企业的横向规模与多元化战略(ppt)
企业的横向规模与多元化战略

一、企业的横向整合战略
(一)、规模经济与范围经济
1.规模经济定义：平均成本随着产出增加而下降，即MC<AC。MC=AC称为规模报酬不变；MC>AC称为规模不经济。
规模经济可以分成公司规模与工厂规模
2.范围经济定义：一起生产和销售的多种成本之和小于单独生产和销售同样数量的单一产品成本。即C(q1,0)+C(0,q2)>C(q1,q2)

3.工厂规模经济的来源：
不可分割性，每种规格的生产设备都存在着因固定成本分摊而产生收益递增现象
各种生产设备表现出的几何性质：0.6规则：在平均水平上，容器增加100%，只会增加60%的成本
充分利用过剩的资源和设备
存货与排队理论
专业化(操作和维修)

4.公司规模经济的来源：
分散地理市场的运输成本
生产能力间的补充和经营弹性：消除市场需求波动、消除生产过程的波动
工厂间的专业化分工
5.经营过程中规模经济与范围经济来源：
营销的经济性：如声誉效应；广告协同效应；商标保护伞
研发的经济性
购买的经济性

范围经济：共享与协同
公司范围

共享设备、后勤 共同顾客
共享的采购力量 共同渠道
共同技术 品牌价值
共同经营的技能

业务单位的竞争优势
(低成本、高质量)
二、规模经济与范围经济的重要性
1.小公司的成长
蒂姆斯·邓恩等人发现从1963年到1982年间绝大多数企业在十年内倒闭，存在下的企业都是占有重要地位。新开业工厂规模是当时存在企业的三分之一。五年发展一倍，十年发展两倍。


2.市场份额与盈利能力关系
市场份额与销售回报率

3.规模、范围与市场结构
最大公司市场份额越大则集中度越高；
行业的集中度是不一样的；
行业集中度在国家之间具有可比性；
集中度高的行业一般为资本密集型技术的行业。












我国企业的集中度与市场 绩效关系
我国企业的市场集中度与绩效的关系
中日企业规模比较
我国企业规模上的一般性问题
首先，主要制造产业的企业规模小、数量多。在校国际惯例应由少数大企业支配的产业部门我国却缺乏具有规模经济能力的大生产，这使得我国主要产业部门的企业缺乏基本的整合市场能力，导致重复生产、重复建设、过度竞争的状况十分明显，造成资源配置的损失与浪费。
其次，在规模经济效益明显的产业部门企业不能规模化生产，意昧着企业不能以低成本、低价格优势去开拓市场，参与市场竞争，从而制约了产业及企业的成熟。以汽车业为例，我国汽车产品价格高的主要原因是汽车产业尚未达到国际上公认的汽车生产的最低规模经济标准，因而无法以较低的工薪阶层能够接受的价格向市场供给汽车产品，并由此导致汽车销售不畅，企业利润率水平较低。
最后、主要产业部门企业缺乏规模经济，不仅降低了企业的价格竞争能力，而且降低了研究开发与技术进步、品牌创造等非价格竞争能力，从而在国际、国内市场竞争中处于不利的地位。

案例：航空业之间的横向联合

(三)规模与范围的估计
1.成本计算法
新设备购置成本中的规模经济
新设备成本=aKb
其中K为生产产出的上限，b是生产能力增加1%带来的成本增加比率。若b=1成本与产出同比例上升；b<1成本上升低于产出上升；哈尔蒂估计687种产品只有5.4%的b>1，其余都具有规模经济性。

2.生存研究：斯蒂格勒(1968)如果一家特定工厂的规模是有效的，最终行业中所有工厂都会趋向于此规模。
基本步骤：
根据研究的特征对公司加以分类
衡量公司过去的业绩(市场份额与利润)
明确能够改善业绩的特征的类型
3.规模经济的复杂性
经营有效企业的分析未必是对于关键因素的分析(标杆分析)
影响规模经济的经营因素可能会使得多种规模同时存在的合理性
A,灵活性与规模性上的矛盾(企业小型化问题)
B,经营能力的限制(彭罗斯定律)
(四)中国企业的分立式重组
分立式重组的实例
分立式重组的必然性
分立式重组的政策意义
案例： 扩张还是收缩——一个中关村企业面临的难题
三、企业的多元化战略
公司战略就是一家公司在多个行业或多个产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行的选择及其管理的行为。公司战略的本质就是使得公司作为一个整体的实力超出它的各事业部实力单独相加的总和。
(一)、多元化战略的历史
多元化的起步：20世纪20年代企业，企业充分利用剩余资源。通用、杜邦、GE等企业采用事业部制多元化战略制度化。
多元化高潮：60年代至70年代。A,企业技术能力提高。B，管理技术提高。C，资本市场的因素。D，反垄断法的影响。
多元化退潮：70年代末至今。企业转向主导的业务，剥离不相关的事业部。竞争激烈和企业进行国际化的分工。
　　　　多元化程度
(二)、多元化的计量
专业化率（SR）＝企业最大经营项目的销售额/企业的销售额
相关联率（RR）＝企业最大一组相关联率的经营项目的销售额/企业的销售额
　

(三)、多元化的原因
增强竞争优势的动机：
规模经济和范围经济
核心竞争力传递
市场力量：阻止竞争对手、纵向一体化
财务协同：资金的合理使用、业务重组

2.影响竞争优势的动机和资源
反垄断法
税务法规
战略性的转移
不确定的未来现金流
公司风险的降低
有形资源
无形资源

3.管理者的动机：
增加控制权
避免解雇
四、多元化战略种类
相关多元化
不相关多元化
剥离和清算战略
公司转变、紧缩和重组
跨国多元化
前二种进入多元化、后三种加强多元化
1.相关多元化
相关多元化涉及进入在价值链上存在有价值的战略匹配关系和配对点的业务
　如技术的匹配、运营的匹配、销售的匹配、管理匹配

使得相关多元化充满吸引力的是将战略匹配关系转变为竞争优势的机会
　（1）将专有技能和技术转移其它的经营领域；（2）将不同经营业务的相关活动组合起来运作降低成本；（3）在新的领域中借用公司品牌的信誉；（4）通过协作加强相关价值链单元的价值。

拥有秘诀能够比对手以更快的速度和更低成本扩张其战略性资产的公司可以获得持续的竞争优势
吉利：刀片、梳妆品、皮肤护理品、牙刷和牙齿护理品、电动剃须刀、咖啡机、吹风机、电动牙刷
2.不相关多元化
不相关多元化战略涉及多元化进入确定和有吸引力的财务收益的任何行业和业务，寻求战略上的匹配关系是第二位的。它主要是追寻股东价值的方法
在一系列不同的业务中分散风险
通过投资于任何有着最佳利润前景的行业使得公司财务资源得到发挥
获得的稳定，避免周期性的波动。
发现具有利润上升潜力的公司

不相关多元化的两个缺点是难以管理多种不同业务和无法获得战略的匹配带来的优势
通过不相关多元化获得股东价值创造的管理者必须足够聪明比其它的对手能够产生更多的财务结果。（分清购并的好坏、挑选有能力的经理、应对失误的措施）
3.剥离和清算
对待不再适合和没有吸引力的业务应当考虑剥离。
剥离的两个常用方法：出售（最好是给有战略匹配的买主）；采用股本、抽离的方法使得该业务成为财务和管理独立的公司。
4.紧缩和业务重组
紧缩是将多元化的范围加以缩小，控制在少数业务之中。剥离可以减少债务，支持剩余业务的扩张。
重组是改变业务组合的种类和其所占的比重。重组条件是当主营业务陷入困境；重新确定企业发展方向；不可逆转的PEST对企业产生威胁；新的价值链的构成。

五多元化经营的战略路径　
1.购并已存的公司
购并的益处：速度快、可以获得补充资源、可以排除潜在竞争对手、提升公司资源
购并的困难：整合的困难、对于对象评估不充分、巨额的负债、难以形成合力。
有效并购的特征：对象与公司具有互补资源、并购行为善意、谈判认真细仔、双方财务状况、管理的经验
购并方法的不同类型：
　　　　　战略的依赖性的需要
　　　　　　低　　　　　　　高


　　高



　　低

2.内部发展和合资
新建的条件：足够的时间、竞争对手反应迟缓、比购并的成本低、拥有足够的技术和资源、新的增加不会过度影响行业的供求状况
内部发展的益处：规模增长、相容文化、内部企业家精神、内部投资
合资的条件：有较高经营风险、竞争能力的互补、克服配额和关税
　
六、制定多元化战略
1.前提：企业有过剩的资源和能力*
2.目标行业有吸引力和相关性
3.与企业核心竞争能力的关联
4.其它的影响因素
多元化经营的其它影响因素
行业技术特点
行业生命周期特点
国家开放程度
七、多元化的风险
资源配置过于分散、失去了竞争优势
运作费用过大
产业选择的误导
人才难以支撑
时机难以把握
组织整合难度大　

实践中过度多元化的根源
自恋症－自我评价过高
急躁症－过早的战略扩张
妄想症－寻求精神解脱
早熟症－过早的战略转移
幼稚症－战略上的跟风 
案例讨论：
TCL与康佳的战略比较
生产能力过剩的原因
1、技术原因：
规模经济；
规模扩张决策组织实施所需要的时间；
技术变革的速度。

2、结构因素
重大的退出障碍；
供应商的诱惑或压力；
向下游建立信用的需要和保证下游企业发展；
竞争者一体化压力；
能力比重与市场份额非对称性特点会诱导企业扩大生产能力。

3、竞争因素
数量；
新进入者的进入；
率先行动的优势。
4、信息；
5、管理因素：
管理者的生产偏好，扩张冲动；
扩张与不扩张的风险的非对称性。



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