战略管理的重点和难点--上海银行的案例(ppt)


一、战略管理的基本流程
1、什么是战略？
谋求企业长期的可持续发展。
企业优劣的衡量：经营业绩与发展前景
银行发展的三要素（静态）：资源、组织、业务；
银行发展的三要素（动态）：协调、控制、竞争优势。
把上述要素结合的过程是战略。
战略管理的基本流程















增长的三阶梯
实现长期目标与短期目标的结合
增长的三个阶梯：
目前的收入、利润与市场；
下一阶段的收入、利润与市场；
几年以后的收入、利润与市场
















注：费用利润率＝利润总额/业务及管理费，表示1元
费用产生的利润额。

资本收益率：由资本效率、资产效率、收入效率、利润效率四因素决定。
净利润/资本＝资产/资本×收入/资产×利润/收入×净利润/利润





国内外各代表银行资本收益率（ROE）的分解: （1998年末）

(亿美元) 总资产 税负管理率收入利润率资产管理率资本管理率 资本收益率（ROE）
中国银行 2990 66.99% 4.16% 6.33% 33.9 4.49%
农业银行 1901 67.05% 0.64% 7.78% 7.78 1.32%
上海银行 71 83％ 22％ 8％ 15.4 22%
浦东发展银行105 74％ 25％ 5％ 26.2 26%

花旗银行 3009 63％ 9％ 10％ 15.25 9%
富国银行 872.62 53％ 20％ 9％ 7.28 7%
第一银行,304.13 81％ 9％ 14％ 15.6 17%
第一美国银行108. 62％ 40％ 21％ 8.73 46%

上海银行的市场地位
第三集团的领先者。
在上海银行业的市场竞争中，具有相当市场
竞争力；经营效率与经营特色有一定基础。
制约因素：地域限制；社会形象、基础管理
科技创新、人员素质相对薄弱。

四、上海银行的发展战略
具体指标－－到2005年，力争实现：
（1）本外币总资产达到2000亿元，年均增长17%。
（2）资产利润率保持1％左右，利润总额名列全国银行业前十名。
（3）不良贷款率下降到3％，资本充足率达到国际银行业的标准。
四、上海银行的发展战略
（4）适应市场竞争和业务发展的需要，健全风险管理机制、优化网点布局、改进机构设置、调整组织结构、提高员工素质。
（5）健全资本补充机制，两年内达到上市公司的审核标准。
（6）实现与其他商业银行跨区域的资产重组与业务合作。


战略重点
（2）根据这一战略部署，未来五年，我行应把
强化金融服务功能和提高整体素质作为战略重
点，全面增强综合竞争能力，实现持续、快速、
健康地发展。

战略重点
（3）构筑三个可持续发展的平台：

第一阶段（2001－－2002年）围绕收入与利润的主要来源，夯实基础、挖掘潜力。

第一，提高核心客户的稳定性并增加其附加值。
第二，保持和发扬中小企业银行和市民银行的金融服务特色，充分挖掘这部分客户的潜力。


战略重点
第三，全行本外币一体化经营，大力拓展国际业务。

第四，努力拓展中间业务，积极参与货币市场和资本市场的业务运作。


我行在这一平台的工作重点是控制风险、降低成本、调整结构、挖掘潜力、提高效益。


战略重点

第二阶段（2002－－2003年）围绕未来新的收入和利润的业务，积极进取、拓展新领域。


第一，在传统业务中寻找新客户。公司金融应在上海的支柱产业、基础产业、新兴产业和都市型产业中选择重点领域进行开拓；个人金融应在中高收入人群中，尤其是在都市白领阶层中有所突破；国际业务应在跨国公司和台资企业方面进行重点拓展。


战略重点

第二阶段（2002－－2003年）围绕未来新的收入和利润的业务，积极进取、拓展新领域。


第二，拓展新兴业务。代客理财、财务顾问、咨询策划、投资银行业务等等。
战略重点
第三，在经营区域方面有所突破。顺应上海都市经济圈的扩大和辐射延伸，在市郊的新区和新的增长点增加资源配置；在条件具备时，跨出上海，向长江流域和东南沿海地区的中心城市扩张。


战略重点
第四，形成新的市场竞争格局。积极推动战略联盟的形成和发展，包括两岸三地“上海银行”的合作；组建银行集团，加强与长江流域和东南沿海地区城市商业银行的联合；积极争取和外资金融机构的战略联盟。

。




第三个平台：未来4－5年，在离岸金融、
银行网络、信用卡、投资银行方面形成
，拓展新的经营领域。在政策允许条件下，
积极在综合化经营上寻找突破方向和新的增长点
新的收入和利润。
预作布局、战略储备、适当投入、勇于创新。
战略重点
到2005年

－－适应市场竞争和业务发展的需要，健
全风险管理机制、优化网点布局、改
进机构设置、调整组织结构、提高员
工素质。

－－实现与其他商业银行跨区域的资产重
组与业务合作。

－－两年之内，使上海银行达到上市公司
的审核标准。


战略重点
1、强化对都市经济综合金融服务功能
2、完善风险管理与内控建设
3、加快科技和人力资源开发
4、明确改革重点

战略的进展情况
2年的结果如何？
财务指标达到预期目标；
市场拓展基本达到
组织结构调整滞后
各项改革展开，有得有失
跨地区进展中
以四项标准看：－

五 思考与讨论
1、前向还是后向？
前向：前瞻性计划－必要和不可能；
后向：战略实施的灵活性，态势、调整
战略分析与反馈；SBU的的自主权。
五 思考与讨论
2、战略管理的主体
洞察力来自何方？数据、直觉、经验，
科学还是艺术？
决策者与计划人员（咨询顾问）的作用和关系
直接经营者（一线经理）的作用。


五 思考与讨论
3、整体与局部
整体战略与局部（业务）战略的连接

4、激活战略规划－怎样使战略管理有效
五 思考与讨论
5、几点体会
战略是一个不断演化的动态过程，以孤立的、
静止的、局部的观点去操作不会成功；
战略的形成和发展与组织建设、人力资源开发
有密切的复杂关系，绝不是独立的市场
竞争行为

五 思考与讨论
银行成功战略的支柱：洞察力、执行
力、学习力、整体力；
战略要素：远见、资源（品牌、客户、
员工、信息能力、其他）、组织；
计划人员是战略管理的参谋，要在职业
技能上帮助决策者和补充其不足，同时要
起到沟通和推动一线经理参与战略管理的作用

五 思考与讨论
战略管理不能和运作管理分离，又要超越之；
直接经营者的经验对计划的方向十分重要，
一线经理的参与是战略管理成败的关键
之一。
不要过分依靠数据

战略管理的重点和难点--上海银行的案例(ppt)