中层经理高效执行力提升训练(ppt)
中层经理高效执行力提升训练

培训师：邹元欣
2007年3月17日
高效执行力提升训练
执行力
责任感缔造结果
没有执行，结果等于“0”！
胜军先胜
什么是执行力？
谁是执行的人？
一切的层级：从上至下；
最高领导层要带头执行；
赵武灵王的胡服骑射；
郭士纳矩推行阵式的沟通。
执行是战术问题还是战略问题？
执行是战术的问题；
执行同时也是战略问题；
再好的战略也必须考虑执行能力；
不考虑执行的战略不是好的战略。
执行力为什么难？
执行平台没搭建好
主管/员工执行能力弱
部门主管领导力弱

个人及企业执行力提升概述（系统思考）
执行什么？
一个没有被提及的重要内容：


关于战略的四句话
我是谁？（干什么的）？
我现在在哪里？
我将向何处去？
我怎么去？

制定战略的关键因素
SWOT分析
品牌定位
目标市场的价值定位
1、SWOT分析
SWOT:Strength Weakness Opportunity Threat
优势、劣势、机遇、威胁是什么？
为了执行战略，哪些方面需要改进？
目标市场是什么？竞争对手是谁？我们的比竞争对手更好的优势在哪里？这种优势对客户有多重要？竞争对手在哪些方面更有优势？企业能否保持这种优势？
劣势对企业的长期影响有多大？能否转化成优势？
企业应该在哪里展开竞争？应该在哪些方面避免或退出竞争？
2、品牌定位
（广告等）给顾客提供和传达怎样的信息？
企业最佳的市场定位是什么？
什么定位既可信又与众不同？
企业对不同的市场是否要有不同的定位？
在与客户沟通时如何传达这一定位？
品牌定位是模糊的还是清晰明了？正确且有说服力吗？
…………
3、价值定位
购买决策三要素：价格、品牌和关系。其他：产品质量、客户服务（交货期）、个性化服务
是什么使公司和产品与众不同？
公司的产品和服务能够给客户带来独一无二的价值吗？
公司的产品在哪些范围内优于竞争对手？
是产品功能领先型？是优异运作型？还是客户亲密型？
战略执行平台
1、组织架构
2、组织障碍
3、企业文化
1、组织架构
组织架构表现企业、部门和个人的目标与体制互相兼容、互相支持的程度；
主要问题：目标和目标之间的不一致；这种不一致存在于上下级之间，更存在于部门与部门的横向联系之中。
生产部门VS销售部门（销售预测与库存）
2、组织障碍
“命令与控制式管理”：部门似铁桶，必须从上头开始；（IBM总裁沃森的做法）
组织壁垒不打破，部门间沟通、协作就会低效；
混乱并且缺乏协调的企业流程是导致组织实施战略失败最常见的原因，而组织障碍是根本。

3、企业文化
智慧、资源和信息是否能够共享
以解决问题和完成目标为导向的高绩效团队
工作主动性和责任感
有效激励
人才培训与开发
习惯的形成与改变
Knowledge：知识
Attitude：态度（意愿）
Skills：技能（运用知识）
Habbits：习惯
思维的习惯：关注哪部分？
关注可改变方面
尽人力，安天命；
谋事在人，成事在天；
天要下雨，娘要嫁人！——由他去吧
贫穷、被批评、得病、失去爱、年老和死亡！
喊山山不动，怎么办?
团队习惯的改变①：建立良好环境


高效执行力提升训练
执行力
责任感缔造结果
某集团董事长讲话
缺乏责任管理的企业管理，必定是软弱的、无效的、形同虚设的企业管理。缺乏责任的员工队伍，必定是一支没有战斗力的队伍。缺乏责任的领导班子，必定是软、懒、散，不可能把企业搞好的班子。许多消极现象、消极行为、消极结果，都与责任有关。
责任感定义
责任感缔造结果①
戈尔曼理论：一个人的成功， 20% 来自于智商，80%来自于情商。
情商包括自觉、控制感情、持久力和激励自己的能力，同时包括对周边环境感知力、对他人情感的感受和熟练应付社会的能力。

责任感缔造结果②
责任感缔造结果③
同样的公司、同样的岗位、同样的事情、同样的设备、同样的市场，责任感的不同，使得结果不同；
是什么使你认为他责任感更强？
选择对“谁”负责——对象可以选择
为自己、为家庭、为朋友？
为客户？为供应商？为社会？
为上司、为下属、为公司、为部门？
为“什么事情”负责①
自己的行为
自己的言语和承诺
自己的才华
自己的财产
自己的品格
为公司的制度和流程
……
为什么事情负责②
我准时到达了那里；
我顺利地写完了那篇稿子；
我尽力去做；
Email、货物、传真我已经发出去了；
我已经叮嘱过那个人了
…………
为什么事情负责②
我们选择对某事负责，意味着我们对这件事情作出了承诺；
承诺成为我们履行责任的主要动力来源。
对行为和结果负责的差异①
问：培训教案已经发给客户了吗？
答：我上周一就已经发了；
问：对方收到了吗？
答：我是通过EMS快递过去的，应该收到了。

对行为和结果负责的差异②
问：培训教案已经发给客户了吗？
答：到了，客户在5天前就已经收到了；还有，他们告诉我这次培训人数预计会增加70人，原来的教案不够，所以他们又加印了100份，因为这次相关文档较多，他问我是否现场发放，我告诉他通常是这样的。如有变更，您现在告诉我，我随时可以和他联系。培训现场需要的物品，也已经按物品清单全部准备好了，并且客户的款已经汇到了公司的账上，请放心。
对行为和结果负责的差异③
对结果负责任的人，关注最终的结果。全力以赴，克服一切困难去达致目标（做一个把信带给加西亚的人）。
对行为和结果负责的差异④
责任感意味着承诺：说到做到；
更负责任的人有在多维度负责任的倾向；
真正有责任感的人，只让他为过程负责，他会认为是没有意义的；
真正负责任的人，你只要告诉他清楚的结果，就OK了。
真正负责任的人，会对包括自己在内的所有方面（人、事情、结果）负责。
为什么有的人责任感较差？
推脱会给自己免去责罚：被批评、扣工资、晋升、面子……
我们所接触的社会环境经常给到我们很多负面的影响（温总理：我要打造一个有问责制的政府）
企业没有建立一个人人勇于承担责任的环境；
容忍了不做事情反而经常在背后诋毁做事情人的人（李敖：只有骂，没有解决方案） ；
没有纵观全局，只是着眼于本部；
每一次的推托责任都能够得逞；
责任感差的人：拥有可推脱的借口
发动机坏了；
传真机不好用了；
竞争对手价格比我们低；
我以为……
设计部门没有给到我们有效的数据和支持
整个社会经济情况不好
时间太紧了
客户太挑剔了
我们的设备和技术太落后了
责任感强的人：专注于结果和解决方案
表现出色的人，总能找到令表现不佳的人感到困惑、棘手、无能为力事情的解决方案；
关注结果而非借口，两种不同的习惯将导致不同的结果；
出色的员工和管理者对找借口不感兴趣。
有责任感人如何在不同维度对结果负责
建立员工对企业的责任感
尊重并信任每一位员工（IBM的专机）；
给出员工以方向；
执行行动计划（责任感需要高目标） ；
建立一个双赢、兼容并包的企业文化；
建立公平、有竞争力的薪酬和绩效评估机制。
给出员工以方向（战略与目标）
为员工描述一个看得到的战略和清晰目标，以及个人美好的愿景（职业生涯规划）；
确定使命宣言：
①、使命宣言让人们知道你在从事什么生意、职业以及你与其他竞争者的差别；②、使命宣言指导员工做哪些或不做哪些；③使命宣言取决于你对市场需求的反应、你的经营能力和对竞争机会的把握，是关于如何来定位的。
愿景描述：我是谁？我从哪里来？我将向何处去？
使员工清楚地知道能为公司贡献什么以及公司对自己的期望
主管对员工的责任
下属越了解结果，企业就越接近成功
对拥有出色业绩的人给予相应的回报（红黄卡的激励）
建立和培养团队的责任感
建设一支以结果为导向的解决问题的团队
高效执行力提升训练
执行力
责任感缔造结果
作为下属的主管
角色定位： 经营者（上司）的
作为同事的主管
角色定位：
部门之间——客户是客户
客户是客户的理念和行为:
他是客户，我是供应商
将同事当作外部客户
从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变

内部客户形成的三个阶段
阶段一：树立服务意识
阶段二：形成客户制度
阶段三：将行为转化为习惯
内部客户的两个误区
误区一：有人以客户身份自居；

误区二：为什么老是我为他服务？

部门之间——内部客户
客户服务的四个特性（ MOT） ：
无形性、不可分性、可变性、易消失性

找出可以改进的MOT（真实瞬间）
容易改进的
成本比较低的
对方期望值容易超越的
作为上司的主管
高效执行力提升训练
执行力
责任感缔造结果
衡量好领导的两个特征
领导的特质
purpose（领导远见）
passion (热 情)
place (自我定位 )
Priority(优先顺序 )
people (人才经营 )
Power (领导权力 )：依赖性取决于资源的稀缺程度和重要程度。
建立影响力
要坚持以原则为中心
榜样的力量（品格＋能力）
坚持
知识＋运用
识人、用人、关心人
识别人才的四个方面
识别人才的独特优势； （福特聘人）
识别人才的行为方式；（永守重信）
识别人才的性格、价值取向；
识别人才的业绩表现
权力与影响力（比较）
权力与影响力的应用要点
要点一：要学会使用权力；
要点二：建立影响力；
要点三：慎用权力（影响力与权力运用成反比）
要点四：权力与影响力交互使用

给下属以愿景
你是对的，世界就是对的；
填补下属的空虚；
当你确实不知道怎样做时，——转移焦点。
给下属以愿景，下属行为就会专注未必是大蓝图，也可能很单纯。
领导风格
你关心完成工作——指挥性行为；
你关心你的员工——支持性行为；
指挥性行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括：告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做；
支持性行为是指当管理对象超过一个人的时候，领导者进行双向或者多向沟通的程度。包括：倾听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
领导就是平衡二者的关系
领导风格
员工不同发展阶段特征
高效执行力提升训练
执行力
责任感缔造结果
什么是激励？
激励是了解员工的需要和愿望，用员工的需要和愿望作为杠杆，使其自动自发地工作。
罗森塔尔“皮格马利翁效应” （Pygmalion effect） ：相信他是20%中的一个
打土豪，分田地VS二两烟土
自愿到最艰苦的地方去
如果我知道他的需求，我就可以让他去做任何事情。
员工士气为何低落？
打开心理暗箱，了解下属需求
下属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要
大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法
有些人，不能准确地表达自己的需求和动机
主管自己在思维方面的“习惯定式”
1、以为别人也想当官
2、一次要求加薪，以为以后也希望加薪；
认为“高层次”激励手段对下属没用
满足好员工的需求
相信我，对我有期望
我有完成工作所需要的器具；
我出色的工作得到了表扬和关心；
我的意见有人听取；
我在工作中有机会学习和成长。
几种常用激励理论介绍
马斯洛的需求层次理论（需求会变化）
“胡萝卜”加“大棒”
弗隆期望激励理论（期权、生涯规划）
麦戈莱伦的成就激励理论（不同人性：因人而异）
亚当斯的公平激励理论（霍桑实验：社会人）
贺茨伯格的双因素激励理论（维持与激励因素）
马斯洛的需求层次理论
启示
下属的需求层次是有差异的；
了解下属的需求层次；
当下属一种需要满足后，这个需要会被另一个需要代替；
有些需要可能永远不会满足，例如荣誉、尊重、权力、自我发展等。
工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的。
“胡萝卜”加“大棒”
X理论
Y理论
“胡萝卜”加“大棒”对吗？ 

弗隆期望激励理论
当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，就会被激励起来竭力去实现这个目标。

M=E×V

M：MOTIVATION（动机）
E：EXPECTATION（期望）
V：VALUE（效价、成就）
麦戈莱伦的成就激励理论
亚当斯的公平激励理论
出现不公平，员工可能会：
抱怨、改变付出或选择另外的参照对象
贺茨伯格的双因素激励理论
激励因素：会激励员工，给员工带来满意，
这种因素叫做“激励因素”。

维持因素：能消除不满意，但是并不能带来
满意，这种因素叫做“维持因素”

激励因素
成就
承认
工作本身
责任
晋升
成长
双因素理论启示
启示一：首先要先消除不满意之后再设法提供满意
启示二：把努力的重点放在激励因素上，而不是放在维持因素上
激励原则
公平原则
及时原则(红黄卡的妙用)
清晰原则
刚性原则
常用激励小窍门
学会PMP、道贺、表扬、感谢、帮助、请客、放半天假、担过、排行榜、教练、处理家庭困难、聚会、授权、表达信任、意外、惊喜等等
创造良好工作气氛，信任别人
团队激励
高效执行力提升训练
执行力
责任感缔造结果

对部门价值的认知

如何实现部门价值？
部门是组织的职能单位
每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的
每个部门都有特定的职能
有分工，同时要有协作，协作实现部门价值
各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存
什么是团队？
一只球队
狼族智慧
蚂蚁军团
唐僧取经
一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下
雁的启示
团队的7个特征
冲突的5种处理方式
不同情况的处理方式
对于具有重要性又具有紧迫性的问题，采取竞争的方式
对于既不重要又不紧迫的问题，采取回避的方式
对于具有紧迫性但不具有重要性的问题，采取妥协的方式
对于具有重要性但不具有紧迫性的问题，采取合作的方式
双赢思维
成功团队的8种关键角色
实干者
协调者
推进者
创新者
信息者
监督者
凝聚者
完善者
团队角色的启示
每一种角色都很重要
一个人不可能完美，但团队可以
团队中的每一个角色都是优点缺点相伴，要用人之长，容人之短
尊重团队角色差异（如果一样就没意义了）
合作能弥补能力不足
团队角色的认知
认知自己的团队角色
不知自己的角色
认为承认自己的角色会吃亏
团队角色模糊：认为自己是多种角色
认知别人的团队角色
让别人认知自己的团队角色
努力弥补自己的短处
尽量谦让别人的短处
中层经理高效执行力提升训练(ppt)