神驼物资运输有限责任公司(doc)
综合能力考核表详细内容
神驼物资运输有限责任公司(doc)
神驼物资运输有限责任公司
蒋大奎和陆谟1984年考入同一所大学管理工程系本科不久,就十分投契。这对密友成绩都很优秀,尤其英语成绩更为突出。他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘,分别在营销和人力资源部门工作。他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班,经过三年苦读,获得了MBA学位。1996年初,他俩觉得不再为洋老板打工,自己出去闯天下,自立门户的条件已成熟,便一起递上了辞呈。
首先遇到的难题是资金不足。幸运的是,遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁,答应鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的长处与不足,又做过初步市场调研后,决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备,办起了“神驼物资运输有限责任公司”,李先生是大老板,任“董事长”,蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定,先小规模试探,买下三台旧卡车,择吉开张。
蒋、陆两人既兴奋又不安,究竟是头回下水,心中没底呵。但他们是MBA,对管理理论是熟悉的,知道应该先务虚,再务实,即先制定公司文化与战略这些“软件”,再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。
他们观察本地公路运输服务业,觉得竞争者虽多,但彼此差异不大,不见特色,这正犯兵家之大忌。“神驼”必须创造自己独有的特色1经仔细推敲,决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃,这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神是四个字——服务至上.
但要做到这一点,需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创业阶段,公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此,组织结构只设两层,他俩都不要助理和秘书,直接一抓到底。分配上基本是平均的,工资也属行业中等,但奖金与企业效益直接挂钩,部分奖金不发现金,改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤,外勤即
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神驼物资运输有限责任公司
蒋大奎和陆谟1984年考入同一所大学管理工程系本科不久,就十分投契。这对密友成绩都很优秀,尤其英语成绩更为突出。他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘,分别在营销和人力资源部门工作。他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班,经过三年苦读,获得了MBA学位。1996年初,他俩觉得不再为洋老板打工,自己出去闯天下,自立门户的条件已成熟,便一起递上了辞呈。
首先遇到的难题是资金不足。幸运的是,遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁,答应鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的长处与不足,又做过初步市场调研后,决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备,办起了“神驼物资运输有限责任公司”,李先生是大老板,任“董事长”,蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定,先小规模试探,买下三台旧卡车,择吉开张。
蒋、陆两人既兴奋又不安,究竟是头回下水,心中没底呵。但他们是MBA,对管理理论是熟悉的,知道应该先务虚,再务实,即先制定公司文化与战略这些“软件”,再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。
他们观察本地公路运输服务业,觉得竞争者虽多,但彼此差异不大,不见特色,这正犯兵家之大忌。“神驼”必须创造自己独有的特色1经仔细推敲,决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃,这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神是四个字——服务至上.
但要做到这一点,需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创业阶段,公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此,组织结构只设两层,他俩都不要助理和秘书,直接一抓到底。分配上基本是平均的,工资也属行业中等,但奖金与企业效益直接挂钩,部分奖金不发现金,改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤,外勤即
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