物流战略管理基本问题(ppt)
物流战略管理基本问题
战略和战略管理
什么是战略(Strategy)?
战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，战略使资源与变化中的环境，尤其是市场，消费者或客户相匹配，以达到所有者的预期希望。
战略决策
如何根据现有的和可能拥有的资源，市场，环境等因素对组织及其行为进行规划设计，整合匹配的过程。

战略和战略管理
战略的层次
总战略（公司级战略）corporation level strategy：
着眼于组织的总体决策
竞争战略competitive or business strategy：
如何在市场中竞争，产品，服务，组织的目标…
经营战略operational strategy:
企业的各项职能如何为总战略和竞争战略服务
战略管理
使组织达到其预定目标的跨功能决策的制定，实施和评价工作及其过程。
战略管理过程模型
战略管理的三个基本元素
strategic analysis
战略分析


战略选择 战略实施
strategic choice strategic implementation
战略分析的内容

环境 战略能力


战略分析


组织文化 利益相关者
的期望
涉及的因素
环境变量
机会，威胁
组织资源
优势，劣势
利益相关者
stakeholder
所有者，员工…
文化和政治框架

战略选择和战略实施
战略选择
有哪些基本的和一般的战略？
战略方向是什么？
实现战略的一般方法是什么？
战略的实施
资源计划安排
组织结构和运作系统
业务流程
技术和管理变革



环境 文化和政治 利益相关者 资源和
战略能力

战略分析
计划和
战略方案 资源分配
鉴别
战略选择 战略实施

方案评估 组织结构
与设计
战略选择 管理变革

企业的战略描述
战略描述
愿景 Vision
使命 Mission Statement
目的 Goal
目标 Objective
行为/任务Actions/tasks
控制/评估Control/review
奖励Rewards


价值观，期望
责任


可量化的具体目标
实施战略的步骤
对行动的控制和修正
对达到目标的奖励
BRITISH AIRLINE 的战略描述
Vision & Mission statement
努力成为航空运输业最佳的，最成功的企业。
Goal
全球的行业领导者，在全球市场占有最大的份额，同时保证在重要的地区市场占有重要的份额。
Objectives
增长率，反应速度，利润目标
Strategies
成本控制能力，投资，并购和服务创新
Actions
营销战略联盟，航线扩展，并购活动…
Reward
利润共享和节约奖励，员工持股
战略管理VS经营管理
战略管理 经营管理
复杂性 日常性
非日常性
覆盖整个组织 专业化操作
变化的影响范围大 影响小
以环境和期望为动力 以资源为动力
战略管理模型

外部分析

任务陈述 目标 选择战略 年度目标 资源配置 评价
（MS）
内部分析



战略制订 战略实施 战略评价

影响战略管理的因素有外部的和内部的
战略分析过程—环境分析
分析组织的静态/动态环境特性
考察环境对组织的影响
分析组织的战略地位

简单/静态的环境
技术过程简单，竞争弱化（垄断），资源配给
复杂/动态环境
环境的不确定性随复杂性或动态程度的增加而增长
环境的影响—PEST分析
哪些环境因素正在影响组织
当前和未来那个因素的影响最为重要
——————————————————————
政治的/法律的（Political） 经济的（Economic）
垄断，法律，税收，规定， 经济周期，GNP/CDP, 货币供应
政策，政府的稳定性…. 通货膨胀，可支配收入，成本….

社会的（Social） 技术的（Technological）
人口，收入分配，社会稳定 R & D, 新技术的应用…
教育水平，生活方式….

环境影响因素的竞争者分析

环境因素的结构化分析 （直接的竞争）
进入的威胁
（潜在的进入者）


供应商 竞争 购买者
（议价能力） （议价能力）


替代的威胁
（替代品）
竞争最激烈的市场是容易进入，存在替代或由卖方/买方控制的市场
确定组织的竞争地位
竞争者分析
竞争者的资源优势，经营业绩，战略选择
战略空间
竞争在哪里发生？
移动壁垒
竞争者在什么地方具有强大的壁垒？
地区覆盖

A
B

D
C

物流成本/销售额
确定组织的竞争地位
市场份额和市场增长率矩阵（BCG）
高 市场份额 低

高 明星 STAR 问题QUESTION
市场
增长率
低 现金牛 CASH COW 瘦狗 DOG

明星类：在增长的市场具有高份额，经验曲线将促使收益减少
现金牛：市场状况稳定，注重相对成本低于对手，现金来源
问题类：需要投资来增加市场份额
瘦狗类：现金被耗散，消耗内部资源

内部分析—资源和战略能力
企业的战略能力Strategic capability
表现为：基于组织的原有战略建立的核心能力（core competences），关键资源领域（key resources），资源的整体均衡性（overall balance），资源管理系统（resources management system）和战略转移能力。
企业的核心能力
企业所拥有的一种独特的，专有的战略能力，是企业超越竞争对手，成长，发展，复兴的驱动力量。是形成企业价值的重要力量。
战略能力分析模型
资源评估

价值链分析
资源利用，资源控制

比较研究 评价结果
历史分析，行业标准 产品组合，能力/特性
最佳业绩 柔性分析

关键资源的确定

战略能力


价值链关系
支持 基础设施（计划，财务，质控…）
活动 HR管理 R&D 采购过程

基础 内部 运营 外部 市场 服务
活动 支持 支持 销售


内部支持：接受，储备，分配外部资源的工作
外部支持：接受，储备，分销产品的工作
运营：将外部输入转换为产品或服务
服务：能提高和改善产品（服务）价值的活动

价值链的整合—价值系统

供应商的价值链 销售商 顾客


组织的价值链






资源使用与竞争优势

确认价值活动 成本或价值驱动 确认联系
分配成本和附加值 决定每项活动的成本 降低成本
确认主要活动 或价值因素 附加值


维持竞争地位的因素包括：
成本驱动的因素 价值驱动的因素
价值活动之间的联系能够成为维持竞争优势的因素，这种联系及可以实现服务或产品的差异性，又难以复制。
如何衡量组织的战略能力
成本效率分析
规模经济 供应成本 经验曲线 产品/工艺设计
经验曲线：组织会随时间的延长将工作做的更好
财务分析--杜邦模型
比较分析
历史分析 行业比较 最佳业务分析
资源均衡性
柔性分析：不确定性因素和资源配置的灵活性
确定关键问题 的SWOT分析方法
优势Strengths 劣势Weakness 机会Opportunities
威胁Threats
战略选择—一般战略
战略的制定和选择

基础？ 方向？ 方法？

一般战略 可选的方向 可选的方法
成本领先 退出 内部开发
差异化 巩固 收购
集中 市场渗透 战略联盟
产品开发
相关多元化
非相关多元化
一般战略—3种基本的方法
成本领先战略 Cost leadership strategy
通过发现和发掘所有的资源，无条件地追求所有资源的成本优势，保持整体领先的水平。
不是追求短期的成本优势，而是随着时间的延长，始终比竞争者具有更低的成本，如通过巨大的相对市场份额取得持续竞争力，获得规模经济。
差异化战略 Differentiation strategy
通过差异化将自己与竞争者分开
集中战略 Focus strategy
通过在细分市场上的资源集中挤出竞争对手
成本集中：在目标市场内追求成本优势
差异化集中：在目标市场内寻求差异化
三种一般战略的比较
竞争优势
低成本 差异化

较宽 成本领先 差异化
竞争范围
较窄 成本集中 差异化集中


在竞争中选择适合的战略，或进行战略移动。

可以选择的竞争战略（战略钟）

4

3 5


2 6


1 7
8
1。低价/低附加值 特定细分市场
2。低价格 价格战， 作成本领先者
3。混合 低价格+差异化
4。差异化
无溢价：用户接受附加价值
有溢价：所得附加值能承受溢价
5。集中差异化 特定细分市场有溢价
6。增加价格/标准
取得高收入，可能丧失市场份额
7。提价/降低标准 适于垄断时
8。降低价格/标准 丧失市场份额

6-8 可能导致失败的战略
战略发展可选择的方向
a.相关发展 b.相关多元化 c.无关多元化
产品（服务）
当前 新的 后向 财务
市 当 技能
退出
前 巩固 产品开发 水平 风险
市场渗透
场 其他
新 市场开发 差异化b,c 前向

后向一体化
原材料生产 零部件生产 机器生产 产品/工艺研发

原材料供应 零部件供应 机器供应 财务

运输

水平一体化
竞争产品
制造商 副产品
互补产品

前向一体化
分销 运输 营销 维修 售后服务
战略发展的可选方法
内部开发internal development
使用企业自身的资源自主开发，发展新的业务或产品
合并和收购acquisition
快速进入市场/行业，减少竞争性对抗的风险，获得市值溢价
联合开发和战略联盟
joint development or alliance
通过合资（JV），联营，许可证，特许权，分包等方式降低进入市场的风险
战略评价
战略分析 战略选择方案
确定组织环境 确定发展的可能

适用性评价
战略逻辑
文化适应性
实证分析

方案筛选
收益率/风险
可行性与可接受性 利益相关者
可行性

常用的战略评价方法
组合分析
使用不同的分析模型分析战略组合
生命周期分析
根据行业/产品的生命周期和竞争地位强弱考察战略的适用性
价值链分析
分析全价值链上的成本和价值创造过程考察战略的适用性
投资收益分析
战略的可行性
现金流/盈亏平衡分析
所有者价值分析（EVA）
风险分析
运营战略
运营战略（Operational Strategy）是关于运营操作的战略，它同竞争战略和其他功能战略相辅相成，创造企业决策的一致性和竞争优势。
运营战略的四个要素：
使命 能力 目标 策略
运营使命：根据战略选择确定具体的运营工作（功能）的使命。
运营能力：形成企业关于该项运营（功能）的 独有的能力，该能力能使企业的运营超越竞争对手，并具有不可复制性。
运营目标：成本，质量，配送和柔性。
运营策略：如何实现运营目标?
运营战略模型
公司级战略和竞争战略

运营战略
内部分析 市场营销
使命 物流
外部分析 工程
目标 财务
人力资源
策略 信息系统
的分项策略
战略计划

实施
典型的运营目标
当前 目标 标杆
—————————————————————————
成本：
物流总成本/销售额 48% 42% 37%
库存周转: 次数/年 4.2 5.4 5.9
质量:
客户满意度 89% 97% 99.99%
配送:
按订单配货比例 90% 95% 95%
补货提前期(周) 2 1 0.9
柔性:
以+-20%改变生产能力
的时间耗费（月） 3 2 1.8
运营策略选择
策略类型 策略适用领域 战略方向选择
流程 流程所需的时间 自行开发或购买
自动化 手工,机械,自动化,柔性
流程过程 项目,批量,连续生产
质量体系 方法 检查, 预防
培训 技术和管理培训
供应商 质量,成本评估
生产能力 设施规模 大或小
布局 市场附近, 低成本
投资 长期投资,短期投资
库存 数量 高库存,低库存
配送 集中或分散配置
控制系统 控制人

不同战略下的运营战略选择
战略A 战略B
产品模仿 产品创新
——————————————————————————————
市场条件 价格的敏感度 产品特征敏感度
市场成熟程度 新生市场
高市场容量 有限度市场容量
标准化产品 客户定制化
运营使命 低成本成熟产品 新产品的柔性
运营能力 流程管理和纵向一体化 产品开发和快速上市
运营策略 规模经济 劳动生产率 产品创新 快速反应
竞争战略 成本领先 差异化
市场战略 大量分拨 重复销售 选择性分拨 新市场
财务战略 低投入 低边际利润 高投入 高边际利润
库存和采购策略 低库存 灵活采购

创新运营战略
基于时间的竞争（Time Between Competition）
适用于：新产品的快速投放 现有产品更快速地配送
特点：通过比竞争对手更快的速度来获取竞争优势
重点：服务过程的时间/价值分析
敏捷制造和大规模客户定制
从大规模生产（规模经济）转向以客户需求细分为中心的多样化和定制化产品。
利润实现方式的差异：
通过规模产生低成本，低价格促进销售量
通过市场细分确定客户和需求的多样性，定制产品满足客户的需求差
异，获得较高的利润并挤出对手。
特点：缩短运作周期，快速反应
重点：柔性生产 产品再造 流程再造 虚拟组织


物流战略计划
物流战略计划是一个通过提高物流活动的价值和客户服务水平从而实现竞争优势的统一，综合和集成的计划过程。
物流战略计划过程：
对物流服务的未来需求的预测
供应链资源全面管理（如何实现目标）
实现最佳的客户满意度（目标）
物流战略计划要素：
长期目标（客户满意度，竞争优势，供应链管理）
实现目标的方法（价值，客户服务）
实现目标的过程（预测，管理）
战略物流计划的制订—输入
营销输入：关于产品，价格，促销策略的建议，计划和信息，客户服务政策（订单处理，订货周期期望，可接受的订货周期变动水平，库存的可获得性，佳绩和转运，产品替代）
生产输入：设施设备，产能，生产计划
采购输入：采购计划和信息，供应商
财务输入：成本分析数据，物流资产的资本成本
物流输入：可选择的物流系统（网络），运输连接，
仓储能力，配送系统的设置和运行，与储存和流动项对应的成本的识别

战略物流计划的内容（输出）
物流管理总述
描述物流战略以及与其它职能的关系
物流目标描述
关于产品交付给客户的成本和服务
战略实施描述
支持总体计划必需的客户服务，库存，仓储，订单处理和运输策略
物流规划或运作计划概要
计划，相关成本，时间安排，资源使用的预测
运行成本，现金流量，资本需求的财务分析
物流战略对利润，服务绩效和其他职能的影响
制订战略物流计划的关键
彻底理解公司的战略和营销计划，提供正确的战略计划建议，构建能有效平衡成本和服务效果的物流系统。
客户服务研究：确定哪些服务要素是关键的，如何评估服务，期望的绩效水平，与竞争对手的对比等。
识别与可选择的物流系统相关的总成本，选择满足公司，营销，客户要求的最低成本的物流系统。
物流战略计划的8个问题
客户细分市场的要求是什么？
在供应链成员中如何实现运作的集成化？
供应链结构如何在提供有竞争力的服务的同时实现成本最低？
为实现服务目标，可以使用哪些物流技术？最佳的投资水平如何？
是否存在降低短期和长期运输成本的机会？
目前的库存管理程序能支持更严格的服务要求吗？
需要什么样的信息系统来实现物流运作的最大效率？
如何组织资源来实现最佳的服务和运作目标？



客户服务

供应链 物流系统
设计 选择

仓库设计 运输 物料
与运作 管理 管理

信息技术 组织于变革管理


物流战略集成的主要领域
战略实施—资源规划和实施
资源规划的三个基本问题

资源确认
详细的资源要求
资源构成


与现有资源的一致性 资源间的一致性
新资源 一致性
变动原有资源 联系
重新安排资源
支持不同战略的主要资源分配
成本领先战略 差异化战略
—————————————————————————————
资源分配 “过程”导向 产品导向
劳动力管理 营销管理
产品的成本 产品的创新
低价分销 R&D
资源控制 更严格的成本管理 松散的控制
结构化高 协调，协作
量化目标 基于市场的激励
详细的报告 简单报告


资源计划

计划要解决的问题 计划工具
关键的成功因素 预算
关键任务 财务计划
优先级 人力资源计划
测试假设 网络分析（项目计划）

关键的成功因素：使战略成功的主要因素
关键任务：保证关键的成功因素起作用的任务
优先级：任务和责任的权重分配
测试假设：对计划前提假设的仿真模拟
构建有效的物流组织
组织重组是供应链管理的一个重要内容
企业的问题往往在于缺乏一个有效的组织机制
最好的系统是使得效率和效益最大化的系统；
组织的模式
传统型组织
物流作为职能的组织
物流作为项目的组织
矩阵组织
最好的组织介于作为职能的组织和作为项目的组织之间


企业的物流使命描述
定义物流组织的基本目的和任务
物流使命描述的主要内容:
目标客户和市场的分布
主要产品/服务的界定
地域范围的界定
核心技术的界定
对增长,盈利能力等给股东的承诺
公众形象的确立
物流组织的构成因素
组织特征
职能之间或职能内部的关系
—分权/集权，专门化/多 元化，控制跨度，规模等；
环境特征
--内部环境：企业文化（组织气氛）；
--外部环境：政治和法律，经济，文化，竞争等
员工特征
--态度，目标，知识，能力
构建最优物流组织的方法
研究公司的战略和目标
构造组织职能
定义职能的责任
测试响应能力和适应性
分析支持系统的工作
制订人力资源配置计划
如何衡量物流组织的绩效
（1）物流成本指标
物流成本/销售收入
内部比较—部门之间
外部比较—同业之间
特定物流职能的成本/销售收入
内部比较—部门之间
外部比较—同业之间

如何衡量物流组织的绩效
（2）绩效指标
预算/计划管理
劳动生产率，投入产出
提供的服务，时效性，可靠性，客户投诉，错误等
约束下的项目管理
时间约束，资金限制，效益产生

物流经理应具备的能力
运用开发，监督，甄选的能力，构建并维护物流组织；
运用培训技能和资源开发管理人员，运作和管理物流系统；
运用决策技能管理复杂多变的物流过程；
制定目标和确定计划的进度；
信息收集和处理分析的能力；
运用专业物流知识进行运营过程中的决策；
战略规划和设计能力

如何评价物流经理
直线管理能力
日常作业管理和实现绩效目标的能力
解决问题的能力
诊断作业中的问题，寻求解决方案
项目管理能力

组织改造的手段
结构压缩—扁平化
在传统的组织中，CLO通过集权对物流资产进行控制，通过组织改造，CLO及其职能部门作为团队的一员直接与客户交流，从而缩短管理线，提高信息传递效率和快速反应能力；
在信任基础上的充分授权
决策中心下移，组织的反应速度正比与授权的程度，配合标准工作程序可以降低授权的风险；
组织改造的手段
建立团队
任务团队和工作团队
学习型组织
具有自我学习的能力，通过知识和经验的分享，使组织的成员可以发展自己和团队的技术和技能。
业务流程在战略实施中的作用
业务流程改进是一种系统分析和设计的方法
业务流程改进是一个持续发生的管理改善过程
目的是确保实现公司的目标同时简化运作
剔除错误，减少冗余
减少延误
资产使用最大化，
面向客户，适应变化的需求
竞争优势
业务流程改进的五个阶段



准备 了解现有 优化 测评 持续
流程 控制 改进
了解现有流程
流程的范围和使命
流程的边界
团队的组织和培训
客户的要求和期望
流程关系
成本，时间和价值数据
差异性分析
文档记录
流程优化
确定改进点： 错误，高成本，低质量，延迟…
剔除非增值作业
合并，简化流程
流程时间设计
纠错和预警
工作的标准化
文档改进
员工培训
测评和控制
建立测评指标体系
任务模拟
数据采集和分析
改进


业务流程的持续改进
对流程进行认证
运作质量的定期复核
评估改进对客户和业务的影响
流程运行的问题积累和分析
实施进一步的改进

业务流程改进的风险
追求完美的风险
流程改进的复杂性导致的系统失稳
新流程是否为员工接受和熟悉
采用新流程后短期带来的服务质量问题
与客户的沟通


谢谢大家的关注！



物流战略管理基本问题(ppt)