工接受改革，如员工大会宣传、内部讨论；
改革过程中，让员工积极配合，如配合相关人员进行访谈、调研；
改革后，让员工理解新的薪酬制度，如解释新的薪酬制度的宗旨、相互沟通等；

谢谢大家！

企~I薪酬管理