日本在华跨国公司的全球战略选择与成功因素(ppt)
日本在华跨国公司的 全球战略选择与成功因素
一、引言
20世纪80年代以来中国是吸引外国直接投资最为成功的少数国家之一。

无论从投资流出国还是投资流入国的角度，日本对华直接投资在西方跨国公司对华直接投资中都占有数一数二的重要地位 。
二、文献综述
Roth，Johnson以及Taggart等均认为分析全球化背景下跨国公司全球战略可采用一体化－本地化框架（Integration-Responsiveness Framework，称之为IR模型）。

Hedlund 、Hitt和Ireland 、Leontiades 、Bartlett和Ghoshal 、Egelhoff 都对IR模型做出了重要的贡献。

1987年Prahalad和Doz ，提出并全面分析了一体化－本地化框架（即IR模型）（参见图1（a）），其后多位学者进行实证分析、验证，并修正、完善IR模型。

Jarillo和Martinez调查了50家在西班牙的子公司，其实证分析结果形成三个聚类的公司，三种战略（参见图1（b））。
Targgart广泛的评估了IR框架，并以美国在英国的171家子公司为研究对象，通过聚类分析，共得出了跨国公司子公司的四种战略，他将“积极型”战略命名了“受限独立型”，并新增加了 “静止型”战略（参见图1（c））。

图1　IR模型的提出与发展

对日本跨国公司在华国际化经营行为的研究主要集中在两方面。1. 从宏观层面分析日本母公司在华投资活动动机和特征等。2.分析在华日资企业的现状；日本式生产方式/经营方式转移到中国的可能性、日资企业的经营管理的现状和中国文化融合等问题。

纵观以上文献研究，以跨国直接投资理论为框架，分析和解释日本企业海外投资行为和特征的研究较多，但缺少从企业战略角度对日本企业在华投资的活动进行系统分析，缺少有关在华日资企业战略成功因素研究特别是战略成功因素与绩效的相关分析。

三、假设设定与研究问题演绎
假设1（P1）：日本跨国公司对华经营的全球战略可以在一体化－本地化管理模式下研究。
　
　相关研究问题1（RQ1）：日本跨国公司关于在华经营的全球战略在一体化－本地化管理方格中处于什么位置？如何定义？

假设2（P2）：日本跨国公司的全球战略与在华分支机构的运作及其绩效有一定的关系。

　研究问题2（RQ2­）：日本跨国公司关于在华分支机构成功的全球战略是如何平衡一体化和本地化的？与分公司绩效有何关系？
　

假设3（P3）： 日本跨国公司在华经营的专属优势与一体化战略成正相关关系。

假设4（P4）：日本跨国公司在华经营中所察觉到的环境困难程度与其全球战略的本地化程度之间存在正相关关系。

假设5（P5）：日本跨国公司在华经营中所取得的国际化程度与一体化战略之间存在正相关关系。

　研究问题3（RQ3）：日本跨国公司关于其在华经营活动的全球战略的决定因素是什么？哪些与国际生产折衷理论相一致的因素影响着日本跨国公司在华经营活动中的一体化和本地化战略？
图2　研究框架
四、研究方法与变量衡量
（一）、样本特征
本研究以日本在华设有制造和销售法人分支机构，以及合资企业的非金融业母公司为对象，而不包括仅设有代表处的母公司。作者采用书面问卷调查了702家企业，回收有效样本230份。
　
　按2001年数据，702家母公司总计在华设有2647家法人分支机构(公司、企业)，平均每家母公司设立3.77家分支机构。

　应答问卷的日本母公司的行业分布与雇员人数情况见表1，首次投资中国的时间分布见图3。

　


表1　日本在华跨国公司的行业分布与雇员人数

（二）变量衡量
　1、  一体化与本地化（两个衡量变量）
（1）在华分支机构对日本母公司全球标准化管理的适应程度－Poter和Kumar在其研究中都曾经采用过这一衡量方法，并证明是一个测度一体化的灵敏指标。Martinez和Rosenzweig等认为在全球范围进行标准化管理有利于协调和统一，相反，与母公司的管理模式缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。

（2）在华子公司或分公司的自主决策的程度－Hedlund是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化和根据当地情况调整管理模式。有几个研究证明当战略偏向一体化时跨国公司会集中管理决策，如在R&D职能方面。

　2、  竞争能力与竞争优势

根据邓宁的国际生产折衷理论可以从三方面解释竞争能力与竞争优势。
（1）专属优势 ：采用10项一般竞争力量的评价指标。此外，还采用了日本跨国公司对相对于在华的竞争者（全球的或本地外的）的技术优势、竞争地位的认可度作为衡量指标。

（2）区位优势 ：采用了20个区位因素用于日本跨国公司评估在华经营的环境 。

（3）内部化优势 ：采用子公司产品销往母国市场的比例，筹供来自母国市场的比例这两个指标

3、成功与绩效

本研究采用以下两个指标：

日本母公司对其在中国所确定目标实现程度的认知

日本母公司是否选择在中国再投资

这些主观的指标在Geringer和Millington等人的研究中也被证明能够恰当地反映外国分支机构的绩效。
五、分析结果
（一）绩效

　日本母公司对其在华目标实现程度的平均认知程度是2.48（1＝实现所有目标，5＝所有目标未实现），这意味着日本母公司总的来说对其在华子公司的绩效较为满意。另外，根据调查结果，58.6%的企业会选择在中国再投资，34.5%未定，只有6.8%不会。这表明大多数公司认为对中国市场的介入从长期来看非常重要。

（二）全球战略：一体化与本地化实践

　没有一家日资企业采用完全适应当地的模式，52.5%的企业基本采用母公司模式，而平均分为2.47，整体上来看，日本在华跨国公司倾向于采用母公司的模式，即一体化程度较高的战略。
　
　8.9%的企业采取完全控制的方式，45.1%的企业实行很大的控制，只有2家企业完全不控制，平均的分值为2.46。这表明主要的控制权仍然在日本母公司，这一指标同样也反映了日本跨国公司的一体化程度较高。

　母公司对子公司战略决策的控制与影响程度越高，其全球战略的一体化程度也越高，这一点从以上两个指标显著水平的正相关性得到了进一步证实（P＝0.000）。

（三）全球战略与绩效

　统计分析表明目标实现程度与采用日本母公司管理模式的程度负相关，与日本母公司的控制程度负相关。采用日本母公司管理模式的程度越高，母公司控制程度越高，绩效越差，反之亦然。

　结果表明愿意在华再投资的公司表现出更高的母公司控制程度；愿意在华再投资的公司表现出更低的中国情况的适应程度 。

（四）竞争能力与竞争优势的决定因素

　1、专属优势
　与全球竞争者相比，日本跨国公司在技术上拥有一定的优势，平均值为2.20；与本地竞争者相比，其技术优势非常明显，平均值为1.47。

表2的统计分析表明，在一般竞争力量中，产品系列、制造技术、零部件采购能力、资金实力、在华投资经历、销售网络与售后服务与目标实现显著相关；并且其中的制造技术与再投资决策也相关。而相对于本土竞争者的技术优势与控制程度正相关。
日本跨国公司在华子公司相对于中国竞争者的技术、相对于全球竞争者、中国竞争者的总体竞争地位与目标实现均显著相关。

表2　日本在华跨国公司的专属优势

2、区位因素

　日本在华跨国公司不认为存在明显的区位优势。有关20项区位因素的均值为2.93 。

　在华经营的最大问题是法规的完善与执行，其次是许可证的获得手续。最大机会是劳动力成本低，其次是当地雇员的素质、当地政府的激励措施和一般管理成本。

　表3统计分析表明，有7种区位因素与日本跨国公司在华子公司的目标实现显著相关；并且官员的廉洁与再投资决策也相关。20个区位因素的平均得分与目标实现显著正相关。
表3　日本在华跨国公司对区位因素的评价

3、内部化优势

　应答问卷的日本跨国公司中48.9%的公司返销母国市场的比例只占总销售的30%以下，34.7%的公司返销母国市场的比例超过50%，16.5%的公司返销母市场的比例介于30-50%。27.9%的公司来自母国市场的筹供比例不到30%，47.7%的公司来自母国市场的筹供比例高于50%。两个内部化指标有显著的相关性 。

　表4统计分析表明，日本跨国公司在华子公司返销母国市场的比例和来自母国市场的筹供比例均与管理模式和控制程度显著相关。在中国国内市场的销售比例与目标实现显著负相关，而出口到第三国的比例与目标实现显著正相关。
表4　日本在华跨国公司的内部化优势
六、讨论与结论
假设1（P1）和假设2（P2）得到了验证，即日本跨国公司在华经营的全球战略完全可以在一体化－本地化框架下进行分析；日本跨国公司的全球战略与在华分支机构的运作及其绩效有一定的关系。

日本跨国公司相对于中国竞争者的技术优势与采用母公司管理模式呈正相关关系 ，这表明专属优势越明显，全球一体化程度越高，这与假设3（P3）一致。

返销母国市场的比例和来自母国市场的筹供比例与采用日本管理模式以及中国分支机构受日本公司的控制程度也呈正相关关系，表明内部化优势越是明显，全球一本化程度也越高，这与假设5（P5）一致。

关于区位因素的变量与一体化变量之间并无显著的相关关系，因此假设4（P4）在本次研究中并未得到证实。

日本在华跨国公司的业务活动是比较成功的，其成功的因素可从公司特征（专属优势和内部化优势）以及环境因素（区位优势）得到了验证。

　专属优势方面，日本在华跨国公司的制造技术、零部件采购能力、资金实力、在华投资经历和销售网络与售后服务，相对中国竞争者的技术、相对全球/中国竞争者的竞争地位构成了成功的重要因素。

　区位优势方面，20个区位因素的平均得分与目标实现显著正相关，即对区位因素评价越高的公司，其绩效也越高，而其中低廉的劳动力成本是成功的第一因素。

　内部化优势方面，在中国国内市场的销售比例与目标实现显著负相关；而出口到第三国的比例与目标实现显著正相关。


日本在华跨国公司的全球战略选择与成功因素(ppt)