某著名咨询公司—李宁集团第四阶段汇报
北京李宁体育用品有限公司 人力资源管理咨询项目 第四阶段汇报
今日议程
 第四阶段工作简述 林海峰
 《李宁公司员工职业发展手册》 周颖源
 职业发展矩阵 周颖源
 人力资源管理流程方案 谢德健
 李宁企业文化讨论 林海峰


项目进度：第四阶段主体工作是员工职业发展，兼顾企业文化
阶段目标
第四阶段交付成果
1.员工职业发展手册
2.职级变动表
3.人力资源管理关键流程
第四阶段工作安排
员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望；
根据公司的现有职务划分不同的职级；
确定各职级的级差工资；
设计员工在李宁公司的职业发展道路。

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 第四阶段工作简述 林海峰
 《李宁公司员工职业发展手册》 周颖源
 职业发展矩阵 周颖源
 人力资源管理流程方案 谢德健
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《员工职业发展手册》由六部分组成，对员工职业发展管理进行规范
《员工职业发展手册》明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重
《员工职业发展手册》展示了员工从入职到有所成就的发展历程
充分强调新员工入职培训（ORIENTATION）的重要性
企业文化培训
核心层讲解企业创始人介绍（英雄）、企业发展里程（故事）、企业理念（公司使命、愿景、宗旨）
制度层讲解与员工最直接相关的制度，发放《工作规则》
物质层讲解公司的标识的含义及使用要求
产品知识培训
讲解公司的产品款号编码规则
介绍产品分类及特点
导师入门培训
介绍本部门的职能和运作原理、工作职责、工作绩效标准、专用工具如何使用，也会介绍部门同事及部门加班情况等信息。
新员工可以在导师的协助下编制本月工作计划表。
工作之余，导师还可以帮助新员工熟悉社区环境

入职培训中企业文化部分突出企业特点，如“运动的世界，运动的人生，运动的品牌”
新员工入职增加“导师制”以使员工更快熟悉工作流程
员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会
进一步规范对员工纵向发展，即行政级别晋升的考察
具备良好的职业道德；
工作绩效显著；
个人工作能力优秀；
年度考核成绩处于部门中上水平；
对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣；
具备其它与职务要求相关的综合能力；
已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格；
达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。
使用岗位轮换的方法，通过办公信息平台强化内部招聘的手段
多重阶梯为技术人员与品牌专业人员提供了更好地发展机会
年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才
为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理人培训制度
第一类是EMBA课程培训。
称职的总监级员工、“双高”及“一高一符合”经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目。
EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。
第二类是公司设置的微型职业经理人培训课程。
商务英语课程
成功心理训练
非财务主管的财务管理
非人力资源主管的人力资源管理
公司战略管理
营销管理

为符合要求的专业人才提供专业培训计划
第一类是自我开发计划
对于符合培训发展要求的专业员工（“双高或一高一符合”），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。
第二类是工作组培训
“双高”员工可申请到知名的专业工作室（海内外）工作，费用由公司承担。员工与业内专家共同工作有助于提升员工的国际化视野。
公司也会邀请海外著名的设计师、版师到公司来举办研讨会，或组织短期工作组，使更大范围的员工获益。
员工能在李宁公司得到的不仅仅是薪酬
员工将学到时间管理的技巧
员工将学到如何发挥团队精神；
员工将学到更为有用的专业技术知识；
员工能交到很多好朋友；
员工能保持健康的心态和身体。

业绩突出，为公司做出重大贡献的员工会被授予“终身荣誉员工奖”。表现优异的个人与团队将在每年年终获得“优秀个人”、“优秀团队”的称号
今日议程
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各领域员工职业发展矩阵分类介绍
技术领域员工职业发展矩阵
技术之路职级调整范围表
财务领域职业发展矩阵
生产领域职业发展矩阵
营销领域职业发展矩阵
产品业务之路职级调整范围表
人力资源/行政领域职业发展矩阵
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人力资源管理流程目录
工作计划管理流程
人力资源规划流程
岗位任职资格设置流程
薪酬计划管理流程
行政级别定期调整流程
工资级别定期调整流程
行政级别不定期调整流程
工资级别不定期调整流程
年度培训计划制定流程

外部培训流程
内部培训流程
内部招聘流程
外部招聘流程
新进人员管理流程
员工离职管理流程
员工季度绩效考评流程
员工年度绩效考评流程
奖金发放管理流程

人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程
年度工作计划管理流程
人力资源规划流程
岗位任职资格管理流程
内部招聘流程
外部招聘流程
新进人员管理流程
员工离职管理流程
年度培训计划制定流程
外部培训流程
内部培训流程
员工季度绩效考评流程
员工年度绩效考评流程
行政级别定期调整流程
行政级别不定期调整流程
薪酬计划管理流程
工资级别定期调整流程
工资级别不定期调整流程
业绩奖金发放管理流程
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愿景与价值观
是否确定了服务对象？
是否确定了向市场提供何种产品或服务？
目标是否远大，能否通过加倍的努力得到实现？
是否具有启发性，而不是量化指标？
我们希望拥有什么样的企业文化？
我们怎样对待我们的员工？
我们遵循什么样的道德标准？
我们的质量准则是什么？
我们希望为客户提供何种层次的服务？

使命与市场识别
对企业行为，产品和所服务市场的简捷的，事实性的描述
市场的需求: 导致顾客与你或你的竞争对手进行交易的基本需求
我们的价值: 我们向客户提供的，除了我们生产或销售的东西以外，更深层次的价值
竞争的优势: 把我们从市场中独立出来的因素
市场识别四项因素：
标识: 我们希望以什么样的形象被市场认知？
公司: 公司在市场中的整体形象如何？
产品： 什么因素导致客户钟情于我们的产品？
服务： 我们为客户提供何种服务，使我们有别于竞争对手？
市场识别要：
向客户提供足够重要的价值
能够被客户认知
建立可维持的优势
愿景举例
企业价值观举例
使命举例
市场识别举例
领导
假定：组织和领导人是追求效率的
定义：带领组织成员完成即定目标的过程，是一个人影响 群体实现目标的能力。
领导者素质或特征：知识、经验、宽容、果断
有关理论：特质理论、行为理论、权变理论
实施准备：建立群众基础、瓦解敌对势力、寻求外部支持
领导实施：1 确立权威，2 指示方向，3 建立组织文化，
4 协调矛盾，5 人员培养与选拔
权利
定义：一个人影响另一个人的能力
作用：领导者或管理者达成目标的手段
权利基础：强制性权利、奖赏性权利、法定权利
专家权利、个人魅力
依赖：权利的关键，源于特殊资源的稀缺性
权术：权利运用的实际招法
政治：以权利的斗争和分配为核心的活动
权术与政治的道德问题：辩正看待公平与尊重
特权阶层：惹不起，躲不起
冲突
定义：挑起者感觉到对方对自己的利益或关注的对象产生消极的影响时引发的对立过程
影响：传统观点、人际关系观点、相互作用观点
过程：
诱因：结构、任务界限、文化观念、沟通、依赖
解决：淡化、谈判、调解、破裂、消灭
问题：1 领导职能在组织的高层和低层有何不同？
2 组织中存在那些重要的权利主体？
3 在你工作的企业组织中，最可能引发冲突
的因素是什么？
李宁企业文化现状
1. 官僚化倾向

2. 管理层对个人影响力理解有误解，集权化仍然严重

3. 基层员工不愿意公开发表意见

4. 企业不欢迎不鼓励冒险精神，招聘方向存在误导
李宁所需要的文化
1. 建立明确的经营理念和目标：成为某行业或业务最好的或领先者

2. 建立良好的工作环境：开放管理、职业管理、正直为人、突出团队，和谐轻松、共同成长

3. 建立富于创新精神的企业

4.建立富于学习精神的企业
怎样培育我们所需要的文化
1. 讨论一：什么样的氛围和习惯有利于培养学习和创新精神？形成这样的氛围要我们做什么？

2. 讨论二：企业为什么有内部冲突？是否可以避免？是否需要避免？工作冲突是否一定会转化为私人冲突？私人冲突是否会引发工作冲突？预防的办法是什么？

3. 讨论三：什么是我们彼此之间真正的尊重？尊重事实和尊重个人之间是否有矛盾？冲突是否意味着不尊重？

4. 讨论四：是否坚持言者无罪的原则？有哪些广开言路的方法？怎样保证多层次沟通的有序有效进行？多层次沟通是否需要明确的主题
企业文化实际上是由我们每个人的一点一滴汇集而成的，培育新的文化应从每个人的思想和行为做起
1. 思考一：我应具有那些素质才能适应新的文化要求？

2. 思考二：需要怎样的个人道德修养与胸怀？

3. 思考三：需要怎样的明辨是非的知识和能力？

4. 思考三：需要怎样灵活处理冲突的技巧和能力？
汇报结束

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