渠道建设管理与控制--创建渠道优势的“五个步骤” (ppt)

点滴想法和建议
课程纲要
区域渠道规划
渠道成员甄选
渠道管理与控制
针对渠道的服务
区域渠道状况评估
区域渠道的建设与管理 －创建渠道优势的五个步骤
何谓“渠道”
分销渠道是指产品从生产向用户或消费者转移过程中所经过的所有取得产品所有权（或协助所有权转移））的组织或个人。
从生产者的立场看，渠道就是用来从生产到市场再到客户手中的机构网。
何谓“渠道管理”
对分销渠道的分析、计划、组织和控制
渠道管理不仅是对直接代理的管理，更是对整体网络的调控
渠道管理的行为，不是点对点，而是点对“立体”的市场结构
良好的渠道管理：1+1大于2
关注专有名词
制造商、厂商、分销商、批发商、零售商、消费者
设备供应商、系统集成商、系统增值商
中间商、代理商、经销商
批发市场、零售店、终端卖场、专卖店、连锁店、街边店、商场店、专柜
专业运输商、社会运输商、内部储运机构
硬件产品渠道成员的典型类别
“借助原因”与“对应要求”
借力“代理商”
特别说明
铭记借助下级代理的原因
时刻检验其实现价值的程度
时刻辅助其实现价值
“止血”与“治病”
渠道管理的“五步骤”运作过程 “系 统 治 病”
区域渠道规划的原则
与公司的营销战略匹配
保证可持续、有活力的稳定发展
努力将运行费用控制最低
目标是达成客户的完美采购
必须兼顾与渠道合作伙伴相对长期的共同发展
区域渠道规划的过程
需反思的关键方向
总部的市场期望
总部的具体策略
产品本身的属性和价值
产品所处的生命周期
以往的基础
反思后的典型结论
总部的要求
速度
质量
密度
达成：近期销量或远期市场占有
初入策略
快速切入
广泛渗透
找寻最有实力的伙伴
布好局，层层推进
典型过程策略
调查渠道环境
大众广告和专业媒体
产品批发市场
走访终端客户
同业访谈
招商广告的回馈
当地行业管理部门
热点商厦
电子市场扫街
亲朋缘故询问
慕名拜访业内人士
借助咨询及调查机构
从竞争对手的终端顺藤摸瓜
电话号码簿
网络查询
展览活动

初步调查时的内容
代理圈状况
进货渠道
进货方式
反点和奖励
对现有供应方的满意度情况
相关型号产品的走货情况
代理圈的分类
对方的情况
代理的产品和销量
人员及组织结构
客户或下级网点覆盖
在同行中的位置
对产品和市场的看法
初步的合作意向
下级或终端客户反映
对现有供货商不满
形成“竞品资料袋”
产品
销售运作
组织人员
广告促销
反点奖励
下级分销
财务销量
获得竞争对手信息的途径
客户细分：渠道策略的前提
客户类别
典型用户
购买模式
对渠道的要求
渠道宽度策略的分类 （总体：单独、交叉）

层次选择的依据
产品及销售复杂程度
对后勤、服务等要求的程度
客户了解程度
产品本身的价值和体积
层次策略发展的趋势及原因
现象



原因

渠道关系的选择
关系策略的典型体现
利润分配
信用分配
市场倾斜
沟通投入
思想精力分配
服务倾斜
授权程度
管控力度

总结注意

甄选代理时常出现的问题
代理商甄选推荐步骤
第一步： 建立区域代理备选数据库！
需不断积累
来源参照策略制定部分的甄选来源即可
一般在外围接触较好，避免进行实质性的交谈
第二步： 确定宽度覆盖率的实施策略
区域代理商的数量
区域代理商个体所能达到的销量
兼顾客户覆盖的平衡
实质为“宽度、层次和关系”策略的具体实施规划
初步估算代理商数量的方法
渠道策略是前提
渠道经济性分析是前提
业绩分摊法计算
保本平衡法计算
N=成本集合/单机毛利润，
N0=N/每个代理商的估算销量
终端客户覆盖法计算
结合竞争产品的渠道发展
结合市场发展的权重
第三步：走访调查
比初访做得要更加精细
问访的针对性要更强

第四步：甄选，关键要素
综合比照

资金实力、人力资源、客户群、零售覆盖、产品品项、从业经验、销量
销售积极性、合作态度、管理水平匹配
形成甄选矩阵图
第五步：谈判确定经销商
反复攻坚
关键环节
我们都有哪些优势？
目标代理商都有哪些需求？
代理谈判中的常用技巧：
第六步：签订代理合同
代理合同中的要素范例 （说明：做什么、奖什么、罚什么）
市场保障金：数量、处罚情况
产品：买何种产品
客户：客户是哪一类
代理区域：地域区域范围
存货：存货信用额度、存在哪里、存多少、谁负责
配送安装：哪方承担
价格：代理价格、市场允许变化程度
奖励：指标奖励、反款奖励、超额奖励、专项奖励及各种不同的奖励方式（也包括均衡条款，如全国70%以上均未达到标准销量的情况）
销售指标：承诺完成销量
广告和促销：谁调查、谁策划、谁实施、谁分摊
售后服务：各方承担的义务，区划
合同期限：长度、续签条件
合同条款之外的要求
发展方向、经营思路
组织、人员构成
办公面积、库房面积、场所功能设置
内部管理模式、规范化程度、电子商务运作能力、
管理配合承诺、信息的收集、分析和反馈
销售直达零售
退换货的规定
产权和商标使用规定
经销商不得与厂商的销售经理有资金方面的直接来往，否则后果自负
厂家服务
备注订货单据样本
厂家组织机构说明和关键联系人
厂商的服务项目及必要的收费方式
总结注意


当今渠道管理的特点
对象是各自独立的经济实体
各自利益很难绝对统一
渠道成员相互依存
被管理者进退自由
渠道管理的重要内容是协调冲突
充满了拿起来烫手，放又放不下
目标统一在最终用户的满意
常规渠道管理所面临的问题
渠道管理的总原则
渠道管理的核心内容
面对区域代理商结构的管理
区域代理商贡献结构的类型
圆柱型：
长方形：
三角形：
倒T字型：
贡献结构的优劣点评
代理商的市场覆盖情况
实际为对宽度策略的执行审视
形成针对“客户覆盖方向”和“密度方向”的理性分析

成员冲突
伴随渠道产生，冲突如影相随
渠道冲突的类型（按效果分）
功能正常的冲突
正常的竞争
互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞争
功能失调的冲突
影响渠道效率
相互消耗的争端
破坏渠道成员的合作关系
瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道
渠道冲突的结果
不构成破坏性的结果
- 虽然不满但没有更好的伙伴
- 积极意义的冲突能提高渠道效率
构成破坏性的结果
- 浪费渠道成员的资源
- 冲突恶性循环破坏协作：
个体冲突处理的原则
观念－不是避开冲突而是管理冲突
渠道冲突是不可避免的，一味避免冲突实际上是阻碍变革
适度的冲突可以激发组织创新－鲶鱼效应
恰当地管理冲突能够增加渠道的凝聚力
通过冲突“激发—解决”的过程检验并加强渠道系统的功能
信息时代，保持系统柔性的需要
协调预防冲突的常用方法
物流走向
价格竞争
锋利的“双刃剑”
恶性价格竞争的危害
渠道整体利润下降
公众品牌形象受损
激发中间商的短里行为，不利于中间商的自我积累和发展
严重的会导致，中间商整体对产品无信心
价格竞争的起因
预防价格竞争的有效方法
市场回馈： 终端客户满意度调查表
终端客户满意度
代理商满意度
成员个体的管理与控制
走访与调查的方式
数据分析
代理商十五项评估体系 （四级细分制：优良中差）
价格控制、销售区域、销售直达、零售店覆盖
管理配合、促销配合
零售商库存、零售商断货、定期送货、送货回应、零售商投诉
促销运作
销售额、应收帐款、计划完成率
代理商综合评分集合表
参看代理商综合评分表
评估类别及权重：销售额度（55%）、销售质量（25%）、对下级的服务品质（10%）、市场及管理方面的配合程度（10%）
注意：总分阶段与一票否决
评价调控
评价调控时的注意事项

总结注意

服务的策略
渠道流程的表现决定了服务质量(SQ)
其它条件不变,顾客倾向于能提供更高水平SQ的渠道
但是，他们须准备花费更多，给出更高价格
因此，需在价格/时间与服务需求间权衡
对不同需求和等级的渠道成员应有不同内容和级别的服务与之相应
针对代理商的服务
代理商老板们的常见“心病”
对厂商的不满意调查
辅助管理
销售推动
市场拉动
沟通交往
商务交谈的原则
分析确认：抱怨或异议的分类
处理抱怨和异议的技巧
人际交往时注意
受代理商青睐的“四类明星”
解决问题的
了解产品的
带来订单的
辅助管理的
令代理商头疼的“四大恶人”
只管压任务爱占便宜的
不闻不问、不负责任的
少不经事、言行唐突的
一问三不知的
下级代理的心里话
我需要你，但是我有点怕你！
你以为你了不起吗？
让我如何才能爱你？
让我挣钱我才和你在一起！
给我及时丰富的信息我就喜欢你！
帮我提高经营能力我将依靠你！
你们自己不出乱子我才相信你！
你要不爱我，我也不爱你！
结论：
渠道现状的“四要素”审核
覆盖广度：
交易深度
合作稳度
提升渠道进取心与凝聚力
系统培训（TPS）
激励活动（PCS）
全程总结

渠道建设管理与控制--创建渠道优势的“五个步骤” (ppt)