如何成为优秀的管理者(ppt)
如何成为优秀的管理者
管理变革实质上包含者一场心理革命
科学管理在实质上包涵着要求任何一个具体机构工业中的工人进行进行着一场全面的心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。

——泰勒
大环境发展趋势与企业对策
转型期，中国企业家的热点问题
竞争正在改变着传统思维
趋势之外的阵痛
我们既不做预测，也不单看趋势。
实质上是中国人正迎接着一场前所未有的冲击。
趋势之外，大家将经历生活方式、观念、知识、及其组织结构全面更新的阵痛。

企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速的和富有挑战性的
观念不变，就是自我抛弃；
不变一定死，变并非能活；
企业入世的第一步，就是学会变革。
经理人在必须变革之前作出变革
经理人应制造变革而领导团队发展
变革的过程 就是对人再分化的过程
先知先觉的人
_他推动变革，他领导未来！
后知后觉的人
_仅适应变革，需要别人领导
不知不觉的人
_无发展资格，竞争的弱势群体

彼德.圣吉的一句话
未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习的更快。

中层管理人员能力提升培训承诺书
学员承诺：
1，我想提高自身的管理水平
2，欢迎大家指出我管理中存在的缺点，我会虚心接受，从善良的一面理解你们的建议
3，我坚信，批评、委屈、误解承受不了的人，无法担任管理 职务
4，我以后在工作中会不断对照公司对管理人员的要求及时改进自己的工作方法和绩效，我愿意接受大家的监督.
签名：
人的价值

人的价值，并不是用时间而是用深度去衡量。

——列夫·托尔斯泰

当代经理人 正在进行自我超越的修炼
人的需要与其相应的个人人格塑造

高度自我超越的人的特征？
自我超越是一种追求卓越的精神品格
高度自我超越的人，会敏锐的觉察到自己短处、能力不足和成长上限，但这却不动摇他十足的自信。他会学会如何在生命中产生和延续创造张力。
工作主动、且绩效高
学习更快，且能影响他人，能成为有影响力的人
责任心强、不推脱责任，且能胜任更高一级的工作
不在乎短期收益，而专注长远目标
任何组织都需要的可以鼓舞团队士气的人
如何自我超越？
改善心智模式
与团队建立共同愿景
与组织共同学习
经理人的十大能力素质
第二讲
角色认知与角色转换
如何成为一人优秀的管理者
管理者需解决好四个现实问题
管理者的时间一般属于别人，而非自己；
管理者必须积极的改变周边的环境，否则，他只能象从前一样的工作。
管理者只有当他人使用他自己贡献出来的东西时，他的工作才有意义。
管理者身处组织内部，很难组织外部情况的原始资料，但是，如果他要有效工作，就必须努力认真组织以外的情况。
管理者要实现对组织的三种贡献
直接成果（把资源转换成成果）
树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认。
培养与发掘组织未来所需的人才
经理人扮演的三大角色(一)
信息沟通角色
及时将上级指令变为部属的行动。
迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。
横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。
经理人扮演的三大角色(二)
人际关系角色
在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。
在同级面前，协作者的角色。
在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。
经理人扮演的三大角色(三)
决策者角色
将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。
帮助解决部属目标实施中遇到的问题。
要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。
经理人的三大能力
专业能力：解决问题，实现最终结果的保障
管理能力：企业运作、发展的保障
沟通能力：创造绩效价值的保障
绩效管理流程图
法约尔：管理的5项基本职能
计划---确立目标制定计划和程序
组织---建立一个有效的组织去完成企业目标
指导---通过对部属的激励在职辅导去达标
协调---加强团队内和团队间的协作去达标
控制---通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。
经理人工作现状调整
喜欢抓业务工作
责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务
事无巨结，不善于授权
虽有工作目标，但缺乏目标控制
不善于、不习惯做计划
救火现象普遍
未经过系统的管理技能培训
不善于建立有效的工作网络、工作团队
认为对人的管理是人事部门的事
不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
管理者的角色转换
专才 通才
依靠自己努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。
善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。
对技术性强的职业 对管理职业有认同感。
经理人的工作风格
工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。
卢因的行为模式：B=f(PE)
P---个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力
E---环境变量
人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。
经理人的四种工作风格
工作风格与自我管理
1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。
2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。
3、经理人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。
4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构
上层管理 异质结构

第三讲：时间管理
一个情景案例
第三讲：时间管理
第一代时间管理----备忘录型
特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。
第二代时间管理----事先规划安排行程
特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。
第三代时间管理---规划、制定优先顺序，操之在我。
特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。
第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
第四代时间管理
注重单位时间的价值，而非单位时间和效率(一二象限)
超越时空(今天要管理明天的时间，第二象限)
以人为本的时间观(人的价值观统一)
系统的而非个人的时间管理
案例分析
第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。
第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。
四象限工作性质分析
案例分析
第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状
案例分析
第四步 问题与措施
第一象限：抓紧做；返回第二象限
第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备
第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做
第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限
第五步 时间价值=工作价值
将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。
15项浪费时间的主要因素
控制
1、电话打扰
2、不速之客、顺便来访
3、信息资料不全
4、缺乏自我约束
5、不善于拒绝
计划
1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算
2、“消防救火”式或“危机型”管理
3、没有目标、优先次序、每日计划
4、搁置未完成的任务
信息传递
1、频繁的会议
2、信息不足、或不清、或过多
决策 优柔寡断或拖延
组织
1、混淆职责与职权
2、办公桌杂乱无章
指挥 无效的授权
人力 0
怎样处理并减少工作中的“救火”现象(一)
方法一 科学全面做计划
将易出现的问题在计划阶段做出预见，
分析原因，制定对策
严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然
方法二 严格计划控制过程
明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查人
检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表
预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。

怎样处理并减少工作中的“救火”现象(二)
方法三 对已出现的“救火”问题
及时处理，不要拖延
及时总结，将例外问题转入例内管理
案例分析
第六步 系统思维
面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法
牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致
时间管理理论适用范围
第一代时间管理：备忘录、适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助
第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节
第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时、价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。
第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。
• 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展
• 超越时空：展望将来，可持续发展
• 人本管理：学习力、团队建设
• 系统思维：5项修炼，学习型组织
案例分析
第七步 有效运用工作日程管理表
• 将每天工作内容列入此表
• 分析每项工作的性质，排出优先次序
• 拟定处理对策
每日工作时间记录 日期
时间管理的具体方法(一)
1、此事花多少时间—取决于该项工作的重要性
该项工作何时完工—取决于该项工作急迫性
2、管理今天的时间—运用第4代时间管理，4象限管理法
管理明天的时间—运用第二象限大石头管理法
总结昨天的时间—总结经验，吸取教训，改进措施
3、运用时间管理表记录你的时间
计算你的时间
平衡你的时间
分配你的时间
时间管理的具体方法(二)
4、集中时间，解决第二象限的重要事项
5、善于运用零星时间，增加时间利用效率
6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间
7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要 舍得花时间
8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率
组织好部属
第四讲：目标管理
目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。
先有工作还是先有目标
并不是先有了工作才有目标，而是相反，有了目标，才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务，必须转化为目标

——彼德、杜拉克
目标管理的作用
借助目标说明公司的期望及要求
通过目标分解使各级人员负起责任
目标及其标准为企业考核提供依据
通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系
有效的目标管理是自我管理的基础
目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡
目标的内容
企业在目标管理中遇到的问题
目标难以确定
标准难以量化
目标难以长期化
目标难以灵活变动
主管的影响度
目标制定参与性较差
不同层次对目标的理解差异
目标监控失去平衡
目标管理的特点之一
一、MBO注重系统方法
1、长目标与短目标：大目标与小目标相互支持。
2、目标—行动—结果—新的目标。
二、MBO强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：
1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。
2、可使主管集中于关键领域。
目标管理的特点二
三、MBO强调团队合作
1、任何目标的实现均需依靠团队合作。
2、小目标需服从大目标。
四、MBO强调结果
1、对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。
2、MBO就是要不断将目标对准结果，能过及时检查反馈来达到这一点。
3、结果往往是由“用户”所决定的。
目标管理的特点三
五、MBO强调目标的激励作用
1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：
你对他的期望和要求。
2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。
工作目标的类型
一、达成型工作目标
• 重点分析在什么条件下才能达成目标。
二、解决问题型工作目标
• 重点是找出问题的真正原因---WHY WHY WHY
三、例行型工作目标
• 重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行
性工作的重点
目标的SMART要素
Specific(明确的)
Measurable(可测量的)
Action-oriented(行动导向的)
Realistic(务实的)
Time-related(有时间表的)
目标SMART练习
2000年在管理人员培训方面要加大力度
希望你们部门提高团队协作能力
质量不合格率，必须降低到1‰
2000年销售成本不得超过50万元
你必须在半年内减肥20磅
目标标准的特征
基于工作而非人
为人所知
具体且可测量
付诸文字
可以达到
经过同意确定
有时间限制
标准可变
目标制订的步骤
公司总体目标
本单位的目标
阶段目标
人员目标
目标修正
如何实施目标管理(MBO)
实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：
1、工作职责--- 2、关键结果---
3、具体标准--- 4、工作目标---
5、行动计划--- 6、目标控制---
第五讲：制定计划工具一
一、决策树形图
树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。
运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域(部门)分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。
案例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。
上海分公司2000年销售目标
上海分公司2000年销售目标
行动步骤及标准措施
必备的资源
可能的问题、原因、措施
合作伙伴所负的责任
运用甘特图画出总进度表
确定关键控制点
明确责任人
编制支持计划和预算计划
正式编写“目标计划任务书”
甘特图(进度表)
目标名称
目标检查进度表
网络计划
目标任务书
绩效管理系统
教练(Coaching)
Coaching 指管理者利用工作作为学习的机会；
透过直接的讨论与引导；
以计划的方式培养下属管理能力的过程。
要点：
1、管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。
2、预先计划。
3、针对管理能力的培养，协助某部署解决某个特定的问题或协助促进工作的表现。这里的管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。
4、直接运用在工作上的。
5、目的在于协助学习。
部属绩效的冰山全貌
第五讲：在职辅导
领导力修炼的基础
当前在职辅导面临的问题是：
1、不知要履行辅导职能
2、直接取代部属，帮助解决问题
3、缺乏辅导技能
主管应扮演的4种辅导角色
1、培训
2、解决问题
3、导师
4、职业辅导
主管的情景领导法
辅导策略
建立伙伴关系：培养信任和理解
激发承诺：建立意识和联盟
提供技能：强化学习
发扬坚持不懈：把握机会
塑造环境：建立一个提倡辅导的文化
绩效伙伴
绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。

计划性的工作教导
确认学习的需求；
拟订教导计划；
执行教导计划；
运用教导技巧；
评估学习成效。
以下八项活动可用于完成学习循环
正式工作教导；
参加学习课程；
自学、阅读；
向他人学习；
自我评估；
计划下的实践；
收集信息、回顾过去的经验；
督导下的练习、反馈。
辅导部属的步骤一
一、确认部属学习需求
1、职务说明书
2、年终评估结果及日常工作表现
3、部属担任新职务或新任务的需要
辅导部属的步骤二
二、制定辅导计划
该计划包括：
1、确立辅导目标和衡量标准
2、明确用何种方式展开辅导
3、确定辅导日期
4、明确所需的资源
5、检查的日期和责任人
6、书写成正式的辅导计划
辅导部属的步骤三
三、执行辅导计划
上下级的绩效伙伴关系
8种辅导方式
1、正式工作辅导 5、总结过去经验
2、参加学习课程 6、计划下的实践
3、自学、阅读 7、督导下的练习与反馈
4、由他人学习取经 8、自我评价
辅导部属的步骤三
常用的辅导技巧
制定辅导计划的技巧
正面指导的技巧
反馈的技巧
授权的技巧
解决问题的技能
发问、倾听技巧
负面行为指导技巧
提高部属责任心技巧
辅导部属的步骤四
四、评估辅导结果
重点评估
学习目标是否已完成
部属水平是否已提高
部属是否还需进一步培训
部属反应如何
部属下一步的发展需求是什么
第六讲：职务分析的内容
职务说明书案例(一)
职务：发货员
部门：货品收发部门
地点：仓库C大楼
职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。
教育程度：高中毕业
工作经历：可有可无
职务说明书案例(二)
岗位责任：
一、用70%的时间干以下的活：
1、从货架上搬卸货品，打包装箱；2、根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；3、协助送货人装车。
二、用15%的工作时间干以下的活：
1、填写有关运货的各种表格(例如装箱单、发货单、提货单等)；2、凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；3、打印五花八门的表格和标签；4、把有关文件整理归档。
职务说明书案例(三)
岗位责任：
三、剩余的时间干以下的活：
1、开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投资；
2、协助别人盘点存货；3、为其他的发货员或收货员核查货品；4、保持工作场所清洁，一切井井有条。

管理状态：
听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立
工作。
职务说明书案例(四)
工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
第七讲
授 权
授权的意义
提高部属的主观能动性
本人生产力可得到延伸
部属可得到发展机会
可提高部属的责任心
可达到优势互补
可使气氛和谐











第八讲
问题管理











第九讲
绩效评估






第十讲 激励
管理者应该以激励人的行为、调动人的积极性为根本，组织员工主动、积极、创造性地完成自己的任务，实现组织的高效益。

——乔治








第十一讲
沟通









第十二讲
团队管理











如何成为优秀的管理者(ppt)