呼叫中心管理培训绩效考核实务操作(ppt)
呼叫中心管理培训
绩效考核实务操作
为什么要进行绩效评估
绩效考评的难点
传统考核与绩效考评的区别
传统考核与绩效考评的区别
绩效评估实施对各级人员的作用
呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用
绩效评估过程
绩效标准
定义：工作要项达到可以接受的状况。
绩效标准与绩效目标的区别：
绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩效标准是为某项工作而制定的指标
对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同的绩效目标和阶段目标
例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制定一项有关转接率的绩效标准：<95%，但对于班长坐席的个人目标可以制订为转接率<97%。
建立绩效标准
绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的；
不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标准和要求
绩效标准是为人所知的；
考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩效标准
绩效标准是合乎组织目标的；
绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵循，依据组织目标分解的结果
绩效标准是经过同意而制定的。
为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满，在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准
绩效考核的内容
能力构成
呼叫中心谁来制订考核标准？


绩效观察
目的：提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用
尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效
收集解决问题所需要的充足的，准确的信息
记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估
呼叫中心绩效观察的手段
监听：每人每周不少于5次被实时监听及指导
录音：100%的服务录音记录
查看工作报告或记录
从系统记录中发现问题
向组内成员征询意见
个人自评
如何进行绩效观察
第一步：收集哪些信息？
事实（工作结果），无论是绩效好坏的事实或工作结果。如：电话受理量，投诉等
绩效不障的原因？外部还是内部的原因？个人的还是工作配合的原因？工作态度的原因还是工作能力的原因？
绩效突出的原因？工作成绩好的主要原因是什么，采用了什么样的工作方法？

如何进行绩效观察
第二步：从哪里收集信息？
用360度的方法收集绩效信息：
外部客户；
内部员工；
下级；
上级；
个人；
其他的接触部门员工。
如何进行绩效观察
第三步：记录什么？
工作目标或工作标准达成的情况；
下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬
证明下属绩效不障是由于他本人原因的证据
当时为了改进下属绩效而做的努力记录
关键的事件、数据和录音文件。
如何进行等级评定
设计一份符合职位需要的《绩效评估表》
原则：专门设计的，统一制定的，评估者使用的，表达评估内容的，简单好用的；
组成要素：考核项目，权重，评分等级，绩效改进计划；签名
项目主要类型：能力类，态度类，业绩类
中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协调能力，计划能力，判断能力，创新能力，工作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等

第一部分：工作考评《客户服务代表绩效评估表》
第二部分：主要工作成绩
第三部分：绩效改进计划
第四部分： 签名
评分等级
评分等级是对评估项目采取相对评级的办法，按照评估标准，划分为A|B|C|D|E5等

等级说明
优秀（A）能力才干超出现任职务的要求，能够承担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能；
良好（B）具有的能力、才干满足现任职务要求，能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。
一般（C）具有现职的要求和起码的能力和才干，基本胜任。
较差（D）在现职所需求必备能力和才干方面，稍有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要努力。
很差（E）不具备现职要求的能力，工作中经常出错，力不从心，不能胜任本职工作。
绩效面谈
在面谈前下属准备什么？
填写《自我评估表》和《个人总结》，回顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进行量化评估，分析成功和失败的原因，提出改进要点和制订具体的措施和办法。
注意避免随意性倾向和优缺点倾向。
注意
个人总结不是让下属：
罗列和对比优点和缺点；
对比今年和去年；
批评和自我批评；
或自我表扬
而是让下属：
将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能的量化评估和分析，发现问题，总结经验和方法，达到提高绩效的目的。


在面谈之前，经理应该准备什么？
回顾绩效标准和期望，翻看档案。
收集相关的资料和数据。包括：工作表现记录、职位说明书、工作目标及计划、其他人的评价。
进行评分。
面谈的提纲。
时间、地点安排。
面谈提纲
如何开场？
怎样谈下属的优缺点？
怎样告诉绩效评估的成绩？
下属工作表现的事实和结果有哪些？
如何表达期望？
下属有不同看法时怎么应对？
怎样提出绩效改进计划？
怎样让下属表达自己的真实想法？
在开场时如何陈述面谈的目的
例：小王，根据公司绩效考核制度和客户服务部绩效考核的安排，在充分了解和掌握了你的工作表现和成果的基础上，对你在2002年1月1日-2002年6月30日期间的工作绩效予以评估，通过本次面谈我们将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧······
绩效考核实施的关键点
事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。
评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩效相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、表达能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容，但如果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情等就使操作难度加大，矛盾产生的机会增加。
全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。
注意连续性和目标性。
呼叫中心管理培训
第三部分 呼叫中心制度建设的关键点
呼叫中心的主要制度



呼叫中心人力制度的内涵
选人（选聘录用）：为企业及呼叫中心的发展选聘录用、配置合格的人力资源；
用人（人力活用）：通过有效的培训，开发、异动、激励和促成各级人员才尽其用，并使这种效能不断发挥；
留人（员工维护）：即通过实行薪绩一致，公平妥当的报酬，以及完善的安全卫生福利待遇，提高工作生活质量，凝聚人心，留住优秀人才。

人员选聘制度的关键点
有明确的用人计划，避免盲目招聘；
工作分析要准确、有针对性，标准明确；
招聘渠道尽量多样化，不要通过一种渠道招聘多种岗位人才，鼓励推荐；
应考虑内部提升，注重人员潜力；
公开竞争、面试考核的手段多样化，从多方面考察人员素质；
人力资源部和用人部门共同参与。

人员选聘制度的关键点
对于客户服务岗位而言，可以采用以下途径：
人员异动制度的关键点
在人员入职前需要说明异动条件；
与绩效考核挂钩，重能力，更重潜力，避免用过去的绩效作为标准来简单地推断或假定在新工作岗位上的能力；
重视人员异动给公司或部门带来的积极或消极的影响。
对于人员的晋升，需要用正式渠道作出决定，不要对空缺职位保密，尽量做到透明，使晋升的激励效力发挥出来。
呼叫中心服务人员的晋升线路设计
对于每一个职位都需要明确的〈职位说明书〉，明确该职位的工作职责，所需要的专业知识、技能、经验、工作性质、目的、程序等；
明确该职位可能晋升的职位的工作责任、性质、程序、所需的技能、知识、经验、工作环境等；
说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训，培训期间及是否需要掌握新的技能、知识，还需在哪方面予以提高；
说明从一职位晋升到另一职位所需要的平均时间


选择合适的晋升对象
绩效：从工作完成的质量和数量两个方面进行考察；
工作态度：评价候选人工作努力的程度以及热情和进去精神；
能力：综合考察与工作相关的技能和潜力；
适应性：接受新环境并适应的能力；
人品：从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作精神等各个方面进行评价；
资历：服务年限和以往的工作经历；
领导潜力：对于从基层向管理层晋升的人员，需要考察领导能力是否具备。
选择合适的晋升对象的方法
配对比较法：列出考察项目，将员工两两比较，评选出优秀者，可参考以下“晋升评价标准表”
认识员工的辞职
辞职对组织的影响：
服务人员因能力或健康状况不能胜任组织工作，要求离职，可以减轻组织负担；
辞职人数保持在正常范围内，可以促进组织吸收新生力量，保持员工队伍正常的新陈代谢；
辞职人数超过正常范围，例如客户服务人员流失率〉10%，将会严重影响组织的正常工作，对组织发展不利，需要特别重视
员工辞职会对企业造成一定的威胁，诸如客户信息等商业机密的泄露，挖墙脚等，需要在制度上加以防范，并作好员工辞职后的组织安抚工作。

员工离职的原因分析
个人原因，因个人的能力、健康状况或无法解决的生活困难以及缺少发展机会等原因，属于正常辞职。如果可能的话，作为中层经理，应在力所能及的情况下给予帮助，并表明希望再次加入组织的意愿。
薪酬原因，其他组织高薪或优厚的待遇吸引人才，从而促使员工辞职，这是作为管理人员应分析薪酬制度是否合理 ，是否有提薪的可能性和必要性，如果没有，则尊重员工的个人意愿。
管理原因，由于管理不善导致员工的不满情绪，从而引起辞职。此时组织必须予以高度重视，改进管理方法
质量管理制度建立的关键点
强调全员化的质量管理体系，不要认为质量管理只是质量专员和质量部的工作，在制度上加以强化；
将质量管理的效果与绩效考核挂钩，奖罚并重，不要重奖轻罚或轻奖重罚，奖罚都要到位；
分析>检查，质量管理不仅仅是事后检查，更重要的是在工作前进行进程分析，将可能发生的隐患事先预估，作出预案，及时解决。因为通过检查所发现的问题，尽管可以弥补，但成本已经发生，再弥补又需要发生成本，因此事前分析比事后检查更重要。


质量管理制度建立的关键点
根据企业的发展目标及市场占有率、顾客满意率、老客户维持率、投诉率等要求，制订明确的质量规范和标准；
推荐按照PDCA循环进行质量管理；
将数据、信息及所有客户资料的管理纳入质量管理的范畴，进行严格的控制和管理


绩效考核制度建立的关键点
事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。
评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩效相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、表达能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容，但如果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情等就使操作难度加大，矛盾产生的机会增加。
全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。
注意连续性和目标性。
激励制度建立的关键点
物质激励与精神激励并重
1、根据呼叫中心的实际情况，在薪资设计时可以考虑标准工时制，即给予服务人员基本工资的条件下，按照服务人员的绩效高于标准水平的百分比支付同等比例的奖金
2、精神激励可以有多种方式，例如：由公司高层签署的表扬信，优秀服务人员评选活动的事迹宣传，让优秀员工参与管理和决策、在重大问题上发表意见等
3、培训是一种有效的激励方式
呼叫中心培训制度建立的几个关键点
培训体系的建立
培训内容的确定
培训资源的选择
培训时间的选择

培训体系的建立
培训是人力资源开发的主要手段之一。
人力资源的开发即要最大程度上挖掘人的潜力使人在工作中充分发挥其优势。并不断发展人的知识，技能和态度以适应社会和企业的发展需求。
良好的培训体系一定与人力资源体系中的其它部分相配合。
建立培训体系要考虑到公司整体的人力资源发展战略
培训内容的确定
定期进行培训需求的调查工作，及时掌握员工的最新培训需求；
针对培训需求确定培训内容
培训后要有培训考核，保证培训效果



培训资源的选择
呼叫中心培训的特殊性
内部培训资源
充分利用内部资源：上级培训下级，经验交流与分享，老员工带新员工。
外部培训资源
利用优秀的外部资源：可采用请进来和派出去两种方式
培训时间的选择　
针对不同的培训对象，选择不同的培训时间　
针对新入职员工入职：新入职员到岗的第一至二周集中进行；
针对操作不熟练的员工：根据具体项目执行情况灵活进行技能培训；
通过例会进行培训
现场指导

结束语
员工是公司最重要的资源
Employee is our most crucial resource.
追求卓越是我们的目标
Motivation for excellence is our target.
顾客是企业的衣食父母
King is our customer’s name.
领导艺术是团队建设的核心
Team building is through management leadership.

呼叫中心管理培训绩效考核实务操作(ppt)