OEC管理法基本思想(ppt)

海尔OEC管理的内容
一个基本思想：全面管理控制
二个基本方法：目标分解；日清
三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统
三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则
四项闭路循环：PDCA
六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员
六个帐表形式：三本帐；三个表
七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全
九个落实要素：5W3H1S
:where；when；what；who；why；how；how much；
how much cost ；safety



















第一：分类帐项目与公司总帐一一对应
第二：分类帐是总帐的分解和落实
第三：部门分类帐又分为职能部门和分厂
第四：职能处室考核指标与分厂不同
第五：分厂考核分解的指标为七大类
第六：职能处室考核分解指标五大类（例）
第七：分类帐考核的责任人是部门负责人和重点工作责任人

2、海尔部门管理工作明细帐（现场日清台帐）
3、海尔部门管理工作明细帐（职能日清台帐）
部门管理工作明细帐（日清台帐）说明
第一：明细帐是工作控制日清台帐
第二：明细帐控制到每一个人和事
第三：明细帐控制到每天------日清
第四：明细帐目的是达到有效控制
第五：明细帐的重要手段是纠偏单
第六：明细帐是进一步的分解目标
第七：明细帐分为职能科室和现场


2、海尔OEC职能管理日清栏


质量：指标；责任人；红白票
工艺：首件指标对比；工艺纪律
设备：保养；利用率；责任人
物耗：材料；能源；设备；素质
生产：计划；实际；措施；欠产
文明：卫生；区域；安全；责任
纪律：标准；现状；措施；责任
3E卡效果分析：每天工作目标明确，数据说话有公正性和权威性，保证各项工作的正常运行
(2) 现场七项日清和职能日清内容
两部分构成：作业现场日清、职能部门日清
第一：对作业现场设立的日清表记录现场质量、
设备、工艺纪律、劳动纪律、材料消耗、生产
计划、文明生产七个方面对员工进行检查，并
由巡检员进行检查并填入《日清栏》且记入
《3E卡》。
第二：对于职能部门应按一方面针对七项目进行
九要素控制，另一方面对职能部门工作人员按责
任项目分类日清并填入《管理人员日清表》且记
入管理人员《3E卡》。




对部门每项目九要素管理实行PDCA循环控制
对九要素中每一项进行PDCA循环控制

对地点进行：计划、实施、检查、总结
对时间进行：计划、实施、检查、总结
对人物进行：计划、实施、检查、总结
对目的进行：计划、实施、检查、总结
对安全进行：计划、实施、检查、总结
海尔OEC管理七大项九要素进行PDCA循环控制
海尔OEC管理PDCA原则
海尔OEC管理基础：
斜坡球体论：


PDCA原则：
P：计划
D：实施
C：检查
A：矫正
日清的工作两目的
第一，日事日毕
班中控制----班中瞬时控制及时纠偏；
班后控制----当天工作当天清：对
产量、质量、效率问题分析不堆积；

第二，日清日高
目标动态日提高1%
日清管理自下而上三段九步：
第一阶段：三步
1、班前会---明确当天目标
2、按目标和标准工作----
生产按七项；职能针对七项按九要素。
3、填写日清栏-----
车间主任和巡检控制填写。
第二阶段：班后清理五步
4、自清---按七项内容生产岗位日清填3E卡交班组张、管理岗位填写填日清工作记录交科长

海尔OEC激励系统
第一：分配机制—记点工资和岗位技能工资
第二：用工上“优秀、合格、试用”三工转换
第三：人员使用“三公原则” 3E卡6S脚印
第四：个人奖励上：“海尔奖”、“希望奖”
“合理化建议奖”、发明者命名“启明焊枪”等
第五：对班组“合格、信得过班组、自管组
第六：质量价值券当时查明、当时兑现


海尔OEC管理模式成功的要点分析
最基础的做法——管理是严肃的爱！培训能体现

第一 目标——“明”
第二 规则——“细”
第三 责任——“清”
第四 培训——“透”
第五 文化——“劲”
第六 控制——“严”
第七 领导——“先”
第八 创新——“强”
第九 精神——“恒”
海尔OEC管理方法的复制与克隆
海尔管理模式在青岛空调器总公司的应用
青岛空调器总公司1985年引进国际水平生产线，辉煌成功，1988年业绩下滑，1995年5月停产，1995年7月加入海尔集团，3年后年产量增加20倍，产值增长519%，利税增加1704%，获“中国首届十大国产名牌”“35个大中城市74项指标测试综合质量第一”。通过ISO9001国际质量体系认证
三、海尔OEC管理方法激活“休克鱼”
海尔管理在青岛红星电器总公司的应用
1985年青岛红星电器总公司引进国际先进水平生产线业绩辉煌，年产70万台洗衣机，年销售额5亿多元，1995年5月停产，负债率143%，资不抵债1.33亿元，1995年7月归入海尔集团。
海尔输入企业文化，同时进入资产管理、规划发展、资金调度、咨询认证五大中心贯彻海尔文化和OEC管理。通过开发新产品小小神童；34个处室改为6个；105个中层干部减为49个；第一个月扭亏为盈，11月盈利10万多元；12月分盈利150万元；当年出口日本8万台；年售额居全国第一，1996年获全国“十佳品牌”之一。

五、学习海尔OEC注意几个问题
第一：海尔管理是一个过程（海尔十年）
第二：海尔管理是一种思想（分解控制）
第三：海尔管理是瞬时控制（到两小时）
第四：海尔管理是激励促进（3E卡激励）
第五：海尔管理是人本管理（职工顾客）
第六：海尔管理是文化管理（企业文化）
第七：海尔管理是动态管理（创新灵魂）




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