竞争性策略：吸引、留住及与顾客建立关系(ppt)

第十八章竞争性策略：吸引、 留住及与顾客建立关系
顾客关系行销．竞争性行销策略．平衡消费者和竞争者导向
学习目标
讨论顾客价值与满意度，及公司如何吸引、维系及培育可获利的顾客。
阐释公司价值链、价值传送网路及全面品质管理在传送顾客价值与满意中所扮演的角色。
讨论透过竞争者分析以了解竞争者与顾客的必要性。
阐释以创造顾客价值为基础的竞争性行销策略的基础。
说明在成为真正的市场导向组织时，权衡顾客与竞争者导向的必要性。
顾客关系行销Ⅰ
传统的行销理论与实务一直专注在吸引新的顾客而不是留住现有的顾客。今天，吸引新顾客虽然仍是重要的行销任务，但其焦点己转向关系行销。
所谓的关系行销，指的是创造、维持及强化与顾客和利害关系人的坚强关系。
公司设计策略来吸引新顾客并制造与其进行交易的机会外，也致力于留住现有顾客并与其建立可获利的、长期的关系。
顾客关系行销Ⅱ
关系行销日愈受到重视的主要原因是：市场人口统计特征不断变动、愈来愈多实力雄厚的竞争者，及许多产业面临产能过剩的窘境。
公司亦体认到流失一位顾客不只是损失一笔销售而已，而是意谓损失该顾客终其一生可能再度光顾公司所有交易的总额。
顾客关系行销─ 吸引、留住及培植顾客Ⅰ
建立持久关系的关键在创造卓越的顾客价值与满意度。满意的顾客很可能是忠诚的顾客，而忠诚的顾客则更可能带给公司较大的业务占有率。
关系建立区块：顾客价值与满意度─当顾客面对数量及品类极其繁多的产品与品牌时，公司必须回答一个关键问题：顾客会如何从事选择的工作？顾客选择某项行销提供物的考量前提，是它可提供最大的价值。
顾客传送价值
顾客关系行销─ 吸引、留住及培植顾客Ⅱ
顾客价值
顾客传送价值指的是整体顾客价值与整体顾客成本二者间的差异。
顾客会向他所认知可提供最大顾客传送价值的公司购买产品。顾客会以四项标准来加总其价值─产品、服务、人员与形象。
整体顾客成本不仅包括货币成本，还包括购买者所投入的时间、精力与精神上的成本。
在此情况下，公司采二种方式改善其提供物：
1. 透过对其提供物产品、服务、个人或形象等利益加以延伸或扩充，借以提高整体顾客价值。
2. 藉由降低其价格或缩减购买者的时间、精力及精神方面的成本来降低整体顾客成本。
顾客关系行销─ 吸引、留住及培植顾客Ⅲ
顾客满意度
消费者对于行销提供物的价值会构成期望，并依据这些期望来判定其购买决策。
顾客满意度（customer satisfaction）指的是消费者对于特定商品所带来的功能特性能否符合其期望。
消费者对产品的期望是建立在下列基础上：过去购买经验、亲朋好友转述，及行销人员与竞争者所提供的资讯与承诺。
今日大多数成功的公司皆致力于提升期望水准─传送能迎合顾客需要的品质，并推行全面顾客满意度。
顾客关系行销─ 吸引、留住及培植顾客Ⅲ
顾客忠诚度与留住顾客
高度满意的顾客可为公司带来许多利益。满意的顾客较不具价格敏感度，会向其他人诉说公司及其产品的优点，以及维持较长一段时间的忠诚度。
顾客满意度与忠诚度二者之间的关系，在不同的产业与不同的竞争情境，会有所差异。 （如图）
当完全满意的顾客其满意度下降，则可能导致忠诚度大幅滑落。公司若想要维系其顾客，则必须专注于提升最高满意的顾客比率，因为愉悦的顾客会产生其对产品或服务的情感性亲密，并非只是理性的偏好，且会进而产生更高的顾客忠诚度。
顾客忠诚度与顾客满意度间的关系
顾客忠诚度与顾客满意度间的关系
竞争温和的市场，如那些法定的独占厂商所经营者、由很强大的厂商所主宰者、受到专利权保护的品牌等，不论顾客满不满意，他们都倾向于维持一定的忠诚度。这类厂商订定很高的价格，长期来说将导致顾客不满意。
因此，高度忠诚的顾客未必是高度满意的顾客，而与此同时，高度满意的顾客也未必保证就是忠诚的顾客。
顾客关系行销─ 吸引、留住及培植顾客Ⅳ
提升「顾客占有率」
行销人员不仅要吸引与留住优良的顾客，还要持续地提高其顾客占有率。他们希望顾客购买其产品类别的分额能增加，让公司成为顾客目前所购买产品的唯一供应商，或说服顾客购买公司的其他产品。
提升顾客占有率的最佳方式之一，是采用交叉销售（cross-selling），即从某一产品或服务的现有顾客，藉由销售他们额外的产品而获得更多的销售业绩。
顾客关系行销─ 建立持久的顾客关系
顾客关系层次与工具（一）
公司可依其目标市场的性质而建立不同层次的顾客关系─经济、社会、技术及法律的层次。
在一种极端的情形，公司拥有低边际利润的顾客，并与他们建立基本的关系；在另一种极端情形，当市场上的顾客人数少且边际利润较高时，公司可能想要与关键的顾客建立完整的合伙关系。
顾客关系行销─ 建立持久的顾客关系
顾客关系层次与工具（二）
今日，愈来愈多的公司正在发展顾客忠诚度与留住顾客的方案，包括：
藉由增加关系的财务性利益建立价值与满意度（奖酬常客等）或采行俱乐部行销方案，提供会员一些特别的折扣与其他利益。
增加社会性利益与财务性利益，公司藉由了解个别顾客的需要与欲望，及个人化产品与服务，来提高与顾客之间的社会性连结，再将其产品与服务加以个人化。
增加结构性关系及财务性与社会性利益，如企业行销者可能提供顾客某些特殊设备或电脑连结网路，以协助顾客管理其订单、帐单、或存货。
顾客关系行销─ 建立持久的顾客关系
顾客关系层次与工具（三）
行销的目的乃在吸引、留住与培植有利可图的顾客。因此，除了评估传送给顾客的价值外，公司亦应主动衡量个别顾客带给公司的价值。
公司一旦确认出有利可图的顾客后，便可创造一些具吸引力的提供物与特殊对待方式，期能终其一生将顾客与公司紧密地连结一起。
当顾客购买无获利的产品时，对公司而言将造成损失，这时候公司可采取的措施是：
提高无获利产品的价格，或干脆删除之。
尝试交叉销售一些可产生利润的产品给那些无获利力的顾客。
将这些无获利力的顾客，鼓励其转向竞争者购买。
顾客关系行销─ 建立持久的顾客关系
传送顾客价值与满意度
行销人员无法单独地传送卓越的价值与满意度，而是必须与公司的其他部门密切的合作，构成一有效的价值链（value chain），透过各部门执行设计、生产、行销、传送及支援公司产品的价值创造活动，提升绩效。
此外，公司欲获得成效，也唯有公司全体密切地与其行销系统的合伙者（如供应商、配销商及最终顾客）共同建立一个具卓越竞争力的价值传送网路（value-delivery network） 。
顾客关系行销─ 建立持久的顾客关系
全面品质行销（一）
顾客关系与公司获利力二者与产品和服务品质有密切的关联。品质水准愈高则顾客满意度愈高，公司得以订定的价格也较高。
品质改善方案通常可提高公司的获利力。因此，世界各国皆致力于品质推动，如日本的戴明奖、美国的Malcolm Baldrige国家品质奖、欧洲的ISO9000等等，都是各国用以鼓励公司推行品质实务设立的奖项。
美国品质管制学会对品质（quality）的定义是：某特定的产品或服务的整体特色与特征，他们能满足所期望需要的能力。
顾客关系行销─ 建立持久的顾客关系
全面品质行销（二）
区别性能品质与一致性品质非常重要。
性能品质(performance quality)指的是产品能执行其功能的水准。
一致性品质(conformance quality)意指产品的变异性小，且在传送某特定水准的性能上具有一致性。
全面品质管理(total quality management, TQM)盛行于1980年代，被视为是解决公司问题的万灵丹，其精髓在创造价值与顾客满意度。
竞争性行销策略
在行销观念中，公司以比竞争对手更好的方法满足目标顾客的需求而取得竞争优势。因此，行销策略不仅须考虑目标顾客的需求，也须考虑竞争者的策略。
竞争性行销策略的步骤包括：
竞争者分析（competitor analysis）
发展竞争性行销策略（competitive marketing strategies）
竞争性行销策略─ 竞争对手分析Ⅰ
为了规画有效的竞争性行销策略，公司须尽可能找出有关竞争对手的资料，尚须与实力相当的竞争对手在产品、价格、通路、促销上做经常的比较，公司借此才能洞悉潜在的竞争优势与劣势为何。
竞争性行销策略─ 竞争对手分析Ⅱ
确认竞争对手：公司最容易确认竞争对手的时刻，就在其他公司以类似的价格提供类似的产品和服务给相同的客户。许多公司常在「竞争者近视症」下被潜在竞争者打败而非现在的对手。
评估竞争者Ⅰ：每个竞争者皆有目标组合，公司应当要了解竞争对手其目前的获利力、市场占有率成长、现金流量、技术领先、服务领先及其他目标之间的相对重要性。此外，公司也应注意竞争者用于不同市场区隔的目标。
竞争性行销策略─ 竞争对手分析Ⅲ
评估竞争对手Ⅱ：行销人员须审慎地评估每个竞争对手的强处与弱点，并采取标竿设定的方式，将公司的产品和制程与竞争者或其他产业中的领先公司加以比较，期能寻求改善品质与绩效的途径。最后，公司须了解竞争者的特殊的经营哲学、内部文化、指导信念等。
竞争性行销策略─ 竞争对手分析Ⅳ
选择攻击与避开的竞争对手Ⅰ：公司可区分一些不同等级的竞争者，然后专注在其中一个等级。大部份公司偏爱以弱势竞争对手为目标，因为所需的资源与时间较少。而大多数公司会与实力相当的竞争者竞争，而非实力相差很大的竞争者。
竞争性行销策略─ 竞争对手分析Ⅴ
选择攻击与避开的竞争对手Ⅱ：竞争对手会带来一些益处，包括：有助于增加全面的需求、分担市场及产品发展成本、有助于新技术的合法化、降低反托辣斯的风险及改善与劳工或管制机构的谈判能力等等。当然，一些「具破坏性」的竞争者常会破坏市场规则，扰乱产业秩序。
竞争性行销策略─ 竞争策略Ⅰ
确认并评估主要竞争对手后，公司须拟定一套策略，使公司所提供的产品，在消费者心目中能优于竞争对手的产品，即能够带给公司或产品最大竞争优势的策略。
基本的竞争策略Ⅰ：波特(Michael Porter)提出四种基本的竞争性定位策略─三种赢的策略（全面成本领导、差异化及集中化）及一种输的策略（骑墙者策略）。




竞争性行销策略─ 竞争策略Ⅱ
基本的竞争策略Ⅱ
Michael Treacy及Fred Wiersema二位行销大师提出有关竞争性行销策略的新分类方式。他们认为，公司可藉由传送卓越的价值给顾客，以取得领导的地位。公司可追求卓越的作业、亲密的顾客、产品领导等三种策略中的任何一种称为价值锻炼(value disciplines)传送价值给顾客。



竞争性行销策略─ 竞争策略Ⅱ
竞争地位Ⅰ
厂商在目标市场所扮演的角色不一，包括：
市场领导者：即拥有最大占有率的公司。
市场挑战者：这些公司会努力地想提高市场占有率。
市场跟随者：这些公司只希望能维持市场占有率，并避免陷入船破人亡的情况。
市场利基者：专注在其他公司不会注意到的小市场区隔。
竞争性行销策略─ 竞争策略Ⅲ
竞争地位Ⅱ
市场领导者策略：大部份的产业都有一个公认的市场领导者厂商。此厂商拥有最大的市场占有率，且经常在价格的变动、新产品的导入及促销的密度上领导其他厂商。主宰地位的厂商想要维持其第一的竞争地位，必须采取三方面的行动：1. 寻找扩大总市场需求的方法。 2. 借良好的攻击与防卫策略来维持其现有的市场占有率。 3. 即使市场规模不变，厂商可设法更进一步扩张其市场占有率。



竞争性行销策略─ 竞争策略Ⅲ
竞争地位Ⅲ
市场挑战者策略：在产业中位居第二、三及更低名次的公司，可采取市场挑战者或跟随着二种竞争策略中的任何一种。市场挑战者须先定义公司所想要挑战的竞争者及其策略目标。公司须有某种优于领导者且可持久的竞争优势─以成本优势导致较低价格，或索取较高价格但提供较好的产品价值。挑战者也可避开领导者，转而以攻击与其规模相似的公司或地区性小公司。挑战者发动正面攻击（攻击竞争者最强之处）、间接攻击战术（攻击竞争者较弱的地方）。
竞争性行销策略─ 竞争策略Ⅲ
竞争地位Ⅳ
市场跟随着策略：公司采取市场跟随者策略可获得许多好处，市场领导者通常负担巨额费用于发展新产品和新市场、扩张配销通路和教育市场；市场跟随者则可学习领导者的经验，模仿或改善领导者的产品和行销方案，其投资额通常较低。但市场跟随者并非只是被动的模仿，而是须为自己发展一条不会引发竞争者报复的成长途径。公司须了解如何掌握现有顾客，并争取适当比率的新顾客，并于追随策略中取得平衡，以从市场领导者手中夺走一些顾客。
竞争性行销策略─ 竞争策略Ⅲ
竞争地位Ⅴ
市场利基者策略：几乎每个产业中都有一些小厂商，他们专精于服务市场利基，不追求整个市场，或较大的区隔市场，而是以区隔市场里的区隔为目标。利基者仍有利可图，因他们深刻了解目标顾客群，所以能比其他偶而在此利基市场销售的公司更能符合顾客的需求。因此，价值得以增加，也可订定比成本高很多的售价，达成高利润目标。利基的主要观念在专业化，公司可专门服务最终使用者、特定顾客等，或以地理区域利基者、品质价格利基者、服务型利基者等策略提升竞争力。
平衡消费者的竞争者导向Ⅰ
公司是否为主市场领导者、挑战者、跟随者或利基者，都必须密切注意其竞争者及找出能使它处于最有利竞争地位的市场竞争策略，且随时调整以适应快速改变的竞争环境。公司可采取以下导向：
1.以竞争者为中心的公司：指公司将其大部份的时间用于追踪竞争者的行动、市场占有率及试图找出对策来反击。其优点是：公司可训练其行销者随时保持警觉，以找出自己的弱处及祝争者的弱处；缺点是公司反应过度。
平衡消费者的竞争者导向Ⅱ
2.以顾客为中心的公司：在设计其行销计画时较着重顾客发展。此类公司有较好的定位来确认新机会，并且制定具长期意义的策略。经由观察顾客需要，集中资源于传送卓越价值给目标顾客。
3.以市场为中心的公司：此类公司须观顾客和竞争者，他们不能因注意竞争者就对顾客的核心焦点视若无睹。
公司导向的发展
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