产品与服务之策略性产能规划(ppt)
第五章
产品与服务之策略性产能规划
学习目标
解释产能规划重要性。
讨论定义与衡量产能方法。
描述有效产能之决定性因素。
讨论建立产能替代性的主要考量。
简单描述有效评估产能替代性方法。
导论
产能
作业单位所能掌控之最高负荷量(Loading)。
负荷量可以指实体产出数量或是服务表现；作业单位可能为工厂、部门、机器、商店或是工人。
产能规划中的基本问题：
需要何种产能？ (人工小时/机器小时)
需要多少？
何时需要？

产能决策的策略重要性
产能决策会对组织满足未来产品或服务需求产生实际的影响；产能实质上限制住可能产出率。
产能决策会影响作业成本。
产能通常能决定初始成本。
产能决策通常意味着长期资源承诺。
产能决策会影响竞争力。 (提高交货能力)
产能会影响决策难易度。 (弹性生产)
全球化使得产能决策变得更重要且更复杂。 (不确定性存在)
因为产能决策通常涉及财务真实内容与其他资源，所以在计画时必须先行规划。
产能定义
产能通常指生产率上限，通常已投入资源为产能衡量标准，例如机器工时、人力工时。
设计产能：在理想状态下，一个工厂或特定生产设备所能达到的极限产出率。或设计的作业、制程或设备所能最大产出或服务最大产能。
有效产能：在考虑生产设备、产品组合、个人休息时间、品质因素等条件下，工厂或某特定生产设备所能达到的产出率。即设计产能减去宽放，如个人时间、保养和报废。
实际产出：在实际生产情况下，可能因设备故障、停工待料、物料短缺或不良品等因素，实际获得产出率—通常小于有效产能，原因包括机器故障、员工缺席、原料短缺、品质问题等。
See Table. 5.1 next slide

产能衡量
系统测量
不同产能测量有助于定义二种有效的系统测量：效率与利用率。
效率(efficiency)：实际产出与有效产能之比例。



产能利用率(utilization)：实际产出与设计产能之比例。

例题 1
根据下列资讯，计算汽车维修部门的效率与产能利用率：

设计产能 ＝ 每天 50 辆卡车
有效产能 ＝ 每天 40 辆卡车
实际产出 ＝ 每天 36 辆卡车

解答
效率(efficiency) ＝ 实际产出/ 有效产能＝ 每天36 辆卡车/ 每天40 辆卡车＝ 90 %

产能利用率(Utilization) ＝ 实际产出/ 设计产能＝ 每天36 辆卡车/ 每天50 辆卡车＝ 72 %
有效产能的决定性因素
5.5 策略规划
组织通常会基于对长期需求型态、技术变化与竞争者的行为的假设或预测来发展产能策略。
典型的因素包括：
需求的成长率与变化性。
建立与运作不同规模大小的设备之成本。
技术创新的方向与速率。
竞争者可能的行动。
资本与其他投入要素的可获得性。
策略规划的关键决策
需要产能的多寡。
改变的时机。
需要保持系统产出的平衡。
设备的弹性跟工作力。
资本与其他投入的可用性(additional)

产能缓冲
产能总量(amount of capacity)之决定须考量需求预测与产能成本，在某些情况下，可利用缓冲产能(capacity cushion)避免不确定需求之冲击。
产能缓冲：因需求不确定性而衍生之额外产能。
产能缓冲 ＝ 100％ － 使用率。
一般而言，不确定性愈高时，产能缓冲就愈大；而提供标准化产品与服务的组织产能缓冲通常较小。
产能规划步骤
估计未来产能需求。
计算现有的产能及设备并确认缺口。
确认替代方案以符合需求。
对每个不同的替代方案进行财务分析。
对每个不同的替代方案评估主要特性。
选择一个替代方案。
执行所选择的替代方案。
追踪结果。
预测产能需求
产能规划决策包含长期与短期考量。
长期考量与产能整体水准(level)有关，例如设施大小。短期则因需求之季节性、随机性及不规则波动而造成产能需求可能变动。
短期决策考虑的是在产能需求中的可能变数，例如季节性的、随机的及需求的不规则变动。
不同的产业中，时间所涵盖的范围对划分期间的差别很大。
藉由预测未来需求可转换成产能需求。了解需求预测型态有助于提升产能预测准确度。
See page. 5-11.
需求预测
当确认需求的确具有趋势性时，主要的议题包括：
趋势将会持续多久？因为很少有会一直存在的趋势。
趋势的斜率为何？
当确认需求的确具有周期性时，主要的议题包括：
周期的长度为何？
周期的振幅为何？
短期产能需求比较不需考虑循环性或趋势的变动，而需考虑季节性变动或是其他变动。
组织可以藉由标准预测技术来观察季节性变动。
若时间间隔不足以反应出需求的季节性变动，则可用适当的分配来分析，例如常态分配、卜瓦松分配等。
季节性需求型态
计算制程需求
计算制程需求：例题 2
某部门一天工作八小时，一年工作250 天，并已知以下资讯：

一年工作250 天，一天8 小时，整年的产能为每年8 × 250 ＝ 2,000 小时。由此可以计算出所需的机器数量：

5,800 / 2,000 ＝2.9 （台）
服务业产能规划的挑战
有三个重要的影响因素，分别为：
服务必须靠近顾客。
服务是无法储存的。
服务需求是反覆无常的。
在一些情况下，可使用需求管理策略来补偿产能上限制。例如以订价、行销、折扣等来转移尖峰需求时间，使组织能达到供需平衡。
自制或外购？
一旦产能需求决定了之后，组织必须决定要自行生产产品或服务，或是外包给其他组织。
许多组织会因为不同的理由向外购买部分零件或外包服务。
考量因素：
可使用产能：组织具有设备、技能、时间(OEM, ODM, EMS)
专门技术：本身公司缺乏技能，则考虑外包
品质考虑：须严密品质监控，则自行制之
需求的特性：多样、大量稳定、需求变动大
成本：自制或外购能否节省成本。
风险：外购具有一订风险，例如无法进行作业控制、或机密外露等。
5.9 发展产能方案
在发展方案时，除了一般因素的考量，还应考虑其他因素，以提高产能管理效能：
将弹性设计在系统之中：包括设备布置、机器设施选择、产品规划、排程等。
考虑产品生命周期：产品导入期很难预估市场大小与市占率，故组织需要考量大额或缺乏弹性之产能投资。 See page. 5-17 for others
以“宏观”整体观点来看产能变动：考虑系统各部份如何关联运作，例如增加客房数须考量停车位、休闲空间、、、
瓶颈作业
5.9 发展产能方案
规模经济
规模经济：若产出率低于最佳营运水准，增加产出率可降低平均单位成本。
非规模经济：若产出率超过最佳营运水准，平均单位成本将会愈来愈高。
规模经济
规模不经济
最低成本与最佳产出率
5.10 评估方案
成本－数量分析。
损益平衡点：总成本与总收入相等的产量水准。
财务分析。
现金流量是指现金收入与现金支出之间的差异。
现值是指投资方案所有未来现金流量折现后加总的现金总值。
决策理论。
等候线分析。
模拟。
成本－数量关系
例题 3
Old-Fashioned Berry Pies 的老板西蒙，正考虑要增加一条新的馅饼生产线，而新的生产线需要租借每个月6,000美元租金的新设备；变动成本为每个馅饼2.00美元，售价为每个7.00元。

若要达到损益平衡，需要卖出几个馅饼？
如果某个月生产并卖出1,000个馅饼，则损益为何？
若要达到4,000美元的获利，需要卖出几个馅饼？
假使可以售出2,000个馅饼，并且目标获利为5,000 美元，则馅饼的售价应改为多少？

阶梯式固定成本的损益平衡问题
成本－数量分析
在满足特定的假设下，成本－数量分析是个非常具有价值的分析工具。假设如下：
涉及一种产品。
所生产的产品皆能被售出。
不论产量为何，单位变动成本皆维持不变。
固定成本不会随着产量变动而改变，或呈阶梯式变化。
单位收入皆维持相同，不随产量变动而改变。
单位收入必须大于单位变动成本。
财务分析方法
回收年限法：着重于回收投资的初始成本所需的时间长短。
现值法：考虑货币的时间价值。
内部报酬率：以等值利率简化投资的初始成本、预估的年现金流量与未来残值等。
评估方案
决策理论：在风险与不确定的情境下，进行各方案财务比较的有效工具。
等候线分析
应用在服务系统上，例如机场柜台、银行等。
等候线是瓶颈作业的表征。
透过分析来平衡顾客等候的成本与增加额外产能的成本，可以帮助管理者决定最具成本效益的产能水准，亦可以计算出各种服务产能水准下的预期成本。
模拟：在分析「若……，会如何？」的情境上是一个实用的工具。
作业策略
弹性
在产能决策中，弹性是个重要的议题。
弹性可以使组织在面对市场的改变时变得更加灵敏，也减低了依赖长期预测来估计需求的程度。
提早扩充策略。
观望策略。

产品与服务之策略性产能规划(ppt)