目标管理和绩效考核零售业的绩效管理(ppt)
目标管理和绩效考核
零售业的绩效管理
绩效管理和评估对公司的意义？
有助于企业最大效率地赢得市场竞争力
有助于企业的长期发展
有助于帮助企业判断作出公平薪资决策
有助于保持发展高绩效的人才
有助于界定有效的工作行为
有助于训练缔造出强于对手的人力资源
绩效管理对于员工的意义
明确自己的竞争优势和个人价值
明白自己的不足（能力，技术，行为）
明确组织的发展方向和战略目标
明确自己的职业生涯方向，目标
获得公平，公正，有效的工作评价
获得符合自己贡献的薪酬和发展机会
获得对自己的行为和业绩的自我负责
<绩效管理>的三种形式
《科学绩效管理》目标与衡量
何为【目标管理】?
根据MBA权威管理专家Steven Robbins:【目标管理】和目标设置理论的最大区别，就是强调全员参与式管理，人力资源民主管理，不是如同往常，有上级给下级制定任务，下级被动服从，接收评估，而是共同进行目标的制定，认同和协议式过程管理。个人发展目标成为组织的管理层成员目标之一。
<目标管理>的成功机制
《绩效管理》中的逆向体系
业绩视角不同的目标困扰
规划公司愿景目标
【目标管理】的典型图形
【计划任务管理】VS【目标管理】
凭借预算和计划
常规的岗位分工
固定岗位职责说明
上级下达的具体任务
表现评估重在行为
不强调过程检查
不强调督导反馈激励
员工被动执行
凭借总司令的目标
一岗多能，团队配合
个人的职业发展目标
目标的共同协议
业绩评估中在绩效
强调“过程管理者”
强调经理的领袖责任
员工：MBO的主人
【目标管理】流程的构成
制定目标的【聪明】 原则
Specific 具体
Measurable 可衡量
Achievable 通过努力能够完成
Result Oriented 结果为导向
Time Bound 有时效的
讲义2：【smart 量表】
【目标分解】的步骤
公司有总战略目标了吗？
您部门在企业完成自己目标中的地位？
(1) 量化全公司的目标为部门阶段性目标;
(2) 分摊后的公司目标落实到所有部门
(3) 部门将分解后的公司目标分派到岗位
(4) 个人岗位对部门目标的整合落实
(5) 部门保留某些团队性目标
工作目标的三种类型
永久性 : 例行的责任,义务,岗位职责
改进型 : 解决问题,困难的具体目标
项目型 : 特殊的工作项目,创造性的目标
可衡量性的操作
量化
数额
频率,周期
质量标准
成本
耗费资源,时间
管理投入
产出效益
定性
被决策层接受,批准
采纳执行
被市场接受程度
及时得到反馈
能够观察结果
对于每个【效标】的验收
Specific 够具体吗（语言）？
Measurable 能量化/定性衡量吗？
Achievable 通过努力能完成吗？
Result Oriented 以结果导向吗？
Time Bound 设有最后时限吗？
思考举例：人力资源常规工作
思考举例：财务部常规工作
典型的目标设定“对立”
公司的战略目标:
1,增加销售额50％
2,增加重点顾客服务
3,减少成本10%
4,减少后方用工10%
5.保留发展骨干
6.支持前线人力资源
人力资源部目标:
1,加强管理脱产培训
2,减缩顾服部编制
3,员工普调工资
4,新聘行政助理三人
5,加强控制员工流失
6,加强等级汇报体制

典型的目标设定“不相关”
公司的战略目标:
1,控制总部办公成本
2,提高人力资源绩效
3,减少成本10%
4,减少用工10%
5.保留发展骨干人员
市场部战略目标:
1,改善部门电脑设备;
2,改善投诉渠道;
3,加强出勤控制;
4,招聘管理见习生
5,会议管理/时间管理

化【年度评估】为节点检查
里程碑＝节点检查制度
月份、季度的节点检查和督导、反馈
（讲义3：PIP表格）“限期绩效改进”法
“管理行为”的考评：非业绩的重要评估【讲义4－HR】、【讲义5－管理者】这两个是来自GMTOT评估体系的样本
评估结果分布的比较
对于【评估结果】的应用


【绩效评估面谈】9步骤
营造一个和谐的隔离环境
说明讨论的目的，步骤和时间
根据具体目标考核工作完成的质量、数量
分析成功和失败的原因
考察过程中员工的行为表现
评价员工的工作能力和有待改善的差距
讨论检查该员工的【个人发展目标】执行
为下一一阶段制定目标，讨论资源，支持
签字

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