李宁集团公司发展战略
李宁集团公司发展战略 管控模式研讨会(一)
发展战略需要管控架构的有力支持来确保实施
李宁集团发展策略总结
新的发展策略对于管控架构的要求
李宁集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程
李宁集团目前管控架构图
现有的管控架构已不能有效支持李宁集团的发展策略，有必要进行调整和加强
NIKE中国组织架构
Adidas － Solomon 中国组织架构
研究的总结及借鉴

李宁集团近期管控架构调整的主要原则
明确集团公司和业务公司的角色和职责
管控架构的调整要以保证2004年销售额目标的实现和加强李宁的核心能力为主要目标
以业务流程的优化和实现企业的总体目标为出发点，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系
在北体总经理下设立销售总监和营销总监，并通过清晰的职责和权限的界定以加强营销组织的有效性和合作
尽量保证组织结构的简洁和高度灵活性；减少组织架构的层级，以扁平化为主
将现产品经理的职责按照专业性进行拆分，通过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅
事业部为利润中心，但加强与大货资源的共享
在总经理下设立战略规划组，开始推行业务战略规划等管理流程
关键岗位应该任命具有相应能力的人才，确保现有人力资源得到充分利用
建议的李宁集团近期管控架构
企业集团和业务公司的定位必须明确，在近期应该是投资控股型的架构，集团不干涉业务公司的具体运营
近期业务公司组织结构的调整重点
营销组织模式研究 － 宝洁
宝洁营销组织模式借鉴
调整重点 一 营销组织的具体架构
李宁营销组织调整的主要方向
协调性：市场部和销售部分离，分别关注企业发展的长期利益和短期利益

整合性：区域或省公司统一管理区域或省内的各种通路业态

专业性：从渠道和品类两个角度在销售部下设立相应的对终端的支持职能

灵活性：对于重大的营销项目和公关活动，在市场部下设立临时项目组直接由市场总监管理；对于重要的客户和特殊的销售途径，由销售总监直管
市场部主要职能描述
销售部主要职能和相关的考核指标
加强中控能力及对销售人员的专业支持和管理
理顺销售部门的报告关系
明确总部、区域和门店的分工
建立市场部和销售部的协调机制 － 产品经理与产品支持部
现有产品经理管理范围跨度与实际的权利使其无法发挥应有的作用
按照产品价值链重新划分职责的范围
设立产品开发经理主管技术层面的设计
在职能性的组织架构中需要加强跨部门的沟通
事业部制在发展的初期必须借助于现有的资源，进行职能的共享
职能部门的变化

当销售额扩大到一定规模时，在中长期公司可以考虑转化成以产品业务单元管理为主的组织架构
主要职能的变化

李宁集团公司发展战略