管理领导力与激励(ppt)
管理领导力与激励
第一单元
权力与影响力
什么是权力？
权力——你能下命令的原因
中层经理具有以下权力：
向下属分派工作的权力
费用支出权
采购决定权
考核权
奖惩权
给假权
用人否决权
晋升、加薪等方面的建议权
权力——下属服从的原因
不服从会受到惩罚
责备/改派工作
惩罚/考核时给较低的分或等级
减少或不给予各种机会
服从会得到好处
不承担责任
更多的成功机会
奖赏
权力的三个特征：
特征一：权力是强制性的

特征二：权力是潜在的

特征三：权力表现为职权
权力的好处
权力是实施领导的基础

权力是地位的象征

权力是有用的工具
权力戒律
权力不能用来激励
权力不能使人自觉
权力不能产生认同
权力不能滥用
权力对下属影响有限
慎用权力
什么是影响力？
影响力的特征：
影响力是一种追随

影响力是一种自觉

影响力是一种认同

影响力是非制度化的
影响力误区
误区一：影响力有什么用处？

误区二：将权力当成影响力

误区三：权力大影响力就大
权力与影响力
权力＋影响力
学会使用权力
先技巧，后技术
建立影响力
无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和管理
慎用权力
权力与影响力呈反比
第二单元
建立影响力
规则一：要有一颗“公心”
要点：
坚持原则
等距离，一视同仁
一心为大家
积极奉献
规则二：成为业务的“领头羊”
误区：
业务没必要都比下属强
经验多、学历高，自然就是业务的领头羊
曾是业务的领头羊
领头干＝领头羊
规则三：言必行，行必果
误区：
错误的东西也是“言必行，行必果”
归罪于外
“说到做到”指的是对于下属个人的承诺
规则四：预见性
准确预见未来，能在下属心中树立领导的威信
规则五：煽动性
规则六：坚持
如果你希望自己具有影响力，请问：
你是否是最后坚守阵地的人？
你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你自己的信念，并去影响你的下属？
当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早的想到了退却？
当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你是否表现出与他们相同的看法？
当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能够在孤独当中仍然“奋而前行”？
规则七：亲和力
误区：
和下属称兄道弟，吃吃喝喝
对下属有求必应
一团和气，无争吵、冲突，无不同意见
意气相投，对脾气
亲和力对影响力有负面影响
规则八：关心下属
误区：
把关心等同于小恩小惠
对下属许诺空头支票
认为关心下属的工作就是关心下属
不能一碗水端平
认为关心下属就是对下属有求必应
关心下属就是不批评下属
如何关心下属
让下属感觉到你在关心他/她
成本高的别做
不能完全控制的少做
关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导
让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的
第三单元
领导风格
多种多样的领导风格
支持型的领导风格
授权型的领导风格
教练型的领导风格
指挥型的领导风格
下属的发展层次
两个影响因素
工作能力
工作意愿
工作能力
第一阶段：刚进入公司

第二阶段：一般在试用期——低沉期

第三阶段：低沉期过后
工作意愿
第一阶段：刚刚进入公司

第二阶段：一段时间之后

第三阶段：低沉期过后

第四阶段：融入公司之后
员工发展阶段
四种领导风格＋两种领导行为
指挥型领导典型行为：
命令
规定
支持型领导的典型行为：
及时给予赞赏和表扬
布置工作不超过的能力范围
帮助下属解决个人问题
不在他人面前批评下属
支持下属的特别做法
不坚持要下属按自己的方式去做事
选择领导风格
不同的人不同的领导风格——因人而异
对阶段一的员工用指挥型
对阶段二的员工用教练型
对阶段三的员工用支持型
对阶段四的员工用授权型
相同的人不同的领导风格——因事而异
对高能力低热情的员工用授权型或支持型
对低能力低热情的员工用指挥型和教练型
根据不同的工作选择不同的领导风格

如何指挥——运用命令
事前
让下属参与
让下属明白工作的重要性
5W1H
事先准备对命令的解释
事中
态度和善，注意用词
简洁、明确，合逻辑
承担责任
让下属提出问题
让下属清楚相关支持
对下达的命令予以记录
如何指挥——运用规定
积极的规定
工作程序
对个人能力的要求
工作目标
培训
沟通
明确的政策
……
消极的规定
不准迟到
不准在办公室内抽烟
不准浪费纸张
拜访客户时必须带齐所有资料
交通费超额部分自理
……
有效运用消极规定
运用规定是为了解决和改正问题
及时行动
避免情绪性反应
尽职调查，收集事实，了解原因及过程
惩前毖后，影响整个团队
惩戒技巧：
立即与当事人面谈
不要与之争论
就事论事，不提从前
询问当事人原因
阐述公司规定，说明惩戒原因
让下属了解对别人也是同样做法
不抱歉、不让步，不许诺
表达希望，并给予鼓励
即使有客观原因，也应该按规定惩戒
发生不可抗力除外
第四单元
做个好教练
做教练式经理
一项国际调查表明：员工的工作能力，70%是在直接上司的训练中得到的
辅导的障碍
障碍一：下属的态度
习惯于服从命令
推卸责任
混日子
有自己的老一套
认为辅导没有什么效果
将辅导与人际关系混为一谈
辅导的障碍
障碍二：中层经理的态度和能力
能力不足
没有时间
跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴
下属水平高了我怎么办？
他连这个都不会，要他做什么？
辅导没什么用处
辅导＝命令
不知道如何辅导
辅导的八个要点
言传身教
辅导的目的在于协助学习
协助下属解决特定问题
直接运用在工作上
精心挑选胜利之师
了解下属在辅导方面的需求
不一视同仁
准确了解下属水平

辅导的四种方法
方法一：我示范，你观察

方法二：我指导，你试做

方法三：你试做，我指导

方法四：你汇报，我跟踪
辅导策略一：创造环境
你自己是典范

提供成长的机会

团队学习
辅导策略二：绩效伙伴
建立相互信任和相互理解的关系
可信任的行为
长期坚持你的行为
诚实、开放的沟通技巧
保持开放的态度，鼓励下属提问
包容
收集每一个和你接触人的信息
警惕各种传言
倾听
辅导策略三：激发承诺
步骤一：识别下属的“差距”

步骤二：通过有效反馈

步骤三：提供有价值的辅导

步骤四：集中重点
识别差距GAPS法
G：目标（Goals）
此人的目标是什么？价值观是什么？
A：能力（Abilities）
此人具备什么能力？缺少什么能力？
P：看法（Perceptions）
别人对此人的看法是什么？
S：标准（Standards）
组织和别人的期望是什么？
激发承诺的反馈
赞赏性的反馈
建设性的反馈
用具体的事例反馈，不要空谈
对事不对人
用第一人称叙述
征询/提出解决办法
鼓励双向沟通

有价值的辅导
强化优势
解决问题
提高能力
掌握方法
迎接挑战
……
寻找辅导重点——第一步
评出GAPS
教练角色：提出有关看法和组织期望目标
员工角色：
审视自己GAPS完成的情况
从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客，以前的评估）
寻找辅导重点——第二步
教练角色
向员工介绍有关业务动向
当前工作所需信息
提供组织内其他工作有关信息
指出组织目标和员工个人目标之间的密切关系
员工角色
想从工作中得到什么？
审视当前工作中最重要的方面
审视今后工作中最重要的方面
确定如何为完成组织目标做最大贡献
寻找辅导重点——第三步
选择一项或二项开始着手
教练角色
从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能进行的项目
和员工一起作出最终抉择
员工角色
和辅导员一起作出最终抉择
寻找现在的各种机会
辅导策略四：善于学习
注意成人的学习方法
辅导时机
辅导参与
改变行为6步法
确保学以致用
学习特点比较
改变行为6步法
第一步：集中在一个目标上
第二步：明确引发反应的原因
第三步：设置一个“重新开始”的键，反复练习
第四步：开始新的行为
第五步：获得支持
第六步：不断提高
确保学以致用
给员工试用新技能的任务和机会
为员工冒险和尝试新技能创造安全环境
让员工对已学到的技能做一下分析
利用可辅导的作用
提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步
帮助员工对自己的发展进行思考
鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持
给予员工实践的工具使学习变得长久
让其他人也参与鼓励员工运用新技能
帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力
鼓励员工庆祝所取得的成就
第五单元
为什么士气低落
原因之一：需求长期不满足
原因之二：控制过严
你是否有这样的心理？
对下属不放心，不信任
对下属不愿意放权放手？
过于关注过程和细节
更注重自己当官的威信和威严
原因之三：目标问题
目标太低或太高
目标的标准不合理
目标的实施无控制
目标的结果无检查
目标朝令夕改
原因之四：常被批评
不管什么样的批评，效果大多是反面的
批评不是一种简单可行的工作方法
不恰当的批评将产生多方面的负面影响
老挨批，会有极大的挫折感
批评过多会让下属无所适从，最伤士气
原因之五：不公平
权力不等
机会不等
相同工作，薪酬相差过大
制度、政策不透明，人为性操作
主观成见
偏心，不按职责分配工作
中层经理常见激励误区：
激励是公司的事
重业务不重激励
激励＝奖励
下属不就是想要钱吗？
我的激励没问题
随意的激励
管理方格图
第六单元
激励分析
他在想什么？
下属的需要层次及程度是有差异的、不同的
一旦下属的需要得到满足后，满足下一层次需要的愿望就油然而生
有些需要可能永远不会满足
工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的
工作与需求理论
问题清单
了解下属需求和动机的基本方法：罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析，直到发现下属的需求顺序和层次
分析抱怨
问卷
见附件××《需求调查问卷》
“胡萝卜”还是“大棒”？
X型经理
独自做决定
保持控制权
对自己观点充满自信
以目标为导向，有时很苛刻
为达目标会采取高压手段和纪律手段
行动果断，业绩未必好
不想听到同事的批评
Y型经理
取得广泛一致后才做决定，帮助下属树立责任感
鼓励员工发挥创造性
进行辅导，协助工作
以身作则，善于赞赏
承担责任，帮助下属在工作中发展
重视并鼓励团队精神
想听到同事的批评
为什么满意？为什么不满意？
员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？

员工对工作条件有怨言，改善工作条件热情就会高吗？

与下属关系紧张，关系搞好就能提高积极性吗？
“双因素理论”要点：
并不是所有的因素（措施）都能够带来激励
能激励员工的因素叫“激励因素”，只能消除不满意而不能激励员工的因素叫“维持因素”
就激励因素而言，满意的对立面是没有满意；就维持因素而言，满意的对立面是没有不满意
激励因素多为内在因素
激励因素&维持因素
激励因素
成就
认可
工作本身
责任
晋升
成长
……
维持因素
监督
公司政策
工作条件
薪水
同事关系
个人生活
地位
保障
……
如何消除不满意？
检查公司制度、政策和管理
自身的管理风格及工作方式
改善工作条件
改善人际关系
增加工资、福利
增加安全感
如何提高满意度？
帮助下属取得成就
认同
工作兴趣
责任感
职业发展
晋升
中层经理的方向
为什么不公平？
“游戏规则”的不公平
执行政策时没有一碗水端平
事先没有了解“游戏规则”
第七单元
激励菜谱
第八单元
激励原则
原则之一：公平原则
不公平的现象：
不同的业绩给予相同的奖赏
相同的业绩给予不同的奖赏
下属之间的攀比
部门之间的攀比
公司之间的攀比
今昔对比
影响公平原则的非制度因素
职责不明
规则不清晰、不透明
不信任
不准确
老想搞平衡
中层经理没有“一碗水端平”
评估上的偏差
公平原则的要点
特定目标（职责）与特定激励相适应

规则公布于前

及时解释和说明

为下属确立比较的参照物
原则之二：刚性原则
激励水平只能提高，不能下降

激励具有“抗药性”

激励效果是有限的

激励资源有限，要先弱后强、先小后大
常见误区：
激励的力度不够

滥用激励资源

想一次性解决问题

面对下属增长的需求慌乱或置之不理
原则之三：时机原则
时机难以判断

年终情结

中层经理激励的随意性
恰当 VS 不恰当
在上次表扬后的一段时间再表扬
在下属最渴望某种需求时能适时满足
在气氛最佳时表扬
及时，不要等到快忘了
灰心丧气时
没有晋升时公布晋升规则
正式场合宣布重要决定
刚表扬完马上又表扬
下属提出就马上许诺
刚批评完又表扬
在他得意时表扬
刚加薪后又加薪
别人晋升后说他也行
业绩不好时表扬其态度
搞平衡，激励一人时附带表扬其他人
原则之四：清晰原则
要点：
激励对象是谁？
激励的标准是什么？
激励的具体内容是什么？
激励的透明度及共识性是什么？
激励的一些实施细则是什么？
激励不清晰的表现
表现一：搞平衡
表现二：事先无标准
表现三：评先进
表现四：事实不准确
表现五：标准不清晰
表现六：对象不清晰
表现七：方式不清晰
按清晰原则操作
激励的对象是谁——谁最需要激励？
这次激励要达到什么效果？如何知道达到了这种效果？
其他人是否知道？知道后会如何反应？是否会因此得到正面启发和激励？
激励的对象是否认同？
激励的方式是否准确、明了？
第九单元
激励的策略
策略一：创造良好的工作气氛
宽松、和谐较自由的气氛，管理有条不紊
办公场所整洁温馨
团队成员的相互帮助，精诚合作
人际关系简单明了
敢于尝试，不会受到指责
你的微小进步和成绩都获得了上司和同事的认可和赏识
都在静静地工作
批评的技巧
一种建议性的有效批评
与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行
允许下属创新和改进，给予鼓励
以事实为依据，注重客观
具体，有针对性，肯定某一方面
维护自尊与信任，使下属感到受重视
理智，不受感情支配
态度温和，有理有据
策略二：认可与赞美
这点小事不值得赞美

我对他大部分工作都不满呀
总赞美他们会翘尾巴的
认可他们就否认自己了
我的威望是干出来的
我这人就是这样，不会恭维人
我哪有时间去琢磨这些
下属已经够难管了，还要赞美？
真心认可与赞美下属的每一个进步的细节
只认可满意的部分
诚实的赞美使人进步
赞美下属的同时也提高了自己
威望是综合体现的
适当改变自己，你也喜欢赞美，不是吗？
能花多少时间呢？
就因为你老是看不惯，他们才抵制你！
策略三：金钱激励
十大奖励方式排行榜
1.金钱 6.升迁
2.表扬 7.自由
3.休假 8.自我成长
4.工作参与 9.趣味性
5.喜欢的工作 10.奖品
下属要求加薪时怎么办？
选择一：回避
选择二：推诿
选择三：共鸣
选择四：陈述政策
不打官腔，不轻信
选择五：运用手中的资源
考核决定权
职位建议权
特殊加薪建议权
策略四：晋升激励
晋升的障碍
职位太少
逃避
怕下属取代、超过自己
用自己人
装聋作哑
解决要点：
转换问题
让下属充分了解，那个职位需要什么任职资格
将下属的晋升想法转换为职业发展计划
帮助下属执行和推进职业发展计划

策略五：根据类型进行激励
指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。
关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。
智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。
工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。
指挥型的激励技巧：
让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；
别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿
容忍他们不请自来地帮忙
巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在安排自己的工作
别试图告诉他们怎么做
当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持
关系型的激励技巧：
对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重
与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重
给他们安全感
给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感受到拒绝，他们会因此不安
把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎
安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力
智力型的激励技巧：
肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣
提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美
别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误
不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇
多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即分析出别人的诚意
他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多
别指望说服他们，除非他们的想法和你一样
赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希望别人泼冷水
工兵型的激励技巧：
支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错

给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉
谢谢！
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