发展战略和实施方案咨询项目(ppt)
本次报告的思路
汇报议程

一、项目进展回顾
二、公司战略和核心竞争力分析
三、公司的发展战略总体构思
四、提高公司的治理结构竞争力
五、提高公司的管理竞争力
六、提高公司的市场竞争力
七、报告总结
八、下一步工作安排
九、附录
为了迅速了解，项目组访谈了公司和下属二级公司的 45 位中高层管理人员
访谈总结表明：公司战略目标不清晰；总部职能部门能力不强，缺乏成形的职能战略；公司资源共享程度差，组织结构有待优化
绝大多数人支持未来发展应该以房地产为主
根据对公司总部１６人的访谈初步总结，大多数人认为目前公司的战略发展目标不明确
对公司的战略发展目标三年做大，六年做强的认可程度不高
对于公司是否需要发展其他产业，支持和不支持的比例比较接近
只有少数人认为公司有明确的品牌战略
大多数人认为公司有较强的房地产专业人才
只有少数人认为公司有较强的管理人才
大多数人认为通过股东代表管理二级公司的模式不尽合理
没有人认为公司内部资源共享程度高
没有人认为总部的职能部门综合能力强
通过对二级公司的高层２９人的访谈可以看到，二级公司本身的发展方向大部分比较明确
通过对二级公司的高层２９人的访谈可以看到，二级公司高层支持未来发展以房地产为主
在访谈的基础上完成了对的内部评估和现有战略的初步诊断
项目进度基本按照计划进行
本报告用到的15种分析方法和管理模型，其中8种为国际通用的经典管理模型和方法，7种为结合中国企业的实际情况而总结出的管理模型和方法
汇报议程

一、项目进展回顾
二、公司战略和核心竞争力分析
三、公司的发展战略总体构思
四、提高公司的治理结构竞争力
五、提高公司的管理竞争力
六、提高公司的市场竞争力
七、报告总结
八、下一步工作安排
九、附录
自1999年重组以来，经营业绩稳步增长，已成为实力雄厚的大型企业，为下一步腾飞奠定了基础
的核心子公司金融街成绩骄人，具有良好的成长潜力
但是各下属公司的发展极不平衡，各现存业务的贡献也相差悬殊
财务分析说明：销售贡献主要来自金融街控股、开发公司及嘉鸿公司，金融街区域市场销售良好是销售迅速增长的主要原因
净利润收入变动表明：金融街控股公司是过去两年主要利润贡献者，其中部分利润来源于政府补贴
盈利情况分析表明：净资产收益率达到9%，资金使用效率有较大提高，其中控股公司在2001年上市公司本项指标排名第一
业务组合分析表明：过去三年的业务组合及利润贡献比率没有明显变化，公司业绩存在高度依赖单一行业，单一市场的风险
普遍资产负债率偏高，资产质量有待改善
资产的流动性在行业内属正常范围，但部分子公司短期偿债能力弱
整体存货增长速度低于销售增长率，存货周转率基本正常
总的说来，目前正处于一个关键的历史时期
从过去的发展经验来看，成功因素主要在于
能力分析表明，目前的能力是“四有四没有”

1、有“房地产业核心能力”，但没有“控股投资公司核心能力”；

2、有“房地产项目公司的战术性开发运作能力”，但没有“房地产公司的战略性市场营销能力”；

3、有“股东资源竞争力”，但没有“客户资源竞争力”；

4、有“良好的学习能力”，但没有“突出的创新能力”。
还没有形成系统的核心竞争力
“做大企业”和“做强企业”的表现差别
由于五大客观原因，的“战略发展观”的形成和实施比国内先进同行万科要晚至少五年
但是根据的“中国产业竞争发展四阶段”模型，的核心业务房地产业在中国还处于“有限竞争阶段”，所以一切还来得及
根据“中国企业危机周期模型”，目前面临“竞争危机”
房地产企业“强”的标杆研究表明的房地产业务还需进一步做强


价值链分析表明：部分环节优势突出，但关键环节存在劣势
价值链分析表明：部分环节优势突出，但关键环节存在劣势
价值链分析表明：部分环节优势突出，但关键环节存在劣势
价值链分析表明：部分环节优势突出，但关键环节存在劣势
价值链分析表明：部分环节优势突出，但关键环节存在劣势
价值链分析表明：部分环节优势突出，但关键环节存在劣势
价值链分析表明：部分环节优势突出，但关键环节存在劣势
在市场化竞争中，现有能力还没有形成强大的竞争优势


选择万达作为标杆的原因
万达的现状表明在目前国内房地产企业中，万达是比较优秀的。

万达从区域内迅速拓展成为全国布局规模较大的房地产开发企业，其经验是有指导意义的。

万达发展过程中盲目培育知名度，错误地实施品牌战略，搞多元化经营的教训是有借鉴意义的。

3年前的万达也同样提出做强主业的发展战略，这点与的现状是有可比性的。

万达提出诚实做人，精明做事，不作秀的管理风格与高层管理风格相似。

万达也同样具有很强的区域开发能力和成功经验。

对的现有战略诊断表明，缺乏系统化的战略规划和管理体系
的愿景和使命缺失，企业的定位不明
“三年做大，六年做强”的战略目标缺乏指导性
“四业”的发展战略并没有落实，值得商榷
高层领导危机意识很强，中低层员工的危机意识不够，管理上存在“高低配置”现象，不利于从内部培养人才，造成内部高级管理人才培养的不足，公司战略实施能力落后
汇报议程

一、项目进展回顾
二、公司战略和核心竞争力分析
三、公司的发展战略总体构思
四、提高公司的治理结构竞争力
五、提高公司的管理竞争力
六、提高公司的市场竞争力
七、报告总结
八、下一步工作安排
九、附录
强劲的企业发展战略大都有近期和长期的规划，目前的业务缺乏层次性，必须考虑对三个发展层面进行均衡管理，保证企业长期稳定增长
认为，除了诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，在制定发展战略时必须考虑现实资源、核心能力、现存市场以及风险关联度这四个方面的因素
目前除核心的房地产开发业务外，其他的现存业务和潜在业务的初步评估
认为，的三层面发展战略考虑可以初步总结为“吃一个、夹一个、看一个”
香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾物业开发和物业投资，避免经营风险 举例一：香港恒基兆业集团
香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾 物业开发和物业投资，避免经营风险 （续） 举例二：香港新鸿基集团
对于核心的房地产业务，应采取“密集型增长战略”，强化自我的竞争能力和盈利能力，同时为新层面业务的成长提供资金
增长战略和增长模式选择
为实现“做强”的阶段性目标，需要从“三个层面”创新入手，系统培养自己的核心竞争力
具体而言，根据“竞争力模型”，应从三个方面同时入手，培养的核心竞争力
将核心竞争力的培养分解成“三个竞争力”的提高，就是要使实现两个转变，即：从“政府任务型”向“市场导向型”转变，从“资源优势型”向“能力优势型”转变
汇报议程

一、项目进展回顾
二、公司战略和核心竞争力分析
三、公司的发展战略总体构思
四、提高公司的治理结构竞争力
五、提高公司的管理竞争力
六、提高公司的市场竞争力
七、报告总结
八、下一步工作安排
九、附录
虽然表现出来的是市场竞争力问题，但从根本上，是公司治理问题和企业管理竞争力问题
的治理结构竞争力方面共存在五个方面的问题
1、合资方的股东利益与公司经营发展战略目标不一致，国有独资公司和合资公司股东价值追求目标不同；
2、上市公司和非上市公司股东目标的差异；
3、董事会本身的运营问题；
4、董事会对公司经营管理层的考核、激励和约束；
5、集团公司对二级权属子公司的治理模式。
公司治理结构竞争力“重要性—迫切性”（PQM模型）分析表明，集团公司对二级权属子公司的治理模式是最重要和最迫切的问题
由于历史上的“政府任务型”以及“资源优势型”经营模式给的治理结构竞争力带来了很大的先天不足
从合作股东的结构看，这种治理结构带来三大弊端
从合作股东的性质看，这三大弊端只有通过对核心业务二级子公司尽量实行绝对控股才能解决
要解决法人治理结构竞争力的第一个问题，就必须解决国有独资公司和合资公司股东价值追求目标的差异
应围绕“把办成基业常青的公司”这一目标来调整公司的股东结构
法人治理结构竞争力的第二个问题，是系统内的上市公司和非上市公司的不同之处的存在，具体有五个方面的差异点
要解决法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升董事会的运营效率
要解决法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升董事会的运营效率（续）
要解决法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升董事会的运营效率（续）
要解决法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升董事会的运营效率（续）
董事会管理的四个阶段，构成了一个完整的整体——“芯”CHIP
要解决法人治理结构竞争力的第四个问题，就要发挥目前董事会对公司管理层的考评、激励和约束作用
管理层的考评指标体系可以采取“平衡计分卡”的综合性指标体系
公司管理层的收入构成应是由五个部分组成的
根据的研究，中国上市公司管理层的长期激励计划有十大模式

业绩股票是公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者,股权的转移由经营者是否达到了事先规定的业绩指标来决定。

股票增值权是指公司给予激励对象一种权利：经营者可以在规定时间内获得规定数的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权

持有这种权利的人员，即股票期权受权人，可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在市上出售，但股票期权本身不可转让。 复合模式是指综合采用了多种股权激励模式

虚拟股票是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

又称“经理层融资收购”，指公司的管理层利用借贷资本购买本公司的股份，改变公司资产结构，进而达到重组本公司目的并获取预期收益的一种收购行为

业绩单位支付的是现金，而且是按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金
目前这种对子公司的管理模式可以称之为“物理混合模式”，它存在五大问题
对核心产业——房地产业的管理存在“重复、分散”的弊端，不能资源共享；
对非核心产业，采用了财务管理模式，存在“管理精力分散、投资回报不值”的问题；
总部最高管理层管理面广，精力、时间不集中，人很疲劳，而效果不彰；
总部职能部门无法对二级子公司实行从上而下的职能领导和资源整合；
二级子公司相互之间的文化差异大，整个公司形成不了统一的文化。
对于一个已经做大的公司，要避免“大而软散”的大企业毛病，首先要有一个强势的企业文化，才能形成“企业文化张力”和“企业管理张力”。要做成一个强大的公司，必须达到“六个统一”
汇报议程

一、项目进展回顾
二、公司战略和核心竞争力分析
三、公司的发展战略总体构思
四、提高公司的治理结构竞争力
五、提高公司的管理竞争力
六、提高公司的市场竞争力
七、报告总结
八、下一步工作安排
九、附录
按照“中国公司的企业管理发展三步曲模型”，目前是处于能人管理阶段
的管理竞争力方面共存在五个方面的问题需要解决
建立战略规划的能力和程序；
调整管理模式和组织结构；
建立战略考核和激励制度；
制定职能战略；
完善管理制度和业务流程。
认为，管理竞争力“重要性—迫切性”分析表明，建立战略规划能力和程序是最重要和最迫切的问题
要解决管理竞争力的第一个问题，应该建立起强有力的战略规划能力和相应的战略规划程序，以保证公司的经营方向
解决管理竞争力的第二个问题，应调整管理模式和组织结构，以达到资源的优化配置和有效竞争
以后的管理模式和组织结构到底选择哪种模式：集团公司型或是投资管理公司型？
目前通过法人治理结构控制下属公司的管理模式存在四大弊端，需要考虑调整
为什么房地产业务的组织结构应该整合：从房地产运作价值链分析，应该在集团总部和项目公司间设置事业部管理的模式集中管理

公司发展战略是组织结构调整的出发点
要解决管理竞争力的第三个问题，必须建立和完善考核体系和激励制度
解决管理竞争力的第四个问题，应建立关键职能战略
要解决管理竞争力的第五个问题，应完善关键管理制度和业务流程。
汇报议程

一、项目进展回顾
二、公司战略和核心竞争力分析
三、公司的发展战略总体构思
四、提高公司的治理结构竞争力
五、提高公司的管理竞争力
六、提高公司的市场竞争力
七、报告总结
八、下一步工作安排
九、附录
的市场竞争力方面共存在五个方面的问题
品牌统一问题
从价值链环节看，问题主要存在于投资策划和市场营销能力
从产品角度看，是进入其他产品市场如住宅开发市场的问题；从服务客户的市场角色看，是从单纯的开发商到集开发和物业经营服务于一体的综合房地产公司的问题
从项目实施（土地储备）市场地域看，是走出西城区和北京市，成为全国性公司的问题
从资源构成看，是如何进行国际化的问题
公司市场竞争力“重要性—迫切性”分析表明，投资策划和市场营销能力是最重要和最迫切的问题
市场竞争力的第一个问题，是品牌的问题。品牌是公司的一项重要的战略资产，是建立竞争优势和未来收益的基础，忽视品牌必将让公司付出沉痛的代价
目前没有明确的品牌战略，对如何统一品牌也还没有形成切实的思路
品牌方案的选择：品牌方案的最终选择应围绕公司的发展战略来制订
市场竞争力的第二个问题，是投资策划和市场营销能力的问题
投资策划能力（STP模型）比较分析表明，的投资策划能力处于劣势，有待加强
市场竞争力的第三个问题是产品和服务系列的问题。在产品系列上，要明确的一个产品策略是：把住宅作为区域开发中的一部分，还是作为独立的产品来发展
在产品系列的选择上，必须有一个清晰的理念： 1、在西城区内，属政府股东指令性而不得已为之的，可以不分产品，都做； 2、除此之外，只选择符合战略定位的土地资源进行储备和开发，以便积极主动通过项目集中管理、集中精力、积累经验，从而形成核心竞争力，一定要避免非战略性、对形成核心竞争力没有帮助的项目。
应积极的考虑商业模式的转换，从单纯的开发商到集开发和物业经营服务于一体的综合房地产公司。物业经营和物业管理服务的收入随着房地产开发主业的发展，应该形成以下趋势
市场竞争力的第四个问题，是考虑摆脱地域性，市场区域全国化的问题
跨区域发展房地产主业，就要建立和健全五个方面的能力
市场竞争力的第五个问题，现阶段的国际化战略还有待完善
汇报议程

一、项目进展回顾
二、公司战略和核心竞争力分析
三、公司的发展战略总体构思
四、提高公司的治理结构竞争力
五、提高公司的管理竞争力
六、提高公司的市场竞争力
七、报告总结
八、下一步工作安排
九、附录
本次报告的九大观点
一、目前正处于一个关键的历史时期
1、的历史用三句话来概括：
（1）政府任务很重；
（2）遗留问题很多；
（3）发展目标很大。
2、的现状用三句话来概括：
（1）从“政府任务型”向“市场导向型”转变
（2）从“资源优势型”向“能力优势型”转变
（3）从“本埠型公司”向“全国性公司”转变
3、的成功关键因素用三句话来概括：“天时、地利、人和”
4、的现有能力分析表明，目前的能力是“四有四没有”
（1）有“房地产业核心能力”，但没有“控股投资公司核心能力”；
（2）有“房地产项目公司的战术性开发运作能力”，但没有“房地产公司的战略性市场营销 能力”；
（3）有“股东资源竞争力”，但没有“客户资源竞争力”；
（4）有“良好的学习能力”，但没有“突出的创新能力”；
5、总之，目前还不是一个真正意义上的集团，还只是一个房地产公司；而且还只是一个“房地产项目物理混合体”，不是一个“房地产公司化学反应体”，在集团下面，每一个独立的项目公司是一个独立的单体。
本次报告的九大观点
二、评估表明现有战略存在“七大不足”
1、企业没有建立起完整的战略管理体系。
2、企业缺乏愿景、使命，定位不清，缺乏长远目标，这不有利于企业凝聚力的形成和 激励员工。
3、“三年做大，六年做强”的战略目标描述不清晰，缺乏指导性。
4、“四业”的发展战略执行的过程中，由于企业的现有资源不相匹配，目前系统还是一业（房地产开发业）独大的局面。
5、目前的集团管理模式是“混合型”：既有财务管理型，又有战略管理型，还有操作管理型。
6、目前的公司管理资源分配调度能力是“强二级子公司，弱总部职能部门”的状况。
7、高层领导危机意识很强，中低层员工的危机意识不够，管理上存在“高低配置”现象，不利于从内部培养人才，造成内部高级管理人才培养的不足，公司战略实施能力落后。
本次报告的九大观点
三、的发展战略目标
1、 战略目标：“三年做大，六年做强”
2000年—2002年，做大
2003年—2005年，做强
2、企业定位：以综合性房地产开发为主业的综合投资公司
3、做“强”的五个指标：
（1）总资产规模至少达到50亿元；
（2）房地产主营业务年销售收入至少达到30亿元；
（3）净资产收益率至少达到10%；
（4）房地产开发业务摆脱地域性，立足若干房地产核心市场；
（5）公司品牌在全国范围内具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。
本次报告的九大观点
四、的发展战略应该是“吃一个、夹一个、看一个”
1、的核心业务房地产开发业目标：争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力；
2、第二层面业务是物业经营和物业管理：借助目前在这些领域的战略存在，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，以销售收入增长为主和盈利能力为辅为目标，争取在2007年前成为稳定的现金流来源；
3、第三层面的新业务可以金融、高科技和文化旅游等业务中选择。在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟和政策许可时进入这些领域。


本次报告的九大观点
五、的核心业务房地产开发业的发展战略思路：采用“密集成长型战略”，大力推进“四化”，抓住“七个重点”

1、推进“四化”：“产品多元化，服务综合化，区域全国化，资源国际化”
（1）从产品角度看，考虑进入住宅开发市场；
（2）从服务客户的市场角度看，成为集开发和物业经营服务于一体的综合房地产公司；
（3）从项目地域看，走出西城区和北京市，成为全国性公司；
（4）从资源构成看，进行国际化：即“人财物”的国际化、标准国际化和客户国际化。

2、抓住“七个重点”
（1）明确细分客户群；
（2）清晰特定市场定位；
（3）提供不同产品组合；
（4）重新调整每个子公司的职能和核心能力；
（5）加强资源共享程度，统一设计采购；
（6）整合和优化各集团和子公司内部业务管理流程；
（7）统一公司品牌营销；
本次报告的九大观点
六、为实现“做强”的阶段性目标，需要从“三个层面”创新入手，系统培养自己的核心竞争力：
1、制度创新
2、管理创新
3、技术创新

具体而言，应该培养的“三个竞争力”：
1、治理结构竞争力
2、管理竞争力
3、市场竞争力
本次报告的九大观点

七、提高的治理结构竞争力要解决“五大问题”
1、合资方的股东利益与公司经营发展战略目标不一致，国有独资公司和合资公司股东价值追求目标不同；
2、上市公司和非上市公司股东目标的差异；
3、董事会本身的运营问题；
4、董事会对公司经营管理层的考核、激励和约束；
5、集团公司对二级权属子公司的治理模式。

本次报告的九大观点
八、提高的管理竞争力要解决“五大问题”
1、建立战略规划的能力和程序；
2、调整组织结构；
3、建立战略考核和激励制度；
4、制定职能战略；
5、完善管理制度和业务流程。

本次报告的九大观点
九、提高的市场竞争力要解决“五大问题”
1、品牌统一问题：目前没有明确的品牌战略，对如何统一品牌也还没有形成切实的思路，品牌方案的最终选择应该围绕着公司的发展战略来制定；
2、从价值链环节看，问题存在于项目投资策划和市场营销能力；
3、从产品角度看，是进入住宅开发市场的问题；从服务客户的市场角色看，是从单一开发商城为集开发和物业经营服务于一体的综合房地产公司；
4、从项目实施（土地储备）市场地域看，是走出西城区和北京市，成为全国性公司的问题；
5、从资源构成看，是进行国际化的问题。

汇报议程

一、项目进展回顾
二、公司战略和核心竞争力分析
三、公司的发展战略总体构思
四、提高公司的治理结构竞争力
五、提高公司的管理竞争力
六、提高公司的市场竞争力
七、报告总结
八、下一步工作安排
九、附录
下一步的工作安排主要集中在外部环境分析，以进一步判断的发展方向
汇报议程

一、项目进展回顾
二、公司战略和核心竞争力分析
三、公司的发展战略总体构思
四、提高公司的治理结构竞争力
五、提高公司的管理竞争力
六、提高公司的市场竞争力
七、报告总结
八、下一步工作安排
九、附录
附录一：大连万达集团案例
万达现在已经明确提出：建立百年企业的长远战略和树立“双百”方针的短期目标
万达前期的历程：从一个区级企业发展成为一张城市名片的代言人，万达瞬时间也成为国内家喻户晓的知名企业。
甲A 联赛的异常火爆使万达不断提高对俱乐部的投入，万达希望通过球队的不断胜利来提高和保持万达的品牌效应。
知名度的提高使万达开始策动品牌战略，利用品牌的优势进军多元化领域
但是在营造亮丽品牌的背后，万达的苦恼也越来越多……
冷静地思考使万达认识到足球的成功并不是一个企业真正的梦
多元化经营使得万达并没有降低风险，结果却是主业萎缩，副业不强
借势而起，万达“愤然”退出足坛；轻装上阵，万达全面出击地产

规模发展，全国布局，万达欲强先做大
尽管多次声称中国房地产业“无品牌”，但是万达依然再次策动品牌战略，想借助一种“共识”来推销自己的品牌
抓住商机，投资商业地产，使万达跨入了一个新的发展时期
战略转型使万达内部组织结构发生了重组
为适应新的发展战略，万达对集团进行了大的调整。

新成立万达房地产公司和万达商业公司。

将原有的非主业集中由商业公司统一管理。

房地产公司负责对万达在各地的房地产分公司统一管理。

对发展中最大的障碍，万达认为不是钱，不是政策，不是关系，而是缺少大量的人才
战略联盟 = 银企合作：确的战略和优质的项目，使得万达得到了银行的青睐
战略转型的三年，使万达发生了重大变化
附录二：公司财务分析
概要
财务分析的主要依据为及下属二级公司提供的 2001 及 2002 年中期财务报表，分析的主要目的在于评价企业现有的经营成果及财务状况，以便于更好的预测未来，并帮助高层改善决策。财务分析是对企业的偿债能力，盈利能力及抗风险能力做出评价。由于时间原因和数据有限，只能依据现有数据做出基本的趋势分析和基本财务比率分析。

除非特别说明，本报告所用货币为人民币，货币单位为万元。
各二级公司近三年销售收入分析
各二级公司近三年净利润收入分析
盈利情况分析
业务组合变化趋势分析
普遍资产负债率偏高
除金融街控股公司外，其他房地产公司短期偿债能力弱
存货分析
附录三：系统内关键二级企业未来五年货币资金需求预测
概要
报告涉及的系统内六家关键企业（包括金融街控股、金融街建设开发、德胜、嘉鸿、金易和金融街物业）未来外部资金需求预测所得出的结论是基于这六家企业的财务人员提供的基础数据分析得出的，而这些会在很大程度上影响预测结果的准确性。对分析方法的正确性承担责任，但对于这些企业提供的数据的真实性和正确性不承担责任。

报告的目的在于通过对系统内关键二级企业未来现金流的分析，预测出系统内这六家关键企业在未来五年对外部资金的需求量。通过预测，决策层可以对系统内关键企业合理安排融资计划，并对系统内货币资金资源做出合理的规划。

报告采用预计财务报表法（Pro-forma Statement）预测六家企业未来对外部资金的需求量：即通过做出这些企业的在未来五年的预计损益表和预计现金流量估算表计算出现金流量的缺口，从而得出这些企业对外部资金的需求量。

报告中运用了大量这些企业的财务人员提供的基础数据。由于种种原因，包括未来的不确定性、基础数据的时间连续性不够、财务人员与销售部门和施工控制部门沟通不足、时间仓促等，导致这些假设的真实性存在问题，因而，预测的结果与未来的事实可能会有很大偏差。对于可能造成结果偏差的原因进行了初步分析，并提出了相应的解决方案。

报告的目的和作用
本报告的目的在于通过对系统内关键二级企业（包括金融街控股、金融街建设开发、德胜、嘉鸿、金易和金融街物业）未来现金流的分析，预测出系统内这六家关键企业在未来五年对外部资金的需求量。

通过预测这些企业未来外部资金需求量，决策层可以对系统内关键企业合理安排融资计划，并对系统内货币资金资源做出合理的规划。

由于整个系统各二级公司的财务职能部门为完成本次报告向项目组所提供的假设和预测与实际情况可能存在较大偏差，导致对许多公司未来现金流的预测结果显得非常荒诞，不合常理。

但项目组认为，预测的失准恰恰暴露了系统各公司在现金流预测方面基础较为薄弱。本项工作将现金流预测纳入了系统各公司财务系统的工作范围，锻炼了队伍，发现了问题，为将来更好地开展这项工作积累了经验，并为解决问题提供了思路。

报告预测系统六家关键二级企业未来外部资金需求使用的方法
外部资金需求预测方法
现金流量估算表中某些关键项目的含义如下
外部资金需求量的求法
企业为保证日常的支付安全应保持一定金额的现金，即最低安全货币资金数额。如果，从以上公式得出的期末现金余额低于所谓的最低安全货币资金数额，则表明企业存在对外部资金的需求，需求量为：
报告预测系统六家关键二级企业未来外部资金需求使用的方法
计算净营运资本占用资金变动额所需相关关键变量的预测方法
来源于留存收益的现金可以通过编制预计损益表的方法得出，格式如下
预计损益表的制作相对比较简单，里面的大部分项目都可通过预测得出。这里值得一提的是财务费用的计算
德胜公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测
金易公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测
金融街物业公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测
金融街控股公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测
金融街开发公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测
嘉鸿公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测
出现预测偏差的原因
l  本次活动组织时间仓促，又赶上了各公司财务部出月报、季报的时间，因此，他们不能在这项工作中投入很多时间和精力。

l  系统的财务人员以前没有用这种方法做过现金流估算，因而，财务部门的员工缺乏经验，没有掌握取得这些基础数据和预测的方法，导致提供的数据漏洞百出，不合情理。如：德胜公司将最低安全货币资金数额设为零；金融街开发2003年的预收账款比前一年减少了3亿元，而当年的销售预测数也只有3亿，这就意味着，金融街开发在2003年没有取得任何预售收入！而金融街控股将今后5年的短期借款数预测为6亿7千万，导致净营运资本占用的现金额大幅减少，使账面上多出了很多现金。另外，就是各公司对未来财务费用的预测普遍偏低，如金融街开发预测以后各年的财务费用只有1000多万元，但其现有的中长期负债就达56500万元，按6%的利率计算，仅这一项的利息支出每年就超过了3000万元。总之，大家对房地产业现金流预测的方法理解还不透彻，需要继续提高。

l  财务系统的员工在给出基础数据时，和其他部门的员工沟通不够。事实上，做这种预测需要公司很多部门的参与。如：销售和预售收入的预测需要公司销售部门的人员参与，而对存货、应付账款等的预测需要工程投资部门员工的大力协助。根据掌握的情况，金融街开发和金融街控股明年都会有大量的建设任务，这势必会导致存货等相关科目的余额大幅增加，但在提供的预测中并没有充分反映这一情况。没有其他部门的参与完成现金流预测没有实际意义。

的解决方案
虽然表现出来的是市场竞争力问题，但从根本上，是公司治理问题和企业管理竞争力问题
发展战略和实施方案咨询项目(ppt)