波特的三种战略(ppt)
波特的三种战略
结 构

迈克尔·波特介绍
三种战略介绍及其特点
三种战略的风险
“夹在中间”是最糟糕的

迈克尔·波特(Michael E. Porter)
出生于1947年
1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士
1971年获哈佛商学院工商管理硕士
1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位
32岁即获哈佛商学院终身教授之职
1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”
（Business Policy）课程，至1990年完成具
有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业
与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保
持优异业绩》、《国家竞争优势》，先后花了
15年时间，其中1980年出版的《竞争战略》已
58次重印，被译成17种文字，1985年出版的
《竞争优势》也已35次重印



迈克尔·波特(Michael E. Porter)
被誉为哈佛大学“镇校之宝”
全球著名“竞争战略之父”
在1999年由世界著名媒体《商业周刊》
公布的排名中，与彼德·德鲁克、格林斯潘
并肩名列为“20世纪对全球经济影响力最大
的50位人物”前3名
在2002年5月世界著名咨询公司埃森哲公布的“当代最顶尖的50位管理学者”的排名中，迈克尔·波特高居第一
5次获得麦肯锡奖(McKinsey Awards)(仅次于管理宗师彼德▪得鲁克的6次)
1983年，应邀担任里根总统(Ronald Reagan)的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论，引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮，带动了美国当时的经济复苏
迈克尔·波特(Michael E. Porter)
在美国国会、行政部及多个国际性组织的经济政策制定中扮演着非常重要角色
曾担任过宝洁、杜邦、英特尔等众多“世界500强”企业的顾问和独立董事以及政府官员的特别顾问
波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想
他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略





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三种战略介绍及其特点
迈克尔·波特在《竞争战略》一书中提出了企业的一般竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为，在与五种竞争作用力抗争中，企业的基本战略可以归纳为三种具有内部一致性的战略：

总成本领先战略（overall cost leadership）
标歧立异战略（differentiation）
目标集聚战略（focus）

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总成本领先战略
这种战略在1970 年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用，那就是通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。
成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。

案例：
成本领先战略似乎就是Briggs＆Stration 公司在低马力汽油发动机业获得成功的基石，这家公司在世界范围内占据了50％的市场份额。林肯电器（Lincoln E1ectric）公司在电弧焊设备及其供应上的成功也是一例。其它在众多产业中以成功地应用了成本领先战略而著你的公司有爱墨森电子（Emerson E1ectronic），德州仪器（Texas lnstruments），布得（Black andDecoker），以及杜邦（DuPOnt)。
1979 年，Harnischfeger 公司开始只有15％的市场份额，后来公司重新设计起重机，采用模块化部件和更新结构使之便于生产，易于维修，同时降低了材料消耗。然后，公司建立了与产业规范相去甚远的几个装配区和一个传输主装线，采取大批量零配件定货以节约成本。所有这些使该公司生产出的产品质量可被接受、价格则下降15％。Harnischfeger 的市场份额迅速增长到25％且仍继续增长着，Harnischfeger 公司液压设备（HydrauliC Equipmenl）分部总经理威利斯菲希尔曾这样说道：
“我们没有去开发在性能上显著优于他人的机器，我们想要开发的产品在制造上的确简便，并意识地作为一种低成本机器来标价”。


总成本领先战略的特点
严格的成本控制
前期需要较大的投资数额、激进的定价和承受初始亏损
在全部五类竞争作用力的威胁中，可以保持竞争优势
获得收益高于产业平均水平
以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒
要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如良好的原材料供应等
过多注意生产成本，容易忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣



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标歧立异战略

标歧立异战略又称差异化战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。
差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等。
应当强调，歧异战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。

标歧立异战略
实现歧异战略可以有许多方式：
设计或品牌形象（Fieldcrest 在毛巾被和床单产业的名声最响。Mercedes Benz 在汽车业中声誉卓著）
技术特点（Hyster 在起重卡车业中；Maclntosh 在立体声元器件业中；Coleman 在野营设备业中）
外观特点（Jenn 一Air 在电器领域中）
客户服务（Crow Cork 及上Seal 在金属罐产业中）
经销网络（caterpilla，Tractor，在建筑设备业中）及其它方面的独特性
最理想的情况是公司使自己在几个方面部标歧立异。例如，卡特皮勒推土机公司（Caterpi11a Tractor）不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要，因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。
标歧立异战略的特点
针对消费者对产品的多样化需求
有较高进入壁垒
产品或服务具有独特的性能或者价值
高水平的顾客服务
杰出的产品质量
消费者有独享或者高档的感觉
具有迅速创新的能力
具有较高的边际收益，企业讨价还价能力强
成本高昂（需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作）
企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的
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目标集聚战略

目标集聚战略又称专一化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集中战略选择产业内一种或一组细分市场，提供满足特定用户需求的产品和服务，以寻求成本优势（成本集中）或差异化（差异化集中）。
例子：
Illinois Tool Works 主攻扣件（fasteners）这一特殊市场，在这个市场中，公司可以为买主的特殊需要设计产品，并形成转换成本。虽然有许多客户对这些服务并无兴趣，但也确有一些客户对此感兴趣。
FortHoward Paper 的主攻战场是工业级纸张这一狭窄范围，避开了对广告战以及新产品不断引入十分敏感的消费品领域。
Porter Paint 公司主攻的是职业油漆工市场而不是由那些“自己动手用户”市场（do-is-yourself market）。其战略是围绕着为职业油漆工服务而建立的，采用的手段是提供免费配制油漆服务以及对一加仑以上的需要量快速送货到工地等措施，同时在工厂仓库设计了免费咖啡间，为职业油漆工提供休息场所。



例子：
在采用目标集聚战略的同时也在服务于其特定对象的过程中取得低成本优势的一个典型实例是Martin-Brower，美国第三大食品分销公司。
Martin-BrovVer 公司削减了其客户，只剩下八家主要的快餐连锁店。该公司的整个战略基于满足这些客户的特殊需要，只保留这些客户所需的狭窄的产品系列，订单的接收过程与这些客户购买周期衔接，按客户的地理位置设置自己的仓库，并且严格控制交易记录并使之计算机化。
尽管Martin-Brower 在对整个市场的服务活动中不能算作一家低成本的批发公司，但它在其特殊的细分市场中取得了低成本优势。Martin- Brower 公司得到的报偿是迅速的发展以及高于平均水平的利润率。
目标集聚战略的特点
主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场
具有赢得超过产业平均水平收益的潜力
对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者具有高歧异优势，或者兼有二者
对获取的整体市场份额的限制
包含着利润率与销售量之间互为代价的关系






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三种战略的风险
从根本上看，采用基本战略的风险有两种：

首先，未能形成或未能保持这种战略
其次，既定战略带来的战略优势的价值会随着产业演变而发生变化
更具体一些看，三种基本战略旨在建立起对竞争作用力的不同类型的防御体系，其间包含不同的风险是不足为奇的。重要的是要明确看到这些风险，以利于公司对这三种战略做出选择 。
三种战略的风险
总成本领先战略的风险
标歧立异战略的风险
目标集聚战略的风险




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总成本领先战略的风险
技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销
产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习
由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化
成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其它标歧立异努力的影响，需要设法保持足够的价格差
经典例子：1920 年代的福特汽车公司
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1920 年代的福特汽车公司
福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动化的设备、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。
然而，当许多收入升高、已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。
通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本降至最低付出巨额投资，这些投资现在变成了顽固障碍，使得福特公司的战略调整面临极大代价。 BACK
标歧立异战略的风险
实行低成本的竞争对手与实行标歧立异的公司之间的成本差距过大，以至于歧异化不再能笼络住顾客。在这种情况下，买方会舍弃由歧异化公司提供的某些特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开支。
买主需要的歧异程度下降。当客户们变得更加精明时，就可能发生这种情形。
模仿使已建立的差别缩小，随着产业的成熟，往往会发生这种情况。
例如，Kawasaki 及其它日本摩托车生产厂家以大幅度节省客户花费而成功地攻占了曾为诸如Har1ey Davidson 和Triumph 等产品歧异公司盘踞的大型摩托车市场。
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目标集聚战略的风险
大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本差距变大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目标集聚战略产生的歧异优势被抵消。
战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。
竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使目标集聚公司显得不够集聚。


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“夹在中间”是最糟糕的(一)
一个公司被夹在中间：一个公司未能沿三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略——前面所讨论情况的反例
这样的公司正处于极其糟糕的战略条件下
它缺少市场份额、资本投资、和“打低成本牌”的决心
也不具备避免追求低成本地位而需要的在全产业范围内标歧立异
更没有在比较有限的范围内建立起产品歧异或低成本优势的目标集聚
“夹在中间”是最糟糕的（二）
夹在中间的公司几乎注定是低利润的。这样的公司或者要失去要求低价格的大批量客户，或者必须为从低成本公司手中争夺生意而在竞争中丧失利润。
然而它在高利润——“摇钱树”业务领域中又无法战胜那些专攻高利润目标的或做到了全面产品歧异的公司。
夹在中间的公司也可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与激励系统而遭受种种麻烦。
“夹在中间”是最糟糕的（三）
夹在中间的公司必须做出一种根本性战略决策。
它或者必须采取必要步骤实现成本领先，或起码使成本水平与别人相当。这通常意味着积极的投资以实现现代化以及可能存在“买取”市场份额的必要性
亦或该公司须使自己面向某一特定目标（目标集聚）或者使自己具有某些“独特性”（标歧立异）。
后两种方案可能很大程度上意味着要收缩市场份额甚至减少公司的绝对销售量。这些方案的选取必须基于公司的能力及限制条件。

“夹在中间”是最糟糕的（四）
成功地贯彻每一类基本战略都意味着投入不同的资源、力量、组织安排以及管理风格。
一个公司对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。一旦公司处于迷惘状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并需经过一段持续的努力。
然而，似乎存在这样的倾向，即处于困境中的公司长时间在这三种基本战略间游移不定。由于实施这三种战略有着潜在的不一致性，因而这一方式几乎注定要失败。


波特的三种战略(ppt)